中会主题报告(张总).ppt

打造卓有成效的管理团队 以干部成长带动江西平安的成长 张志鹏 2011年7月 在一个现代的组织中，如 果一位知识工作者能够凭借其 职位和知识，对该组织负有贡 献的责任，因而能实质地影响 该组织的经营能力及达成的成 果，那么就意味着他是管理者 。这样的一位管理者，不能仅 以执行命令为满足，他必须能 做决策，并承担起做出贡献的 责任，只要他有一天身为管理 者，就不能忘记他的标准、目 标和贡献。 【美】彼得德鲁克 目 录 这些困惑可能产生的原因 如何成为卓有成效的管理者 我们在管理中常见的困惑 我们都是管理者，但在实际 工作中往往因为各种各样的原因 ，会有很多力不从心的时候。 好的管理仅靠天资聪明、工 作努力、知识渊博是不够的，我 们在日常的管理中往往会陷入各 种各样的管理误区，其结果就会 表现在尽管我们努力了、流了血 、流了汗，到最后还是要流泪。 所以好的管理的第一步，就 是从正确认识开始 小A刚刚晋升了，本是件值得高兴的事情，但他发 现最近工作得很累，事情多得怎么都做不完。很多上 级领导交代的紧急又很重要的事情，小A觉得自己做会 比交代给下属要节省时间，所以很多事都亲力亲为。 久而久之，他发现上级领导总不定时的交代一些紧急 的工作，而下属碰到困难只会呈现问题，不知如何解 决，结果他成为了整个团队里最忙的人 案 例 你会不会有这样的困惑呢？ 每天都很忙，但往往不知道自己在忙些什么 虽然知道自己的问题出在什么地方，但是却总是犯同样的错误 用了别人或自己以往成功的经验，却发现不能成功了 事前都做了规划和部署，但总达不成目标 有很多正确的工作方法和模式，但却没有时间实践 清楚知道自己的目标，但是队伍却不知道 很多紧急事情自己处理比交给员工处理效率高很多，但自己的事情越来越多 经常处理员工反馈的突发性问题 员工总是抱怨把别人的工作分给他做 不同科室的员工指标不同，很难做到统一、公平的评估 员工之间的工作量很难评估，也很难平衡 队伍的意见和自己的意见经常相悖，难以达成共识 总感觉事情是以前做过的，但却每次都当成一个新课题，从头开始做 想 事 做 事 带 队 伍 职 业 素 养 作为管理者，职位要求我们肩负起管理的职责。我们的价值不仅在于 任劳任怨、埋头苦干，也不仅在于提供各种精专的知识、工具、观念和术 语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意 识，促进组织产生成果。 往往这些困惑和困难致使我们的管理绩效大大下降，克服和解决这些 困惑还有困难，才能让我们的管理发挥作用，而找到产生这些困惑和困难 的原因才能帮助我们解决问题！ 目 录 这些困惑可能产生的原因 如何成为卓有成效的管理者 我们在管理中常见的困惑 迷途羔羊型 （找不着北型） 闭门造 车型 想事的问题 表象背后可能产生的原因 拍脑袋型 表象背后可能产生的原因 小毛驴拉车型 踢皮球型 半桶水型 一根筋型 世外桃源型 甩手掌柜型 （彻底授权型） 口号震天型 （语言上的巨人型 ） 没事找抽型 做事的 问题 退休干部型 表象背后可能产生的原因 带队伍 的问题 自我降级型 （单枪匹马型） 黑寡妇型 表象背后可能产生的原因 口无遮拦型 刀枪不入型 （拒绝成长型） 自我膨胀型 屡教不改型 胸无大志型 返老还童型 黑哨型 胆大包天型 职业素养 的问题 洗洗睡型 目 录 这些困惑可能产生的原因 如何成为卓有成效的管理者 我们在管理中常见的困惑 1、正确认识“我”的作用 2、清晰平安干部任用和选拔的标准 3、掌握成为卓有成效管理者的方法 清楚自己的定位和职责借助分公司支持 管理者的工作必须要卓有成效，在我们现阶段担任管理职位的人中，真正卓 有成效的人并不多见，要成为卓有成效的管理者，在很大程度上取决于管理者的 观念和行为方式，致力于把事情做正确，包括清晰知道卓有成效的标准、自我的 职责和定位、自我学习、自我约束，等等；为组织的整体目标以及下属的成长和 完成目标承担责任；不然，就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。 