供应链环境下物流管理课件1.ppt

任务一 供应链环境下物流管理的重要作用 项目四 供应链环境下的物流管理 the important role of logistics management under the environment of supply chain logistics management under the environment of supply chain 作者：俞俞洋洋 单单位：襄阳职业职业 技术术学院 2.理解物流管理 内涵 4.供应链管理 概念 巩固物流管理 与供应链管理 的知识 1.物流管理定义 3.现代物流管理 的含义 相关知识 回顾 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然 性 纵向一体化模式显然不能适应 瞬息万变的市场，,企业开始关 注核心竞争力，企业经营逐渐 从纵向一体化转向横向一体化 ，即通过获得竞争对手的所有 权或者加强对其控制而提高企 业的核心竞争力。 供应链管理更注重于企业内 部与外部资源的整合。供应 链不仅向前、向后延伸，其 外延不断扩张，而且开始横 向延伸，与纵向供应链连成 网络结构，供应链管理从一 种作业性管理工具发展成为 一种管理性的方法体系。 纵向一体化模式与供应链的比较 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然 性 2、供应链管理思想的特征及应用原则 供应链管理思想作 为一种管理性方法 体系和战略管理模 式，其具有下列基 本特征： 1、“横向一体化”的管理思想。强调企业核心业 务，狠抓企业核心资源，提高企业核心竞争力。 2、非核心业务，尤其是不增值的业务，外包给 业务伙伴，并且与业务伙伴结成战略联盟。 3、供应链企业间形成的是一种合作性竞争，即 “win-win”竞争。 4、强调以顾客满意为目标的服务化管理。 5、借助信息技术来实现管理目标。 6、供应链追求物流、信息流、资金流、工作流 和组织流的集成。 7、更加关注物流企业的参与，强调大物流概念 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然 性 供应链管理思想在实践应用过程中，有些具体的原则。 下面是一家美国咨询顾问公司提出的体现供应链管理思想的一些基本原 则： 1、针对不同的市场需求群体，建立起相应的供应系统。 2、按不同的市场需求对物流网络进行顾客化改造，尤其是对物流系统 进行重构，满足不同的顾客群体。 3、根据市场的动态使整个供应链的需求计划集成为一个整体，使整个 供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。 。 4、多样化产品的最终构成尽量靠近用户，并且通过供应链管理实现 快速响应。这就是“延迟（postponement）”制造原则。供应链管理 上的延迟制造，可以增大生产批量，降低产品库存，分销商也由此 获得增值服务的利益，产销双方都受益。 5、对供应资源实施战略性管理，减少物流和服务的成本比重。 6、对整个供应链的信息支持平台实施整体开发战略，而不是从一个 企业的角度建立信息系统，这些主要是为了满足支持各个企业的多 层次、分布式群体性决策，使企业能够清楚了解整个供应链产品流 、服务流和信息流的状态。 7、建立有效的供应链绩效度量方法。 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然 性 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然 性 3、供应链和价值链 价值链是michael e. porter在 1985年提出的，价值链是单个企 业的设计、生产、营销、交货等 价值活动之间的相互联系、相互 作用的关系。管理者通过对价值 链的分析与重新规划，找到企业 形成竞争优势的基础，以形成独 特的竞争优势。 辅 助 活 动 企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采 购 进 货 后 勤 生 产 作 业 发 货 后 勤 市 场 营 销 服 务 利 润 利 润 porter 基本价值链 基本活动 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 porter的价值链偏重于单个企业的分析，并且将利润最大化作为 企业的最终目标。而现代企业管理的目标是实现企业价值的最大 化并且努力使其与社会价值统一起来，从而能够使企业的社会价 值也达到最大化。企业的社会价值最大化与用户的满意度是分不 开的，从某种程度上来说，企业在实现其价值最大化的同时，也 应该实现用户的满意度最大化，这样，企业才可能长足发展。 因为导致产品获得价值的许多价值活动是在企业以外进行的，所 以在考虑一个企业的价值链时，还应该将其与上下游企业联系起 来考虑，构成一个价值系统，也有人称之为价值网络，广义的价 值链便包括价值网络。