ERP实施指导手册.doc

一、实施过程主要阶段：1二、项目的具体实施内容：2售前准备2项目启动阶段3项目准备阶段3项目建设阶段7一、实施过程主要阶段：实施过程包括以下几个步骤：第一阶段：售前服务，主要包括调研分析，立项建议书，确认erp实施范围。（本阶段为免费服务，其宗旨在于可以吸引客户，把握客户的需求同时可以了解更多的客户与企业模型。）第二阶段：项目启动，主要包括软件及服务合同的确认，系统实施计划的确认。第三阶段：项目准备，主要包括项目组织的组建，基本原理培训，编码数据准备，运行环境准备。第四阶段：项目建设阶段。主要包括：1、安装软件并进行企业环境的测试 2、软件使用与操作培训。 3、企业业务流程分析与改善并创建企业业务流程规范 4、生产现场分析与改善 5、用户化定制6、实施顾问和用户项目组成员一起结合客户的市场或销售部门特点撰写系统使用手册；第五阶段：系统运行，主要包括系统的运行，维护和相应的稽核异常工作。第六阶段：项目交付及售后服务，主要包括项目验收，需要由鼎成公司和客户共同组成的项目组进行整个实施系统的项目验收。之后，鼎成公司的运行维护网络系统开始起用，为客户提供在线的、远程的技术持续支持服务。图一 系统实施总体流程二、项目的具体实施内容：售前准备1、 企业调研，调研的主要内容包括 见附录1 企业调研模板：(1) 企业的组织机构，人员构成及企业体制，地理分布(2) 企业主要发展进程及企业所属行业，在行业中的地位(3) 企业主要经营项目与相应指标，企业总体发展战略与方针(4) 企业经营流程及各部门工作分工(5) 企业内外部环境(6) 企业现有软硬件基础(7) 企业对系统实施的总体目标2、 立项建议书 见附录2 企业erp立项建议书根据企业调研的主要结果，产生项目的立项建议书，立项建议书主要描述企业的实际需求，并将企业的特殊服务需求列入其中，主要包括企业流程再造与企业生产现场改善。通过立项建议书确认企业需求的范围与实际内容。企业需求确认的主要原则：(1) 深入了解企业的全部经营内容，方法与流程，全面的了解企业。(2) 分析企业的特点，充分估计企业在实施过程中可能遇到的困难与特别需求之处。(3) 分析企业在哪一方面需要相应的管理咨询。(4) 了解企业的经营目标的发展目标及实施erp的真正动因，并将三者结合加以引导。本阶段需要进行的培训：(1) erp基本知识（概念，实施流程） 见附录3 erp基本知识（ppt&doc）(2) cims基本知识及单元技术 见附录4 cims基础知识（ppt&doc）项目启动阶段经过售前的需求确认，本阶段进入项目启动阶段，主要包括项目软件及服务合同的确认，系统实施计划的确认。3、 签订软件及服务合同软件和服务合同需要分为两个部分，其一是软件合同 见附录5 erp软件技术合同样本，主要包括软件本身的功能界定与开发成本（不含2次开发费用）。另一部分为服务合同 见附录6 erp服务合同样本。主要包括软件的实施、培训费用。如需要协助企业进行企业市场或销售部门流程重组与现场改善 见附录7 ie改善项目说明，需要另外签订相应的合同。4、 制定项目实施计划 见附录8 erp项目实施计划样本根据签订的软件与服务合同制定相关的实施计划，计划的主要内容包括(1) 实施的顺序（需要根据企业的特点确定）(2) 阶段性实施目标的确定(3) 实施周期详细计划（包括准备，培训，试运行，运行与阶段性结果评价）形式：甘特图项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。实施计划需企业与公司共同确认，形成正式文件下发。项目准备阶段顺利经过项目启动阶段，需要进入项目准备阶段，这一阶段的主要内容包括：1、组织准备与实施管理制度准备目的：确保信息化工作的责任明确，任务分工明确，纪律严明，在实施过程中有规可以，有对口单位负责。信息化工程本身就是一个系统工程，需要持续的管理和实施，因此建立相关的组织与纪律是必然的。同时必须建立完善的信息交互方法。建议实施组织机构如下图：建议各部门均需要主要的领导人直接担任本部门负责人，同时选择本部门的骨干作组织与调节协助工作。建立相关的组织管理制度 见附录9 erp项目实施管理制度样本，主要包括：(1) 机房管理制度(2) 实施信息管理流程(3) 终端用户操作规程(4) 技术资料管理制度(5) 操作员的培训与考核制度(6) 建立erp项目管理相应的考核规章制度(7) 建立计算机化的管理规章制度和iso9000程序文件等。