打造情感投入的敬业员工格兰仕的人力资源管理.ppt

打造情感投入的敬业员工 格兰仕的人力资源管理 1 Proprietary Property of ChenXun 提纲 格兰仕如何打造情感投入的敬业员工 n前提：火车跑得快，全靠车头带 n核心：打造符合事业要求的团队 n基础：营造驱动敬业的工作环境 n总结：人力资源管理的生命线 2 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 小梁总谈问题管理（2005/3/24）： 问题的根源首先是领导者的问题 公司有问题首先是总裁办，其次是各个分公司总经 理，再次是各部门的头。 作为公司领导者，你自己的行为决定了下属的行为 ，低素质的领导必然产生一大批低素质的领导者。 3 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 1-1、梁庆德决定了格兰仕高层管理者的工作环境 开放的信息和对话 沟通基础上的信任 教练和监护人 对人性的充分尊重等 4 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 1-4、一把手从根本上决定了公司的工作环境 一把手 高层经理 一线经理 一线员工 高层经理的一线经理 一线经理的一线经理 一线经理 一线员工 5 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 2-1、一个雇主只能得到他配得上的员工 案例：91年进格兰仕的副总经理赵静： “吸引我的不是企业，而是老梁总，是老梁总对事 业的追求。我好像感觉到跟着这么一个长者能够学到 很多东西”。 6 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 3-1、管理者的大部分知识、能力等是跟上司学的 案例： v 梁昭贤的管理风格都是从梁庆德那里学来的 宽广的胸怀、极度的谦虚、领导艺术 长时间的工作、人情化的管理 v胡国邦说：为什么我们这帮老员工只有上班时间、没 有下班时间？因为每天下班最晚的是老梁总。 7 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 3-2、管理者的大部分知识、能力等是跟上司学的 若想让不讲效益的管理者来管好他们的副手和下 属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上依 赖于管理者的行为榜样，那些在工作中不讲效益的管 理者必然会给别人树立错误的榜样。 彼得德鲁克，管理大师 8 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 4-1、经理封顶企业要发展取决于企业家的突破 案例： v梁庆德：自我超越的典型代表（42岁创业、现在还学 英语等） v沃尔顿： 南非开普敦最大折扣零售店老板有一天收到了一封沃 尔顿征询函，希望能够到来拜访这位企业家，学习他 成功经营零售业的秘诀。 沃尔顿接待南美南美零售业协会参观。 9 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 4-2、“经理封顶”定理彼得德鲁克的观念 一个企业再好好不过它的经理。也就是说，企业 家（经理）的思维、知识和能力，构成了企业成长的 极限。 一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成 长被其所能达到的价值观所限制。 10 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 4-3、经理封顶战略大师迈克尔波特的观念 竞争战略 机会与威胁 社会期望领导人价值 强项与弱项 公司内部 公司外部 公司强项和领导人价值决定公司发展的上限 11 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 5-1反面案例：帕金森定律 帕金森通过长期的调查研究发现，一个不称职的官员 ，可能有三种出路： v第一种是申请退职，把位子让给能干的人； v第二是让能干的人来协助自己工作； v第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 12 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 5-1反面案例：帕金森定律（续1） 不称职官员的选择： v第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利 ： v第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手 ； v只有第三条路最适宜。 13 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 5-1反面案例：帕金森定律（续2） 结果： 不称职的官员 平庸的助手平庸的助手 更平庸的助手更平庸的助手更平庸的助手更平庸的助手 一大堆笨蛋！ 14 一、前提：火车跑得快，全靠车头带 n 一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况 启示： 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实 在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。 