这样，价值链便与供应链交叉，在一些企 业中，价值链和供应链几乎等同使用，成功的供应链应该是使该 供应链企业的整体价值达到最大化。 16.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 4、供应链管理思想对管理理念的影响 供应链管理思想 作为一种管理方法 和战略管理模式，不 仅带来了手段、方法 和管理模式上的革新， 更重要的是对管理者 头脑中的管理理念 产生了重大的影响， 逐渐促进了管理理 念的转变: 1、从“纵向一体化”转向“横向一体化”， 这是一种重大的、根本性的变化。 2、从注重职能管理转向注重过程管理。 3、从简单的产品管理转向顾客管理。 5、从物质管理转向或扩展到信息管理。 4、企业从过去那种简单交易性的管理， 转向长期的战略联盟管理。 6、从零和竞争转向多赢竞争。 7、从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用。 8、从rmi转向或扩展到 9、从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 10、成品的终点从制造商延迟到销售商， 考虑到用户，这就是延迟制造的原则。 16.1.3 供应链系统运行机制 供应链系统 运行机制 1、合作机制2、决策机制3、激励机制4、自律机制 体现了战略伙 伴关系和企业 内部资源的集 成与优化利用 多厂商、多部门 、多层次的颁式 网络化组织，是 具有开放性的扩 展企业，信息多 源化是供应链环 境下的主要特征 包含激励对 象、激励的 目标、供应 链绩效测评 和激励方式 等内容。 主要包括企业内 部的自律、对比 竞争对手的自律 、对比同行企业 的自律和比较领 头企业的自律。 16.1.4 供应链系统的支持平台 从供应链战略考虑，如何对供应链各企业之间的物流、信息流、 资金流进行计划、协调、调度与控制，是供应链取得成功的关键。 供应链系统 要运行良好 、响应迅速 ，必须首先 建立好以下 三个平台： 1、信息支持平台 信息共享是实现供应链管理的基础。 2. 物流支持平台 主要分为四个战略层次：全局性战略、 结构性战略、功能性战略和基础性战略 3. 资金支持平台 电子资金结算、自动票据交换所和与 特定的商业银行结成战略同盟是供应 链资金支持平台建设的有效手段 16.1.4 供应链系统的支持平台 根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有80%反映说 ，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键；在希望减少与 销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加他们当前在信息技术 上的投资。改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是提高供 应链绩效的必要措施。供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特 网。相比早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（edi） ，因特网 的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全 角度考虑，edi则更占优势。 16.1.5 供应链管理方法与发展 1、供应链的管理方法 当今的信息社会网络的普及，信息技术和电子商务的发展给供应链 的管理带来很大的影响。信息技术与供应链管理理念相结合，形成企业 的一种经营手段。针对不同的行业特点，不同的管理目标，信息系统与 供应链管理理念结合，出现了下列几种供应链管理方法。 1、快速反映系统 （quick response, qr） 20世纪80年代诞生在美国服装业的一 种现代经营手段。 主要内容是统一商品的编码，零售企 业运用终端销售实时控制系统（point of sales,pos），将掌握的市场信息 与其他相关企业共享，实现了单项产 品的销售、库存管理和自动补充订单 。 16.1.5 供应链管理方法与发展 2、有效的用户反应 efficient consumer response, ecr 1993年5月，美国食品超市连锁集团总会 fmi(food marketing institute)提出ecr 的构想，建立一种消除不必要的库存和商 品流通中的浪费的一种机制。其核心与 qr一样，即在商品流通过程中通过提高 供应效率，最终给消费者带来更大的利益 。最著名的例子是美国最大的零售商沃尔 玛公司和宝洁公司合作，取得很大成功！ qr和ecr是制造商与销售商联合起来管理商品的库存以减少 其流通中的浪费，注重的供应链的后端。 3、协同商务 collaborative product commerce, cpc aberdeen group咨询公司把cpc定义 为一类软件与服务，是一种基于web 的解决方案，cpc利用internet，让制 造商、供应商、合作伙伴和客户营销 和售后服务）协同地进行开发、生产 和管理产品，形成一个全球知识网。 