【美】彼得德鲁克 管理者卓有成效的管理者 团队 我 技术、方法结果=XX 正确认识“我”的作用 成为卓有成效最大的变量 团队的成长取决于“我”的成长 江西平安的成长取决于干部的成长 清楚平安干部选拔的标准 业 绩 贡 献 能 力 素 质职 业 素 养 平安干部选拔任用模型 任务 达成 想事 规划思维 决策能力 做事 执行力 影响能力 专业能力 带人 组织领导 人才培养 创新能力 文化适应 自律 遵纪守法 公正廉洁 使命 目光远大 进取心 责任心 增长 趋势 关键任务完成 KPI达成 投产比/费用率 管理平台 市场潜力 沟通协调 经营 品质 风险程度 结果导向 学习领悟 业绩贡献平安选拔干部的前提 业绩贡献具体维度具体表现 业绩 贡献 任务达成 -Strategic 经营品质 -Continuous 增长趋势 -Challenging 1.关键KPI与重点工作是否完成？ 2.为所在单位整体目标/战略实现做出的贡献有哪些？ 3.绩效排名前40%/70%/后30%/后10% 1.业务规模、利润、品质、风险是否均衡协调？ 2.是否搭建可持续发展管理平台，提升经营管理水平？ 1.三比：比市场、比标杆、比自己 2.是否有培育创新的业务的模式、领域 正确理解业绩贡献的三个层次： 结果导向用正确的方法做出结果可持续的发展 清楚平安干部选拔的标准 能力素质平安选拔干部的核心 能力素质具体维度 具体表现 想事 规划能力 分析决策能力 学习与创新能 力 做事 专业能力 执行能力 具体动手能力 沟通影响能力 带队伍 组织领导能力 人才培养能力 是否对自己经营领域的业务模式和发展思路有清晰的认识 是否制定了非常明确的目标和时间计划，有详尽的行动计划 是否能够在较短的时间内作出决定,是否敢于承担决策的责任 对所负责业务或管理是否有进行创新，包括新的商业模型、产品或新的组织架构、制度 ，或新的管理手段、方法等 是否掌握促进目标达成的基本工作思路、方法和技能，能深入细节并进行具体操作 是否具备本专业核心知识，对专业问题有良好的判断力，并能很好地应用与传承 是否有建立系统、整合的资源平台，有效管理、调动、激励团队成员团结、带领部属达 成工作目标 是否有主动培养下属的意识，具有很强的辅导下属的技能，并能推动层层辅导 团队人才梯队是否成熟，后备力量是否充足 是否能根据既定计划严格落实上级任务，善于有效追踪并促进结果的达成 是否具备极佳的沟通意识和能力，对各种沟通对象，都具说服力，并获得的支持和协助 清楚平安干部选拔的标准 职业素养平安干部选拔的底线 职业素养具体维度具体表现 使命 目光远大 进取心 责任心 自律 遵纪守法 公正廉洁 1.是否有抱负，有追求 2.是否目光长远，有远见卓识、不片面追求眼前利益 1.是否总是建立高目标，自我要求高， 始终追求更卓越的表现与业绩 2.是否对工作要求精益求精 1.是否有很高的工作主动性，对自己所负责的工作高度投入 2.是否在任何情况下都尽职尽责的完成自己职责范围内的工作 1.是否遵守国家法律、法规、监管制度 2.是否遵守公司各项规章制度 1.是否损公肥私, 贪污 2.是否在处理排名等关于员工利益等问题时能秉持公正 清楚平安干部选拔的标准 回顾：从评价标准看困惑背后的原因 能 力 素 质职 业 素 养 想事 规划思维 决策能力 做事 执行力 影响能力 专业能力 带人 组织领导 人才培养 创新能力 文化适应 自律 遵纪守法 公正廉洁 使命 目光远大 进取心 责任心 沟通协调 结果导向 学习领悟 迷途羔羊型（找不着北型） 拍脑袋型 没事找抽型 小毛驴拉车型 退休干部型 半桶水型 自我降级型 黑寡妇型 闭门造车型 一根筋型 胆大包天型 黑哨型 胸无大志型 自我膨胀型 洗洗睡型 世外桃源型 口号震天型 刀枪不入型 清楚平安干部选拔的标准 是下属，是领导的化身 听得进、悟得透、动得快、坚持做 管理者 对上级 而言 是团队的管理者 明确知道管理者的定位和职责 对下级 而言 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 听得进 悟得透 必备 素质 AB 动得快 C 能深刻领悟上级下达的指示和提出的建 议，清晰地了解指令下达背后的原理。 正确的方法坚持不懈的实践； 将每件事情都做到极致。 听得进不同的意见； 听得进上级的意见； 听得进队伍的声音； 而且是无时不刻都可以听 得进，尤其是做得好的时 候尤其要听得进。 在理解了目标及上级的指令后 最短的时间内行动起来； 动得快的同时关注细节； 重在执行。 