盖洛普公司几十年的科学研究得到了证实 15 阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时 就决定了，绝对不是四千年后才知道。 台湾鸿海集团董事长 郭台铭 商业周刊全球高科技百强第三名 16 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（17 ） n 梁庆德的自我超越 1-1梁庆德的魅力 v格兰仕俞尧昌副总：梁庆德用人高深莫测 v格兰仕员工节日间相互发手机短信开玩笑： 你恨他，就让他去做总经理 你爱他，就让他进格兰仕 你爱死他，就让他去听德叔的报告 17 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（18 ） n 梁庆德的自我超越 2-1平衡发展 平衡发展 锻炼身体 学习知识 历练情感 陶冶精神 保持健康 砥砺心智 处世之道 把握方向 18 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（19 ） n 梁庆德的自我超越 2-2 v1962年就开始当业务员，跑市场时，前面背20斤干粮 ，后面背书。在这样艰苦的工作中，他读了大量的书 。“从实际文凭看，我小学没毕业，10年下来，我从 社会大学毕业，可以打80分。” v格兰仕人都戏称梁庆德是“交通大学”毕业 学习知识砥砺心智 19 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（20 ） n 梁庆德的自我超越 2-3 v长期坚持早锻炼（早晨游泳） v每天凌晨2点7点休息时间，长期十几个小时工作 v现在69岁的高龄，年轻人还熬不过他。 锻炼身体保持健康 20 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（20 ） n 梁庆德的自我超越 2-3 锻炼身体健康投资 低危状态危险状态早期改变临床症状疾病不同后果 完全 健康 绝对 死亡 临床干预 预防干预（自己做） 应开始做健康投资 资料来源：中国协和医科大学黄健始教授 21 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（20 ） n 梁庆德的自我超越 2-3 锻炼身体健康投资 89% 27.89% 26.61% 14.17% 北京协和医科 大学对35-50岁 白领的体检报 告。其中北京 市中关村科技 人员的平均寿 命为53.3岁。 22 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（21 ） n 梁庆德的自我超越 2-4 梁庆德精神上的追求是随着其人生的磨练不断成熟: v刚参加工作:如何把工厂的大包袱背好，给工厂 分忧解难，改善工人的生活。 v 1978年荒滩创业:希望创造机会让自己地方上能有一 个好日子过。 v进入家电业后：我们没有能力使人们富裕起来，但要 竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。 陶冶精神把握方向 23 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（22 ） n 梁庆德的自我超越 2-4 v意志坚定：专一不留后路 案例：梁庆德认为：有后路，做事就会犹豫 v事业第一、金钱第二 案例：梁庆德：退休后回到厂里只希望有杯茶喝 陶冶精神把握方向外在表现1 24 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（23 ） n 梁庆德的自我超越 2-4 v胸怀大志 案例：建亿元工业区（遭嘲笑）；做全球冠军 要求员工看钱王： 说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我 ；我将何以处之？ 容他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过 几年看他。 陶冶精神把握方向外在表现2 25 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（24 ） n 梁庆德的自我超越 2-4 v胆识和长远眼光 o 胆识：产业转移、降价等 毛主席：知识分子里没有硬骨头 李嘉诚用人非常强调胆色 (有胆识、忠诚、能力是企业的支柱) o长远眼光：十年才能有所作为 陶冶精神把握方向外在表现3 26 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（25） n 梁庆德的自我超越 2-5、 v极度的谦虚和低调 案例：格兰仕有人给老梁总建议，由于以下原因，公司 应该造“神” ： o公司资源有限，不能给员工太多物质激励，从而会影 响员工持续的工作动力。 o造“神”让员工崇拜，以“神”的力量来推动员工。 