2、编码 见附录 企业编码原则及数据准备数据准备可以分为两种，一种是物料描述数据，主要包括各种信息码，如企业员工编码，企业物料编码，产品结构(bom)等等。另一类为企业实际业务流程数据，这样的数据又可以分为两类，一类是固定数据，比如库存库位，产品加工流程(routing)，加工工时等需要统一的建制后不断完善。另外一类为流程数据，也可以成为动态数据，比如初期数量，订单，预测，一部分需要初期准备，找一时间点统一设定，一部分可以随着系统的展开逐步设定。具体的工作内容如下：编码部分：(1) 组织“数据准备小组” 在“项目实施小组”之下建立“数据准备小组”，由各有关部门的 人员参加。 (2) 确定本企业的物代码体 系确定各部门有哪些对象要进行编码，及其所需的位数、范围、使用期限等要求。(3) 确定物代码的设计方法 通过调查本行业编码标准，确定各种代码的设计方案（格式）。编制“物代码设计说明书”。(4) 提交、审批、下达“物代码设计说明”文件做为正式文件下达。(5) 组织编制物代码对照表bom准备在物料编码工作的同时可以进行bom编制，在本系统里bom可以分为产品bom与商品bom，编制的方法见bom讲义 见附录 bom& routing讲义。工艺路线准备通过bom的设定，可以准备工艺路线routing，准备方法见bom & routing讲义 见附录 bom& routing讲义。数据准备详细工作内容分配：项次数据要求说明建议部门1物料编码与物料描述制定(含物料编码, 规格, 单位, 物料分类, 单位重量等)工程设计部门2产品物料清单()编订(含物料编码, 规格, 单位, 单位用量等)工程设计部门3工艺路线(routing)资料建文件与维护(含工作顺序, 加工名称, 制造部门部门, 设置时间, 标准工时, 工作中心, 管制与报工设定等)工程设计部门生产技术部门（协作）4标准工时工程设计部门或者生产技术部门5客户基本资料(含客户编号, 公司名称, 地址, 电话, 传真等)市场或销售部门6客户产品对照资料(含客户成品编号, 本厂成品编号, 销售单价等)市场或销售部门7客户订单资料(含客户编号, 成品编号, 订单编号, 币别, 单价，交期, 数量.等)市场或销售部门8客户预测(含客户编号, 成品编号, 预测交期, 预测数量等)市场或销售部门9材料、半成品、成品库存数量仓库10定容, 定量, 定位资料（成品、半成品、材料）1. 每包数量2. 每箱数量3. 栈板数量 (台车数量, 生产看板数量)4. 基本生产批量5. 包装容器6. 库存储位编订, 建档与维护市场或销售部门采购部门生产管理部门制造部门部门仓库协同完成或者成立专门负责部门如ie改善部门11成品安全存量1. 安全存量日数2. 日平均耗用量 (计算机自动计算)3. 安全存量 (计算机自动计算)市场或销售部门生产管理部门12应收帐款应收帐款初值市场或销售部门财务部门协作13企业部门划分与设定人事 或经理办14各部门目标与实际生产力, 效率计算1. 投入工时2. 产出工时 (计算机计算)3. 无效工时收集4. 生产力、效率分析与检讨5. 制造部门部门目标出勤率与实际出勤率计算人事生产管理部门制造部门15生产排程参数 (成品、半成品)1. 提前加工日数2. 理货日数3. 安全存量4. 栈板数量 (台车数量, 生产看板数量)5. 基本生产批量6. 产品生命周期快结束之尾数批量7. 排程模式设定8. 产品别(商品别)出货模式制造部门生产管理部门市场或销售部门16工作日期与工作时间设定1. 日计划, 周计划, 月计划, 至少能排个月计划 (time bucket)2. 假日设定与维护3. 各部门工作时数生产管理部门17在制品未完工套数（也可采取初期在制品不计入系统的方法）制造部门18材料厂商基本资料(含厂商编号, 公司名称, 地址, 电话, 传真等)采购部门19厂商材料合约资料(含厂商编号, 材料编号, 币别, 单价, 付款条件lead time , 采购部门比率.等)采购部门20材料待验数量初值（也可采取初期不计入系统的方法）质量管理部门21材料生产线欠料数量 （也可采取初期不计入系统的方法）仓库22材料安全存量设定1. 安全存量日数设定2. 日平均耗用量 (计算机自动计算)3. 安全存量 (计算机自动计算)采购部门23mrp展开算料参数1. 