cpc的基本思想是通过制造商把供应 商、合作伙伴、客户带到产品的开发 过程中，通过他们的协同生产出新产 品并且快速地推向市场。 16.1.5 供应链管理方法与发展 协同商务关注供应链的前端，即产品的工艺过程与设计，从 供应链源头上提高效率。 16.1.5 供应链管理方法与发展 4、制造资源计mrpii 与企业资源计划erp 制造资源计划是80年代初开始发展起来 ，是一种资源协调系统，代表了一种新 的生产管理思想。 mrpii把企业的生产活动与其它活动联 系起来，使企业各个部门有了一个统一 可靠的计划控制工具，使企业内部的资 源能够共享是企业级的集成系统，它包 括整个生产经营活动：销售、生产、生 产作业计划与控制、库存、采购供应、 财务会计、工程管理等。 erp是在mrp基础上发展起来的，它将 企业业务流程延伸到企业外部，包括供 应商、制造工厂、分销网络和客户。 erp作为企业管理信 息系统的后台，更多 地关注企业供应链的 上游，围绕生产提供 对供应商、企业内部 以及合作伙伴的规划 与管理。 crm是由20世纪80年代初期接触管理 延伸发展来的，接触管理专门收集客 户与公司相关的所有资料。crm的主 要含义是企业从市场营销到客户服务 与关怀的全过程中，对客户购买行为 和价值取向进行深入分析，为企业挖 掘新的销售机会，并且对未来的产品 或者服务发展提供科学的指导依据， 让企业能够保持持续的发展能力。 5、客户关系管理 customer relationship management, crm 16.1.5 供应链管理方法与发展 crm则作为企业管 理信息系统的前台 ，提供对供应链下 游的管理。 16.1.5 供应链管理方法与发展 6、供应商关系管理 supplier relationship management, srm 从采购管理发展到供应管理，从供应管理发 展到供应商管理，从供应商管理发展到供应 商关系管理。 srm是供应链上的一个基本环节，它建立在 对企业的供方（包括原料供应商、设备及其 他资源供应商、服务供应商等）以及与供应 相关信息完整有效的管理与运用的基础上， 对供应商的现状与历史，供应商提供的产品 或服务，供应商与企业的沟通、信息交流、 合同、资金、合作关系、合作项目以及相关 的业务决策等进行全面的管理与支持。 2）供应链管理思想的应用 16.1.5 供应链管理方法与发展 供应链管理供应链管理 的理念与方法已经从理论转 为实践，信息系统是供应链 实践的基础，供应链思想 及其软件主要解决的是涉及 供应链中相关企业的下 列运作效率问题： 1、商品编码不统一 2、库存积压 3、资金占用多 4、生产周期长 5、交货期长 6、生产计划编制方面的问题 7、均衡生产问题 8、短缺与配套问题 9、成本控制问题 10、统一配送的问题 11、不了解客户特性等等 2）供应链管理思想的应用 16.1.5 供应链管理方法与发展 与此同时，供应链管理思想在应用中也存在着以下缺点： 企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺 问题、基础管理、产品市场定位、促销渠道、产品定价、促销方 式等问题，都不能够通过供应链管理思想所解决。如果一个企业 面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，产品促销 渠道不畅、基础管理工作太差等问题，也是不可能通过实施供应 链相关软件来解决的。 16.1.5 供应链管理方法与发展 2、供应链管理研究的现状、应用与发展 1）、供应链管理研究的现状 欧美、日本 等工业发达国家 得到广泛深入的 研究 快速响应市场变化和顾客需求，提 高企业运行效率和服务质量；把握 市场真实需求及其变化；建立适当 库存，降低库存水平优化供应链资 源，优化供应链业务流程，降低整 个供应链运行成本；建立企业战略 联盟，增强企业抵抗风险能力，培 养和提高企业的核心竞争力。 主要目的 16.1.5 供应链管理方法与发展 供应链管 理的最大不确 定性特点 突发 性 难预测 性 不稳 定性 目前供应链管理研究的重要问 题是建立适当的安全库存和市 场需求在相对确定情况下的供 应。 导致 确定具体条件下最优库存与服务水平之间的内在联 系；分析、预测供应链中及市场上的不确定因素， 确定安全库存水平和相应的订货策略，优化投资； 进行what-if分析，评价各种方案、措施，并选择其 中最佳者；设计和构建或重建供应链，评估不同设 计和工艺对供应链管理运行中库存和服务的影响， 通过协调提高整个供应链的效益 主要内容 16.1.5 供应链管理方法与发展 运行层 企业机制和文化层 管理层 包括rd策略、 营销策略、降低 成本策略等 包括对物流、信 息流、资金流的 管理等 包括现代法人治 理结构、企业诚 信形象的建立、 内部激励机制等 企业管理的三个层面 欧美市场环境 而言，由于成熟发 的市场机制和企业 运行机制已形成， 企业更关注 健康成长发 展的企业在这个 最基本的层面应 该是一样的 16.1.5 供应链管理方法与发展 因此，国际上对供应链管理研究多偏重于技术和定量分析研究 。