管理者的沟通应用德信诚培训教材

公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850 联系人： 马小姐 qq： 1425983954 http：/ E-MAIL： TEL: 0769 85092880FAX:单元：管理者的沟通应用 内 容 大 纲 为团队举行工作说明会 演讲 绩效辅导 绩效考核面谈 为团队举行工作说明会（一） r举行说明会是上级把公司的 信息介绍给下级的正规方法。 r介绍内容应该包括公司的信 息和信息对团队的影响。 工作说明会 为团队举行工作说明会（二） 你可以根据以下五个方面搜集信息： 1、公司发展 2、政策 3、队员 4、产品 5、行动要点 工作说明会 为团队举行工作说明会（三） 团队说明会的其他指引： 团队内指引 领导人指引 当面指引 定期指引 有关指引 工作说明会 为团队举行工作说明会（四） 举行工作说明会，要注意以下事项： 1、尽可能回答问题，营造开放气氛。 2、抱实际的态度。冷场是很正常的。 3、把握尺度。有些资料可能很敏感，公司不愿意过 早讨论。 4、说明会目的不在于回答每个有关公司前景的问题 ，可把问题限制在说明会的主题上，并预早准备 队员可能提出的问题。 10分钟讨论 你是否经常为你的团队举行 工作说明会？ 为什么？ 公开演讲技巧 你可能会向董事会述、或向新员工解释 工作程序，或代表公司在某个大型会议上发 言。要想为自己或公司留下好印象，便须具 备优秀的公开演讲技巧。 讲前准备：认清目的 请先反问自己以下问题： 何人谁是我的听众 什么听众知道什么/需要知道什么 什么我希望采取什么行动 如何怎样演说， 讲前准备：案头准备 精心挑选材料，确保内容清 楚和有趣 列出所有主要概念，用多些 时间酝酿 若时间充足，可事先预演 利用提示卡，首先写大标题 ，再写上关键词 把演辞或材料顺序编上号码 ，避免混乱 演讲阶段：开始 说明演讲题目 说明目的 说明身份及适合演讲的原因 介绍主要内容 介绍时间安排 演讲阶段：中段 l 转接过渡 l 辅助器材 l 生动丰富 l 声线技巧 l 身体语言 演讲阶段：声线技巧 声量：避免声音太小 声调：单调、没有变化 音速：要比日常说话速度更慢 停顿：用停顿加强效果 演讲阶段：身体语言 手势：利用双手，摆出自信和大胆的姿势 演讲姿势：避免小动作，保持目光接触 控制紧张：请相信大部分听众是支持你的 演讲阶段：结束 总结重点，要简洁 问题解答 让听众清楚地知道即将结束，态度要积极 演讲阶段：回答技巧（1） 掌握“TRACT”原则： Thank:感谢听众发问，问题提得 很好 Rephrase:复述问题 Answer:不单向提问人回答，更 要面向全体 Check:询问提问人是否满意 Thank:再次感谢提问 演讲阶段:回答技巧(2) ? 不懂回答的问题 ? 不合时机的问题 ? 与讲题无关的问题 ? 不怀好意的问题 分组讨论与演练 请每组自选一个演讲主题 小组共同讨论演讲大纲 推选一名代表上台演讲 演讲时请听众填写“观察员报告” 观察员报告(一) 你认为演讲者运用最好的技巧是什么,请描述 具体细节: 1、 2、 3、 观察员报告(二) 你认为演讲者有待改善的技巧是什么，为什 么： 1、 2、 3、 绩效辅导的目的 1） 帮助、支持员工达成所需实现的目 标。 2）协调、调配相关资源，了解和监控目标实现 过程。 绩效辅导阶段，主管做什么？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程 。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技 能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度 的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式 的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种 交流活动等。 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效辅导的方法 正式的方法： 非正式的方法： 定期的书面报告 定期的经理和员工会议 定期召开的有经理参加的小组会或团队会议 集体活动 聚餐 个别谈话 保证绩效辅导的效果 强化和保证辅导效果的方法： 1）掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。 2）掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候 给予辅导。 3）与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。 4）探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不 要伤害下属的自尊心。 5）对辅导后的进步及时给予正面表扬的和鼓励。 绩效辅导前的准备工作 1）检查。 2）发现偏差，定义问题点。 3）原因分析：特性要可图，深层次 挖掘。 4）纠正措施：对策、实施、配合。 绩效辅导技巧 1、沟通时要把重习放在“我们”上面 “我们如何解决这个问题你们如何使它更容易一些 ，我如何才能帮助你” 2、要让员工知道部门和你需要什么，想要什 么和期待什么，以便员工为你进行准备 3、不要仅仅看到问题，也要看到成绩 4、鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况 沟通“三文治”原理 小组讨论：绩效辅导中的沟通难点？ 请讨论进行绩效辅导工作的沟通困难，分 析原因并提出解决建议。 绩效考核面谈 考核及反馈阶段：主管怎么办？ 1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈， 内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制 订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意 留出充分的时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张 的时期。 准备阶段：拟定面谈议程 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面 的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根 据考核者的管理目标确定重要性排列，依据 被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经 过综合分析，确定基本的面谈议程。 