采购部门政策 (请购点法、订单批量法、mrp展开法、买进卖出法)2. 基本订购批量 (箱数)3. 基本订购日数(mrp购置日数)4. 提前进料日数 (检验日数)采购部门采购部门采购部门质量管理部门24进料检验参数1. 材料品检类别设定2. 各项材料检验规范质量管理部门25采购部门订单建立采购部门5、 行环境准备根据调研报告将已有的设备与软件环境进行分析，协助企业规划企业网络环境与软件环境建设。如果企业需要，可以帮助企业进行相关的网络及硬件方案设计 见附录 网络及硬件方案样本。并可帮助企业进行采买与安装配置。但需要签订企业网络及硬件建设合同 见附录 企业网络与硬件建设合同样本。6、 本原理培训企业组织结构与各部门工作内容确定（确认各部门在信息化工作中的责任与权利） 见附录 企业erp各部门工作分工客户和约与订单管理 见附录 客户和约与定单管理教材编码原则与原理 见附录 企业编码原则教材采购和约与定单管理 见附录 客户和约与定单管理教材bom原理与建制 见附录 bom& routing讲义工艺路线编制方法 见附录 bom& routing讲义生产计划排定方法与主要参数说明 见附录 生产计划排定方法与主要参数说明讲义物料计算方法与主要参数说明 见附录 物料计算讲义标准工时计算与测量的方法说明 见附录 工时测定有效方法工令发放与现场管理 见附录 工令发放与现场管理讲义项目建设阶段1、安装软件并进行企业环境的测试 见附录 软件安装测试说明书软件安装主要包括网络协议配置，数据服务器配置，数据库配置，主控应用服务器配置，客户端程序安装与配置，如需internet连接则需要网络安全配置。软件测试主要包括在上面的运行环境下软件所有功能的测试。2、软件使用与操作培训 （1）软件实施与使用的顺序：按照实施的难易程度和可并行的程度可以按照下图所示顺序进行安排。由于企业中不同角色对信息的需求与使用不同如下图，软件使用与操作培训可以分为三个层次。其一是操作层，主要是基层操作者培训，他们是系统数据的来源。其二是管理者，主要指的是中级管理干部如何应用erp工具进行日常的管理工作。其三是决策层，企业主要领导如何应用erp进行企业未来的预测，从已有的系统数据洞悉市场的变化和产品的发展方向。主要的培训内容1 见附录 软件功能培训手册如下表：（参加部门可以根据各部门工作内容确定）基层操作培训培训内容参加部门1客户合约管理培训2bom编写培训3销售预测管理培训4客户订单管理培训5成品库存管理系统培训6bom & routing 编写培训7密码设定与系统维护培训8应收帐款管理系统培训9生产排程系统培训10采购管理系统培训11应付帐款管理系统培训12标准成本设定培训13盘点作业培训14现场管理系统培训15物料需求计划系统培训16品质管理系统培训17成本帐务结算18如何编写自己的用户操作手册主要的培训内容2中层管理培训培训内容参加部门1定容定量定位设计2jit生产3模式管理4单据流程确认 见附录 业务应用标准流程手册5mps概念及方法6mrp展开理论7现场5s8运用erp系统的管理方法9bpr原理与应用10产销协调方法与实现 见附录 产销协调会议说明11如何善用erp系统主要的培训内容2高层管理培训培训内容参加部门1企业竞争策略2erp实施效益及目标分析3如何增强企业的核心竞争力4海峡两岸制造业优势分析2、企业业务流程分析与改善并创建企业业务流程规范 见附录 企业业务流程再造3、生产现场分析与改善 见附录 企业ie改善实施手册4、用户化定制erp客户化定制的内容主要包括两个方面，其一是企业信息化系统中与其他系统的接口，另一方面为报表。我们不鼓励用户作大量的系统修改，因为我们的流程就是最简单，最实用的系统，我们的流程就是汽车零部件行业目前最实用的业务流程，尽管客户可能有自己的特点。这样做原因之二是大量的系统改动会造成系统的不稳定。1）系统的接口主要包括和设计系统的接口与和财务系统的接口。与设计系统的接口：数据接口要求文件：根据系统的需要，产品数据管理系统要向erp系统输出如下资料：产品信息 primarykey:part表名f130：材料主档 含义列名类型范围约束说明材料编号partc15计量单位um_unitc2nulla.单位可设定pc;kg;ft;m.b.凡是单位用量;发料单;采购单;成本.