历练情感处世之道外在表现1 27 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（26 ） n 梁庆德的自我超越 2-5、 v极度的谦虚和低调 案例：梁 ：造“神”是短期行为，对企业有极大的伤害 o神都是正确的，不能超越，所以企业不能集众人之智慧； o神都是正确的，企业无法自我超越。 o企业的神总会离去。宗教和企业是两个概念，市场每天都在变化 。 o激励人不能靠神，真正的领袖是发自内心的。 o造神的人是内心空虚，用“神”来弥补自己的不足。 历练情感处世之道外在表现2 28 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（27 ） n 梁庆德的自我超越 2-5、 v诚信务实 案例：对代理商补水；发节日过节费等。 v尊重人性，以心待人 案例：离开格兰仕的员工说格兰仕好。 v充分考虑他人利益 案例：风险自己承担、有利让给大家 历练情感处世之道外在表现3 29 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（28） n 世界卓越研究比照第五级经理人研究 3-1、第五级经理人的素质 v 谦逊的品质和职业化的坚定意志 v 有雄心壮志，并将公司的、而非他们自己的利益放在第一位。 v 培养接班人，为公司以后更大的成功做好铺垫。 v 令人折服的谦虚 v 永不放弃的决心 v 表现出一种工人式的勤劳 v 把成功归于别的因素，而非自己。当业绩不佳时，责备自己，承 担所有的责任 。 30 一、前提：火车跑得快，全靠车头带（29） n 总结： 顶级人士最核心的东西：意志、谦逊 案例： v韦尔奇：没有坚定的意志，你根本就没有资格谈卓越 v张国庆与王石关于万科在主导权之争 31 二、核心：打造符合事业要求的团队（1） 1、选择有“悟性”的人 1-1、梁庆德的“悟性” v庆德认为是一种领悟能力、思维能力和学习能力，能 够触类旁通。 v案例：梁庆德很早就认为有“悟性”的人 生产部的总经理助理张建忠 其他：赵静等 32 二、核心：打造符合事业要求的团队（2） 1、选择有“悟性”的人 1-2、各行各业的“悟性”现象 v美国一流篮球运动员达10万，只有约300人达到超一 流的水平 v每一百个徒弟修炼少林72绝技，只有1-2人有大成； 同一武术流派世代相传的过程中，总要出几个大师。 v科学艺术领域、各行各业莫不如此 33 二、核心：打造符合事业要求的团队（3） 1、选择有“悟性”的人 1-3、 “悟性”权威研究介绍 v德鲁克的观念 将优势定义为长处，即你所擅长的工 v柯林斯(James C. Collins)的观念 内在性格和天赋能力,不是专门知识、背景和实际技能 v盖洛普的研究 优势是指做某件事情的持续的近乎完美的表现 34 二、核心：打造符合事业要求的团队（4） 1、选择有“悟性”的人 1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组成 项项目内容属性 知识 通过学习掌握的事实 类知识（内容） 在实践中积累和保持 的经验 性知识 能够改变 很容易被教会 技能 做一件事的步骤是经 验型的知识规 范化 能够改变 很容易被教会 才干 是贯彻贯彻 始终终、并能产产 生效益的思维维、感觉觉 和行为为模式 经经久不变变 与众不同 35 二、核心：打造符合事业要求的团队（5） 1、选择有“悟性”的人 1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组成 v为什么才干经久不变和与众不同 什么在你身上创造了贯穿始终的行为模式？你不喜 欢现有的模式，能换一个吗？答案是： o你的模式由你的大脑中的连接形成； o到了一定的年龄，你是不能换一个全新的设计的。 36 二、核心：打造符合事业要求的团队（6） 1、选择有“悟性”的人 1-4、近十年来神经科学研究证实： 神经学认为：“行为取决于大脑神经元之间的正常 联接的形成。”用通俗的话说，你的“突触”（synapse ）决定了你的才干。 “突触”（synapse）：一个突触是两个脑细胞（神经 元）之间的联结，其作用是使细胞相互沟通。 我们目前掌握的有关人脑的知识，有我们目前掌握的有关人脑的知识，有90%90%是近十年获是近十年获 得的。得的。 美国国家精神卫生研究院院长刘易斯美国国家精神卫生研究院院长刘易斯 贾德贾德 37 二、核心：打造符合事业要求的团队（6） 1、选择有“悟性”的人 1-4、图：人大脑神经元的成长 每秒增加9500个！ 出生时有1000亿个， 中年后期仍只有这么多。 神经元1000亿个 1个 42天 120天 怀孕42天，第一个 神经元诞生 怀孕120天，神经元 达到1000亿个 怀孕天数 38 二、核心：打造符合事业要求的团队（7） 1、选择有“悟性”的人 1-4、图：大脑突触联结的形成 3岁 16岁 突触联结 60天神经元开始联结 三岁，1000亿个神经元中，每个 与其它建立了15000个突触联结。 到16岁，一半被忽视的联结消失 1000亿个15000个 60天 39 二、核心：打造符合事业要求的团队（8） 1、选择有“悟性”的人 1-4、才干为最牢固的突触联结 在你的一生中，你的大脑的确保持了一些早期的 可塑性。然而，你的精神网络的形成及其强弱不等的 各种联结在你十二、十三岁后不会有大的改变。 你的遗传基因和童年的早期经历帮助你挑选若干 更为顺畅和实用的联结或许是竞争联结，也可能 是好奇联结。你反复受到这些联接的吸引，继而使它 们变得越来越强固。 