研究方向主要有：供应链库存管理理论，供应链管理中的信息传 递；产品多样性的管理；供应链管理中的合同研究等。研究所运用 的方法主要有：博弈理论；线性规划理论；随机规划理论，随机库 存理论，包括随机需求理论、马尔可夫决策理论、有限或无限时间 标准理论等。 国内学者对供应链的研究多偏重于定性研究，主要方向有：供 应链管理中的利益分配，供应链管理的瓶颈分析，供应链中信息， 物质和资金的定量分析研究，供应链管理决策过程的自主性，供应 链运行的绩效评估机制研究，支持敏捷制造环境下供应链管理的信 息基础结构等。 16.1.5 供应链管理方法与发展 实践证明，供应链管理的效益很明显，企业缩短了响应时间，降 低了成本，改善了客户服务，加快了资金周围速度 国外prtm咨询公司进行了一项关于集成化供应链管理的调查表 明，通过实施供应链管理，企业可以获得以下多方面的效益： 供应链管理总成本（占收入的百分比）降低了10%以上。 中型企业的准时交货率提高15%，增值生产率提高10%20%。 订单提前期缩短25%30%。 中型企业库存降低3%，绩优企业库存降低15%。 绩优企业的资金周转比一般企业快4065天。 16.1.5 供应链管理方法与发展 供应链管理在国内应用的时间不长，主要应用在制造企业和物流企 业。供应链管理思想不仅给国内企业管理理念带来了新意，而且给具体 运行和管理带来了新的方法和手段，对提高企业管理意识和企业运行效 率十分重要的作用。 但是，由于国内的市场机制、企业运 行机制、管理者理念等。与世界级企 业的供应链管理相比，国内实施供应 链管理存在很大的差距： 没有有效 地将信息 技术集中 到供应链 数据集成 和功能集 成上 对供应链流程 的集成能力差 ；缺乏经验和 能力确保供应 链企业合作。 信息共享有限 说得多做得少 建立 供应 链网 络的 能力 很差 对网络库 存、库存 周期、拉 动战略、 响应时间 等概念和 相应观念 不重视 国内企业关 注组织和职 能，而世界 级企业关注 的却是运行 ，如：成本 、顾客满意 度等 缺乏对供应 链管理监控 的措施和能 力（如，过 程评估、功 能评估、标 准差距） 12345 6 16.1.5 供应链管理方法与发展 3）、供应链的发展定位 中国正在飞速发展，但尚未形成一个一体化的、综合的、 全国性的供应链，供应链管理的研究和应用在国内具有广 阔的前途，其发展思路可概括如下几点 3、不断推进新的物 流与库存管理理 念，如，供应链 管理库存、联合 库存、第三方物 流、集成供应等 等。 4、开发新的供应链 管理与物流技术/ 软件系统。 5、在供应链合作企业 之间建立大物流概念， 提高企业间同步运行水 平。 6、缩短制造周期和物 流周期并举，开发基于 时间的竞争技术，尤其 是供应链物流周期时间 压缩的技术和管理方法 ，由此提高供应链的敏 捷性。 1、提高对供应链 管理思想的认识， 建立合作竞争机制 ，强调核心业务和 核心竞争能力。 2、将专门的科学 技术与管理技术有 机地结合到供应链 管理思想战略之中 。 16.2 16.2 供应链管理、业务外包与第三方物流供应链管理、业务外包与第三方物流 供应链管理的最大的优势体现在其集成性，强调对虚拟资源的应用。为 了提升企业的竞争力，提倡企业将非核心业务外包给第三方来做，由此 催生了第三方物流。精简企业内部机构，从企业内部挖掘潜力来获取竞 争优势是相当有限度的，只有从供应链管理的角度，整合供应商，持续 改进质量、成本和送货性能来适应日益变化的市场才是企业需要关注的 重点。在制造业领域，企业由内部资源向外部资源整合，从整个供应链 的价值链的角度出发来整合物流逐渐成为一种时尚，第三方物流也因此 蓬勃发展。 第三方物流是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模 式。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作 业的公司。在制造行业中，第三方物流企业是委托方的供应链的重要组 成部分。第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储 、运输等单项活动逐步转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的 组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管 理等。 16.2 16.2 供应链管理、业务外包与第三方物流供应链管理、业务外包与第三方物流 16.2.1 企业选择业务外包的原因 企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因： 1）专注于核心业务的需要 2）得到更好的运输解决方案 3）降低成本和提高服务质量的需要 4）企业自身的技术和信息系统的局限 5）提高用户满意度的需要 企业核心竞争力一 般具有五个特征： （1）顾客价值 （2）异质性 （3）延展性 （4）低取代性 （5）高收益性 提供运输的供应商可 以通过集并许多小批 量的送货要求来获得 规模效应。 