部门职责梳理及职位说明书撰写-美世.ppt

目录 1、为什么要进行部门职责梳理 2、如何进行部门职责梳理 3、部门职责与岗位匹配 4、如何撰写职位说明书 n通过岗位描述与岗位评估进 行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来 n通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来 n通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来 n通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来 人力资源规划分析 能力建模与评估 组织调整 组织结构 付薪能力分析 总体薪酬结构 企业目标调整 结果分配 企业战略分析 目标分配 组织分析 职责分配 岗位澄清 人才发展 薪酬 岗位评估 绩效评估 目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 1、为什么进行部门职责梳理和修订职位说明书 公司组织架构调整 按照客户分类调整组织架构 成立大区市场部 拆分八个大区，渠道下沉，职位角色发生变换 理清模糊地带和交叉区域 部门职责与岗位匹配不统一，例如每个大区市场部经理、销售部 经理的职责范围不一致，分配工作因人而异。 2、如何进行部门职责梳理 n部门职责满足公司战略的要求 n部门间没有职责重叠 n部门没有职责缺失 n部门间信息流通顺畅 n发挥该部门专业特长 n责权利平衡 部门职责的要求 明确部门宗旨 分析部门关键职责 分析部门現有工作流程 分析部门现有的岗位 l战略解码 l使命和目的 l为实现企业战略目标和构建关键能力应作出哪些贡献？ l部门的关键角色和职责是什么？ l 部门主要成果和业绩目标是什么 为实现业绩目标，需要做哪些事情或者工 作流程？ l为实现部门的关键职责，需要什么样的关键岗位？ l关键岗位的职责是什么？ 校正相关信息 l根据对标和内部专家判断，校正相关信息 2、如何进行部门职责梳理 部门职责分析的维度 Mercer Human Resource Consulting 招聘/调调配招聘计计划 组织实组织实 施社会招聘 开拓维护维护招聘渠道 确定招聘方案 实实施社会招聘联联系渠道，发发布信 息 筛选简历筛选简历 初试试 复试试 报报批 通知、签约签约 总结总结招聘完成情况 新员员工管理制定新员员工管理方案 报报到手续续的办办理 组织实组织实 施新员员工实习实习工作 新员员工评优评优及表彰 新员员工转转正手续续的办办理 培训训培训训体系构建建立公司培训训管理办办法和管理流程 建立完善模块块化的培训课训课程体系 培训训需求分析进进行公司年度培训训需求分析 进进行针对针对性的培训项训项目需求分析 第一级第二级第三级第四级 2、如何进行部门职责梳理 部门职责树示例-人力资源部 完成 执行 保证 建立 分配 建议 参与 实施 分析 分类履行 跟进 评估 批准 计划 推动 指派 控制 提供 发起 协助 统筹 提议 维护 审核 委任 检讨 管理 授权 决定 指导监督 激励 提议 发展 服从 协商 提供 / 支持 指导 测试 组织 审核 培训 预测 收集 2、如何进行部门职责梳理 撰写部门职责树时，尽量使用具体的行为动词 调研拟定 评估审核 开发提议 建议计划 提供意见决定 组织 实施 思考决定 执行、实现 指导 控制 实施监督 修改 职责撰写 体现行为程度的动词，在不同阶段使用，供参考： 2、如何进行部门职责梳理 部门职责 1 部门职责 2 部门职责 3 部门职责 4 部门职责 5 部门职责 6 部门职责 n 岗位1岗位2岗位3岗位 n 职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和岗位的归属关系 对现有的组织和部门进行职责匹配分析，目的是分析、澄清部门内职责执行过程中， 各相关岗位之间的职责关系。目标是使职责划分有助于提高流程效率，分清职责边界 ，以加强合作，减少误解或扯皮现象 3、部门职责与岗位匹配 岗位工作量 必须饱满 1 每个岗位经职责匹配后的工作量必须饱满 体现决策层 次 2 在职责匹配时，用词必须精确，需要体现专业决策点和管理决策点 在不同岗位上的分布 避免职责重 叠 3 避免不同的岗位承担同样的工作职责，并且职责分解必须保证“穷 尽而不遗漏” 确保信息流 通顺畅 4 职责匹配必须保证不同岗位之间的信息流转通畅 服从内控机 制 5职责匹配时，必须考虑公司的内控体系，必须将不相容的职责匹配 到不同的岗位上 考虑岗位要 求 6 职责匹配必须基于部门内部工作效率的需要，而不是考虑现有在岗 人员的情况 为有效进行职责匹配，必须遵循一些原则： 3、部门职责与岗位匹配 A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并确保 该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该 活动，不一定需要亲自完成它 P参与(Participate)：做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力 职责匹配的工具ARPCI 3、部门职责与岗位匹配 守门员后卫前锋 进攻IPR 防守R*R*I 角球IP/R*R*/P ARPCI应用举例： 3、部门职责与岗位匹配 n无直接关系的可以留空，不填； n确定的重点是R和P n参照组织架构图，尽量使A和R在一条汇报线上； n每一职责/活动都有、而且通常只有一项R（负责）。因此，必须就此项R 形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下方法决定： 将职责继续细分（最常见的方法），直至该项职责由一个岗位负责 将R上移给上级主管（不一定是最好的方法），由上级主管承担 上级决定将R给谁 ARPCI的运用规则 3、部门职责与岗位匹配 样 例 ARPIC应用举例，供参考： 3、部门职责与岗位匹配 职责树职责树总监总监 人事副 总监总监 人力 资资源 主管 培训训 主管 招聘 主管 人事信 息专专 员员 薪酬福 利主管 薪酬福 利专员专员 人力资源规 划 公司人员编制 计划的制定 分析公司经营计 划对人力 资源的影响，形成年度人 员配备计划 ARP CPI 人力资源结构分析 AP PR 员工流失率和自然减员分 析 AR P 人力资源管理 平台的构建与 优化 跟踪了解行业人力资源动 态 ARPPPIPI 提出公司人力资源管理平 台构建的方案并进行持续 优化 RPPPP P Mercer Human Resource Consulting 4、如何撰写职位说明书 职责树职责树总监总监 人事副 总监总监 人力 资资源 主管 培训训 主管 招聘 主管 人事信 息专专 员员 薪酬福 利主管 薪酬福 利专员专员 人力资源规 划 公司人员编制 计划的制定 分析公司经营计 划对人力 资源的影响，形成年度人 员配备计划 ARP CPI 人力资源结构分析 AP PR 员工流失率和自然减员分 析 AR P 人力资源管理 平台的构建与 优化 跟踪了解行业人力资源动 态 ARPPPIPI 提出公司人力资源管理平 台构建的方案并进行持续 优化 RPPPP P 根据ARPCI的分析结果，归纳整理，并描述各具体职位的职责 4、如何撰写职位说明书 职位名称 请与公司发布的组织架构中的职位名称保持一致 所属组织机构直接上级 所属功能组直接下属人数 目前岗位担任者间接下属人数 参考职级（由人力资源部填写）制作日期 职位目的 用一句话简述职位存在的目的，简述结构为：为了（目的），在（限制范围），动作（所作的工作 ） 举例：为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率，在公司的经营发展方向和产品战略影响，制定营销 策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量 职位关键职责 根据部门职责与岗位匹配表中，本职位所对应的职责来描述，先描述所审批（A-V）、负责(R)的职责， 其次再描述参与(P)的职责。一般而言，员工的职责不超过