等皆以本栏定义的单位为准规格说明1dpc28null 规格说明2dp1c28null毛重g_weightn7null图号draw_noc15null工程图编号建档日期c_dated8null资料建文件时间;可作为何日起生效之依据.版本versionc6null材料更新版本标准工时sd_timen8,3nulla.本产品制造一个所需要的时间b.单位:分/个c.可依据制造途程文件设定标准工时;再依bom展开累加计算出标准工时;供标准人工成本计算;人力负荷计算生产力计算设置时间stimen8,3nulla.生产线因制造本项产品所需要的换线时间b.本换线时间属于无效工时;因此愈短愈好c.单位:分/次产品结构primarykey: item+part表名f310：规格用量主表含义列名类型范围约束说明产品型号pitemchar15父阶编号itemchar15子阶编号partchar15单位用量unitnumeric5上阶成品需使用下阶材料之单位用量;须考虑:1. 与材料主文件之单位必须相同2. 与材料合约文件之采购单位必须相同版本versionc6null更新版本工艺过程：primarykey: item+type表名f250：设备途程表含义列名类型范围约束说明成品编号itemchar15与材料主文件相连查出规格说明;制造部门;品料分类若品料分类=1或2;都须设定设备途程资料成套配料时可开立工作流程单工作顺序work01char4工作排列顺序(例:10;20;30.)部门完工移转依工作顺序排列加工名称work02char28本工作顺序工作说明工作部门work03char5本工序之制造部门;可配合人事部门编号工作中心work04char5工作部门中之工作站编号一个工作部门可有数个工作中心设备编号machinechar5本工作中心使用瓶颈设备编号;本栏可不记录资料利用本栏资料可作瓶颈设备产能分析设置时间settimenumeric5(8,4)设备上线设置时间(min.)若更换设备愈频繁;浪费愈多设备换线之设置时间标准工时runtimenumeric5(8,4)制造生产时间(min./pc)依标准工时计算标准人工成本;标准制造费用;作业人员;工作效率;效率奖金;制造部门生产力特殊工具toolchar5记录本工项工序使用之特殊工具编号单位用量bom_unitnumeric5(8,4)类似bom之单位用量投入套数公式:参考工令途程档(f154)之字段说明版本versionc6null更新版本并可以通过接口有效的判定资料的有效性判定。财务系统接口 待定5、实施顾问和用户项目组成员一起结合客户的业务特点撰写系统使用手册以及相应的管理办法（包括各部门责任与工作内容确认【与erp系统相关】）（日常操作规范，系统使用规范）；其主要内容为：(1) erp经营业务流程管理细则。(2) erp仓库业务流程管理细则。(3) erp采购业务流程管理细则。(4) erp生管业务流程管理细则。(5) erp质管业务流程管理细则。(6) erp 编码系统管理细则。(7) erp系统管理考核细则。(8) erp 系统权限管理细则。(9) erp 各部门工作分工erp各部门分工见附件 见附录 企业erp各部门工作分工其他各项细则编写的内容主要包括：(1) 相关业务人员必须了解的业务知识(2) 执行业务操作的必要的技术上的，管理上的前提（如市场部接收客户订单必须了解是否能达到客户的要求进行技术进行相应的可行性分析。销售人员有责任向研究所准确完整的介绍顾客要求。(3) 应该向系统输入的内容，该内容的标准格式，该内容有效的标准。(4) 录入数据的时限及责任，主要指系统使用者在获得有效数据项后应该马上录入系统或者对系统相应的数据内容进行修改。(5) 单据凭证的处理方法。(6) 明确规定相关的责任以及造成不良后果的处罚方法。系统运行阶段：系统运行后主要的任务是对执行者的检查和对系统问题的及时纠正。项目总周期：180个工作日 360个人天工作量项目阶段时间安排我方工作内容企业工作内容实施目的阶段性报告需求调研30天进行详细需求调研；进一步明晰有关需求。组织相关人员协助调研，提供相关资料；描述需求细节。收集整理企业的组织结构、业务处理方式、业务处理以及管理要求等相关资料。业务调研报告需求分析15天明确实施单位范围与系统边界；分析整理需求调研资料并完成需求分析报告。就实施单位范围、实施方法等问题共同形成决策意见。在需求调研得到的原始资料的基础上作抽象、分析、整