第三方物流企业服务商 在组织企业的物流活动 方面更有经验，更专业 化。供应链中企业的服 务水平会因为其物流的 外包而提高，物流成本 更低 当企业的核心业务迅猛 发展时原来自营的系统 往往因为技术和信息系 统的局限而滞后 例如，企业在开拓新市 场时，当地的供应商可 能更能够满足新市场的 用户 6）提高柔性的需要 7）资金限制 8）获得世界级的能力 9）企业内部资源的限制 10）业务活动难以管理或失控 16.2.1 企业选择业务外包的原因 企业会更好地控制其经 营活动并在经营活动和 外包活动中找到一种平 衡，保持两者之间的连 续性，从而提高其柔性 让供应商代替自己运作 会节约资金和资本投入 ，例如仓储投资 凭借专业化程度，供应 商可以提供世界级能力 有些企业业务外包是因为 企业缺少资源，例如人力 资源。当公司在地理位置 上扩张时，业务外包是切 实可行的选择 一些企业将业务活动外包给 供应商是因为无法管理好自 己的业务活动 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 企业进行业务外包决策是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的 战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往 往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性 ，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力 。企业需要考虑能够外包的物流领域、供应商的状况和可能引起的风险 ，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势 企业业务外包决策框架如下图所示： 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 外 包 分 析 自 营 领 域 获 得 竞 争 优 势 外 包 领 域 企业战略（保持核心竞争） 竞争环境（供应链状况） 企业状况（基础条件） 经济因素（信息资源） 外包领域：（包装、运 输、存货管理等等） 供应商状况（价格、质量 、业务范围、声誉、经验 等） 风险分析（对职能部门的 冲击、降低顾客满意度、 错误的外包损失） 企业业务外包决策框架 企业流程重组 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 1）识别企业的核心技能 企业必须找到一种有效方法，确定哪些领域需要自营以加强其 控制力，哪些领域能够外包给供应商以利于企业更好地专注于核心 业务，从而提高企业的竞争力。 2）企业需要考虑自己所处的竞争环境 为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势，企业 应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置。 3）考虑企业的基础条件 企业要对自己的状况做一个综合分析。 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 4）考虑企业所面临的经济因素 考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。 5）企业流程重组（business process reengineering, bpr） 企业做出业务外包决策后，企业组织结构发生了变化，供应 商完成企业以前自营的业务，需要以新的供应商关系为基础建立 企业与供应商成员之间的密切合作关系。企业流程重组是业务外 包后的必然趋势。 5）企业流程重组（business process reengineering, bpr） （1）企业进行流程重组的四个阶段： 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 整合企业 内部资源 整合企业 外部资源 职能一体化 组织基础 5）企业流程重组（business process reengineering, bpr） （2）企业业务流程重组的三个面向： 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 面向工作流 面向顾客 面向合理的 信息技术运用 业务流程重组 强调管理要面 向工作流，根 据业务流程管 理与协调的要 求设立部门， 通过在流程中 建立控制程序 来尽量压缩管 理层次，建立 扁平式管理组 织，提高管理 效率。 