40 二、核心：打造符合事业要求的团队（9） 1、选择有“悟性”的人 1-4、才干为最牢固的突触联结 由于我们贯穿始终的思维、感觉或行为模式来源 于我们独特的精神网络，这一网络如同一个过滤器， 对我们接触的世界进行整理和过滤，促使我们关注某 些刺激，而对其他刺激却完全不予理睬。因此，我们 对世界的理解是个性化的。 案例： 你和几个朋友到餐厅吃饭，每个人的行为都不同 41 二、核心：打造符合事业要求的团队（10 ） 1、选择有“悟性”的人 1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织 案例： 儿童教育的研究：儿童潜能的递减法则 每个动物的潜能都有自己的发达期，而且这种发 达期是固定不变的。无论哪一种潜能，如果不让它在 发达期发展的话，那么就永远也不能再发展。 42 二、核心：打造符合事业要求的团队（11 ） 1、选择有“悟性”的人 1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织 案例： 小鸡“追随母亲的能力”的发达期大约是在生后4 天之内，如果在最初4天里不让刚生下来的小鸡跟在 母亲身边，那它就永远不会跟随母亲。 小鸡“辨别母亲声音的能力”的发达期大致在出 生后8天之内，如果此时不让它听到母亲的声音，那 么它就也就永远枯死了。 43 二、核心：打造符合事业要求的团队（12 ） 1、选择有“悟性”的人 1-4、盖洛普的“优势”由才干、知识和技能组织 案例： 小狗“把吃剩下的食物埋在土中的能力”的发展 有一定的时限，如果这段时间把小狗放在一个不能埋 食物的房间里，那么它就永远不会具备这种能力了。 宝贵的儿童潜能如果不在其发达期给它发展的机 会，也会一个个枯死！ 44 二、核心：打造符合事业要求的团队（13 ） 1、选择有“悟性”的人 1-5格兰仕基于才干的用人绩效 姓名“悟性”业绩 陆荣华生产管理无人企及的低 成本 赵 静销售全球第一市场 份额 俞尧昌宣传策划家电行业第一 名嘴 45 v案例波特曼丽嘉酒店（The Ritz-Carlton） 二、核心：打造符合事业要求的团队 使用天赋才能案例 在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工 Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并 用各国语言和他们热情地打招呼。 目前他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby ）。“我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说 道 46 二、核心：打造符合事业要求的团队（14 ） 1、选择有“悟性”的人 1-6第一流的公司充分重视人的才干案例 v美国摩托罗拉公司和麦肯锡咨询公司的招聘 v微软公司CEO鲍尔默在招聘人员时最喜欢问的一句话： “什么能够给你快乐？” （如果我问你最好的朋友你的长处在哪里，他会怎样评价） 47 二、核心：打造符合事业要求的团队（16 ） 1、选择有“悟性”的人 1-7、“悟性”对我们的启示 v把人看错和用错，再关心和培养也无济于事 ！ 48 二、核心：打造符合事业要求的团队（17 ） 2、选择对格兰仕有感情的人 2-1、一个人十年才能真正融入一个企业 v梁庆德说：“如何去挑选，在我们企业各个管理层中 进行挑选，被挑选的人是对格兰仕有充分感情的人， 这点很重要。如果对格兰仕没有感情，他觉得是苦差 ；如果有感情，他觉得对他重视、爱护、培养。” v案例：海外市场部经理李淑玲 49 二、核心：打造符合事业要求的团队（18 ） 2、选择对格兰仕有感情的人 2-2、职业军官与职业经理人 v 短视的“职业军官”的观念，催生出“职业经理人 ”的跳槽行为：先到一个大企业镀镀金，提高自己的 身价，然后在跳槽到另一家，谁付费高，就为谁打仗 ，三、二年内实现经理人价值。 这种跳来跳去的做法，不能真正融入一个企业， 没有深厚的群众基础，就走上了一个平台，是没有根 基的，平台下面是空的。 v案例：有些MBA学生 50 二、核心：打造符合事业要求的团队（19 ） 3、从内部选拔人才 3-1、高层全部从内部选拔最高起始职务为经理 姓名职务进公司日期 梁昭贤常务副总1991 陆荣华副总1992 赵静副总1991 俞尧 昌副总1995 陈曙明副总1978 陈锦聪副总1981 胡国邦副总1979 51 二、核心：打造符合事业要求的团队（20 ） 3、从内部选拔人才 3-2、案例 v柯林斯在从优秀到卓越中所研究的卓越公司，只 有4.76%的首席执行官是外来者；而在一般的对照公 司，外来者的比例高达30.77%。 v在全球500强大企业，70%的管理人员都是从内部提拔 的。 52 二、核心：打造符合事业要求的团队（21） 4、长期培养 4-1、十年才能有所作为 v陈曙明：用耐心、金钱培养 v梁昭贤 v赵静 53 二、核心：打造符合事业要求的团队（23） 5、格兰仕团队的特点 v高度的事业心和团队精神 v高度的稳定性和战斗力 v低廉的成本：稳定性、敬业、节俭和相对较低的收入 54 二、核心：打造符合事业要求的团队（24） 总结 v选择有悟性的人 v选择对公司有感情的人 v从内部提拔 v长期培养 55 二、核心：打造符合事业要求的团队 案例 v联想搭班子、定战略、带队伍：基于这批人自身的特 点定出最能发挥这批人长处 v全球十大风险投资家的投资之道 v早期君安证和蔚深证的发展 v旧上海青帮头目杜月笙的“成功”之谜 56 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-1、稳健经营确保稳定工作环境 v让员工感觉到有一个长远的工作和发展的信息，从而 产生安全感和忠诚度。