坚持做 D 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 作为下属的必备素质：做不了好下属就做不了好领导 团队成员 成长的引 领者 团队文化 的塑造者 团队发展 的规划者 团队管 理者 关键工作 的实践者 2011年江西分公司的发展策 略是： 以江西平安精神为核心 以执行文化、合规经营、计 划预算管理、内勤成长为保 证 以条线与块状管理相结合、 服务行销、二元/区拓发展、 公司规划下的部/课经营能力 提升、完善新人/主管生产线 为方法 作为管理者必须诊断团队发 展中的主要矛盾，清楚，对 足以影响团队发展的重点、 难点工作必须亲自抓 江西平安十大核心工作就是 每个管理者的关键工作 直线经理就是人力资源经理； 有培养下属的意识； 养成培养下属的习惯； 有培养下属的方法：培养下属 的工作观念、工作习惯、工作 方法。 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 明确知道作为团队管理者的定位和职责 江西平安的团队文化： 在中区共好文化基础上 的江西平安精神 为何要成为团队文化的塑造者？ 团队文化机制技术 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队文化的塑造者 团 队 管 理 的 三 个 层 次 团队文化是团队管理的核心 好的文化可以让人成长更快；好的文化可以让工作更有效率； 好的文化可以让我们快乐工作；好的文化更能帮助我们达成目标 如何成为团队文化的塑造者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队文化的塑造者 1、清楚知道“我”是团队文化的化身和代表：团队文化代表着管理 者的导向，我们的一言一行都向团队传递着一种导向，因为管理 者就是聚光灯下的人物，只有做个好人才可以成为一个好领导 2、有意识地设定团队文化的目标 3、根据团队发展的不同阶段动态地树立不同的团队文化 4、要通过机制进行保证 管理无小事、管理无个案 将团队文化的塑造融入日常工作中 为何要成为团队发展的规划者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队发展的规划者 1、组织管理就是管理者负责带领团队达成预先设定目标的过程 管理者是舵手、是领路者、是设计师 2、卓有成效的管理者就是用尽可能合理的资源在最短的时间内达 成目标，因此对管理者最重要的就是时间和资源 如何成为团队发展的规划者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队发展的规划者 1、养成总结计划总结计划的习惯 2、全面的专业知识 3、较强的适应调整能力 4、与团队快速达成共识的能力： 统一认识统一目标统一策略统一动作 5、整合资源的能力 6、做好时间管理： 诊断自己的时间自我的计划管理消除浪费时间的活动 统一安排可自由支配的时间完成重大的工作 为何要成为团队成员成长的引领者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队成员成长的引领者 1、评价一个管理者是否优秀，不仅看本人是否优秀，关键看 其所带领的团队有多优秀 2、培养下属是管理者的天职 3、团队强大才可以让我们更好地达成目标 4、培养下属是管理者必备的技能 如何成为团队成员成长的引领者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 团队成员成长的引领者 1、加强自我学习，不要因为自我成长的缓慢阻碍了下属的成长 2、掌握快速培养下属的方法： （1）清楚培养下属的目标：以平安的胜任素质模型为目标 （2）明确培养下属的方法和套路 培养下属的工作观念工作习惯工作方法 为何要成为关键工作的实践者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 关键工作的实践者 1、何为“关键”：重大的、突发的、有难度的、足以影响成败的 2、因为”关键”，一般而言下属难以完成 作为管理者对于关键工作必须亲力亲为，授权必须是相对的， 要因人因事来进行适度的授权 如何成为关键工作的实践者？ 成为卓有成效管理者的方法清楚自己的定位和职 责 关键工作的实践者 1、敢于实践，勇于承担责任，责无旁贷 2、自我学习的能力： 3、归纳总结的能力