举 例 以一位营销代表为例，模拟结果如下： 关键键工作要素重要性排列有效性排列 季度计划1 2 3 51 2 4 5 开辟新生意1 2 4 5 1 2 3 4 扩大老生意1 2 3 4 1 2 4 5 帐目管理1 2 3 4 1 2 3 5 时间 管理1 2 3 5 1 3 4 5 客户关系1 2 3 4 1 2 3 4 内部关系1 2 3 51 3 4 5 协作 2 3 4 5 2 3 4 5 例 子 解 析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划下一步工作 准备阶段：确定预期结果 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每 一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果 说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进， 也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助 于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈 交流。 准备阶段：确定预期结果（续） 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员 工 的长处： 保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作 条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 提高已有的能力以使他们实现难度更大的目标，达 到更高的标准。 调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发 挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。 驾驭交流过程：营造氛围（1） 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈 ， 他们也同样会有畏难情绪、紧张不安他们担心： 考核面谈例被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露 无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干 扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双 方尴尬。 驾驭交流过程：营造氛围（11） 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到 压抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标 。 他将告诉我的工作质量是否可接受。 驾驭交流过程：注意开始 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开 端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流 者“通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追 溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想 达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 驾驭交流过程：平衡听、讲、问 高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、 讲问。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极 性，赢得他们的合作。 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解 情况，印证自己的判断，把握交流的基调。 问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛 围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣， 你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方 感到自己被控制、被疏远、被挫折。 驾驭交流过程：处理话题偏移 话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式， 使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向 ，从而使到达目的地更加困难。 纠正： 1.及时表达不同意见，理性加以制止。 2. 每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双 方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确 保交流的连贯性。 3. 果断终止无成果的辩论。 驾驭交流过程：鼓励坦诚 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩 效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真 情，这需要给他们安全感。 你应该： 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反 应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。 2、显示坦诚：先用已方行为显示坦诚，并以此表明你也 渴望对方坦诚。 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对 面谈时保持氛围往往是有益的。 驾驭交流过程：避免对抗与冲突 冲突的结局： 鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLoss的 局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时 的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁 了部属对主管的信心，而使他决决不再与主管开 诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。 小 组 演 练 1、小组共同讨论案例材料，分析拟订面谈议 程； 2、选出两位小组成员分别扮演考核者和面谈 对象，用5分钟时间进行准备； 3、各小组分别上台进行考核面谈的角色扮演 ，请注意运用有关技巧； 4、请观众根据表演填写“观察员报告” 背 景 材 料 生产主管小李今年的主要职责有四项：保证100%按 时完成生产计划；保证品质，不合格品率不能超