这种忠诚度会促使员工自发性 地为组织的利益付出额外的努力。 v刁伟国：“老梁总有一个稳健的经营思路。丰收的年 份奖金工资多一点，但不很多，不是分光吃光；不好 的年份差一点。这样使企业有一个以丰补欠的效果和 抗风险的能力。所以在外人看来格兰仕是一个很稳健 的企业。” 57 案例分析：安居乐业案例分析：安居乐业 访胡学章（继电器车间主任）：访胡学章（继电器车间主任）： 我当时家里五口人，一个打工的要建个房，是相当困难的 事。他找了块地皮，建了五十栋。先住，慢慢供个楼。一生人 建栋房，倾家荡产，一个打工的，很难的。他说：“公司先给你 们建了，你们慢慢还。”如果不是这样，我现在也还是住得破破 烂烂。 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 58 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-1、稳健经营确保稳定工作环境案例 v王石说：“倘若你是当事业来做你的工作，那无论如 何不能没有一支稳定的队伍，而首先，你要给队伍一 个稳定的环境，否则难成大事。” v盖茨：400多亿美元的现金储备，且每月以近10美金 的速度增长。 59 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-2、与行业比较倒三角的薪酬结构 员员工级别级别工资资股权权激励 高层层管理人员员低于行业业平均水平 享受 中层层管理人员员等于行业业平均水平享受 底层员层员 工 等于或高于行业业平均水 平 不享受 60 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-2、薪酬结构案例 v首席执行官和高管，如果你付给自己很多钱，这样做 除了招致嫉妒以外好像别无他用。 o早期的平安证券；（麦肯锡高层年薪60万对60个1万 ） o早期的科龙：2002年5月，当中央电视台“经济半小 时”栏目就“科龙年报巨亏与高层年薪奇高”反差问 题到科龙公司采访时，科龙朴实的中层干部和车间工 人不谋而合用了“无比愤慨”一词。 61 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之一 v用真心关心员工从生活细节入手 1块5毛钱的饭菜、5毛钱看病吃药、给工厂员工修一 个二星级的厕所、给员工修建摩托车车库等等。 v案例：新员工张红梅的感受 62 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之二 v工作上的关怀与支持从细节入手 老梁总对赵静、赵静对离职员工的关心 v如何能把那种人与人之间温暖的感觉，传到上万人的组织？ 从梁庆德开始，每个人再做周围人的老师，像瀑布一样奔 泻下去。如此逐渐造成一种人情化的文化环境，每个人会觉得这 是个温暖而有人情味的地方，这个地方不只是被条条规章所控制 ，而是凭着几条大家诚心信仰的原则和典范来做事。 63 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之三 v平等融洽的人际关系 像一个和睦的大家庭，年轻人都亲切地称梁庆德为“ 德叔”、称梁昭贤为“贤哥”、称俞尧昌为“俞老师 ”。 64 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之一 v民主的决策氛围一种激励方式 从制度上保证。 梁庆德甚至说：“不恰当的地方可以骂娘。” 65 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之二 v尊重员工的劳动价值 一种非常重要的激励手段和领导艺术 v案例一：梁庆德教育赵静尊重老员工 66 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之二 v尊重员工的劳动价值 案例二：老梁总对促销员的尊重 o对促销员的定位：你们是改变中国人传统烹调习惯的 关键人员，是提升中国老百姓生活质量、实现格兰仕 目标的关键人员。 o如何对待促销员：今天，我站在酒店的大门口，带领 我们的管理队伍和沈阳营销中心的全体同事列队欢迎 大家，欢迎我们的兄弟姐妹。（阵地经理） 67 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之二 v尊重员工的劳动价值(续） 案例三：小梁总与宁波商场促销员小张的四次握手 o第一次：小张看到一个小平头男子走过来与她握手问候，看到商 场老总与他打招呼，才知道是小梁总； o第二次：小梁总走到主通道地堆，看到这里都是格兰仕产品， 梁昭贤回过头紧 握了一下小张的手； o第三次：小梁总走到大家电部门，发现 那里也全是格兰仕微波 炉，他又和小张握了一下手。并询问 小张的上司本年度回厂 开庆功会的促销员 名单上有没有她的名字？得知有她的名字时 ，他高兴地说：“我们在厂里再见。” 68 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-3、尊重人性的工作环境之二 v尊重员工的劳动价值(续） 案例三：小梁总与宁波商场促销员小张的四次握手 o第四次：一行人走远了，小张沉浸在刚才握手的喜悦中，突然看到梁 昭贤返回，快步走到跟前再一次和她重重握手。原来他在下楼乘电梯的 途中，又看到了格兰仕的产品！ 一家商场要形成这样的销售规模，其间的辛苦和汗水可想而知，可是所 有的心酸和委屈都在握手中化解，激起一线人员顽强拼搏的干劲。 案例：宋朝一个将军帮士兵吸脓的故事 69 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-4发挥潜能的用人机制之一 v信任员工，提供机会 案例一：格兰仕企划部的副经理陈娟的故事 70 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂繁殖”制度（一） “老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，在新 人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人”，改去 开发新的市场。老的市场难度低，可以供“新人”练本 领，但提成要低一些，而新市场开发难度大，由能力 强的“老人”去开发，提成高，而且给予很高荣誉。 71 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂繁殖”制度（二） 具体操作 v将业务员分5级（根据业务能力） v将市场分5类 （根据市场发育程度） 72 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 案例二：“分裂繁殖”制度（三） 具体操作 人 员 市场 12345 1100%90%80%70%60% 2110% 100%90%80%70% 3120% 110% 100%90%80% 4130% 120% 110% 100%90% 5140% 130% 120% 110% 100% 73 三、基础：营造驱动敬业的工作环境 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-4发挥潜能的用人机制之二 v因才适用开放式的人才选拔机制 一为自荐： 书面的形式写出自己的优势、才能、经验和专长，并 指出你的工作希望和意向；自荐领导岗位，则还需要 提出详细的“施政方案”。 74 三、基础：营造驱动敬业的工作环境（19） 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-4发挥潜能的用人机制之二 v因才适用开放式的人才选拔机制（续） 二为推举。在自荐的同时，还可以推举他人。 三为提议。对公司的用人机制有何建议、怎样的用人 机制才能体现人的价值等，都可以畅所欲言，提出自 己的想法和意见。 75 三、基础：营造驱动敬业的工作环境（20 ） 1、格兰仕驱动员工拼搏的因素 1-4发挥潜能的用人机制超过预期的业绩 v案例一：总经理助理董锋 v案例二：海外市场销售部 76 三、基础：营造驱动敬业的工作环境（21 ） 2、国际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评 2-1研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素 为十二个问题 n我知道对我的工作要求吗？ n我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ n在工作中，我每天有机会做我最擅长的是吗？ n在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ n我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ n工作单位有人鼓励我的发展吗？ 77 三、基础：营造驱动敬业的工作环境（22 ） 2、国际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评 2-1研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素 为十二个问题（续） n在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ n公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ n我的同事们致力于高质量的工作吗？ n我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ n在过去的三个月，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ n过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 78 三、基础：营造驱动敬业的工作环境（23 ） 2、国际研究比照吸引优秀员工的工作环境测评 2-1研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素 为十二个问题（续） 12个问