实施bpr必须以顾 客为中心来设置企 业的产品品种、质 量、款式、交货期 、价格、办事程序 、售后服务等，企 业围绕顾客的意愿 ，开展重建工作， 这是bpr成功的关 键 bpr是一种思想， 而it是一种技术。 bpr可以独立于it 而存在，但是，这 种独立是相对的， 在bpr由思想到现 实的转变中，it起 了一种良好的催化 剂的作用 16.2.2 企业进行业务外包决策的过程 5）企业流程重组（business process reengineering, bpr） 案例： ibm信贷公司是为ibm公司的计算机，软件销售和服务提供金融支持的 企业。其传统的作业流程如下：销售人员通过电话请求资金支持，电话 由专人记录，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然 后由信贷员确定利率，最后由工作组制定报价单，之后再交给销售员。 整个流程要花费7天。有两种改造方案：一是运用计算机技术，将有关 信贷申请的五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将减少10%的 文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员，由通职办事员对整个过 程负责，这样根本无需信息传递。该公司最后采用了第二种方案，运作 效率得到了很大的提高，处理时间由7天减少为4个小时，在人员减少的 情况下，工作量增加了100倍。 16.2.3 企业的业务外包风险 在充分考虑到上述五个因素后，企业可以初步决定哪些业务可以外包 给供应商，但是，在决定外包之前，还需要对外包的风险做一个详细 的分析，制定应急计划，争取有效地控制风险。将企业的业务外包主 要考虑下列风险： （1）对企业有关职能部门的冲击，可能会遭到企业内部员工的抵制。 （2）可能会降低用户满意度。 （3）埋伏下严重的可靠性风险。 （4）可能会架空企业。 （5）供应商可能提供较差的服务或提高物价而使企业受损失。 （6）企业需要在长期依赖某一个供应商和依赖多个供应商之间权衡。 16.2.3 企业的业务外包风险 企业在外包风险和收益之间反复进行权衡，一旦企业确定了外包物流决策 ，则需要选择供应商，实际上，企业在风险和收益的权衡过程中就需要考 虑供应商实力。 企业利用供应商带来的变化以及企业与供应商的联合投资。研究结果表明 企业对供应商的态度是“踮脚走路”，即企业先将单项业务活动（例如运输 ）外包给供应商，再增加多项业务活动的外包（例如仓储、包装等）。与 传统的企业为自己内部和外部顾客提供业务服务相比，供应商更有经验， 更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业 选择标准应该放在供应商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等 关键因素上。特别是在商业领域，企业对供应商的员工素质要求更高，双 方需要联合培训供应商的员工以使他们更为了解商业企业的规则。 美国企业亚太平洋企业 准时送货存货的精确性 存货的精确性准时送货 运输失误顾客抱怨 顾客抱怨撤单费用 运费仓储周转时间 运输单价运输单价 撤单费用运费 订货提前期 完成率 存货溢出量 仓储周转时间 选择供应商的主要因素为价格、质量、服务商的声誉、业务范围和过去 的经验等。以物流活动外包为例，minahan和 mcmullan分别调查了美 国企业和亚太平洋对第三方物流提供商的评价指标（如下表示）。 16.2.3 企业的业务外包风险 16.2.4 业务外包决策步骤 jesper momme分析了业务外包的六个基本过程以及相应的业务活动、绩效 评价和期望达到的效果（图16-3）。业务外包的六个基本过程为：能力分 析；确定评估方法；合同谈判；执行项目外包；管理双方关系；终止合同 。 通常来说，企业与第三方物流企业合作决策需要五个基本步骤，即：能力 分析；确定评估方法；合同谈判；执行项目外包；管理双方关系。 （1）能力分析 包括企业战略分析、外部环境分析、内部 条件分析和swot分析等主要内容。主要 目的是了解正确的战略方向、明确竞争力 和利润点、了解外包冲击和陷阱； 企业战略分析是根据企业 总体发展战略回顾、评价 企业现行的物流体系，企 业需要制定与之长期发展 规划相适应的与第三方物 流企业合作的战略。 外部环境分析主要 了解影响企业供应 市场发展的宏观环 境因素、变化趋势 ，包括：市场分 析行业分析主 要竞争对手的采购 和供应战略分析 主要是进行纵向分析（与企 业历史比较）和横向分析（ 与竞争对手、行业平均与最 好水平等）比较，必要时还 需要分产品进行分析。 机会、威胁、优势、劣势（ swot）分析主要是根据企业内 部和外部环境分析，具体分析企 业在供应市场上面临的机会、威 胁、优势与劣势。 16.2.4 业务外包决策步骤 （2）确定评估方法 确定评估方法的主要内容是定义第三方物流企业选择的关键指标 ；评审假定第三方物流企业并且将其与自营部门比较；理想的第三方 物流企业选择标准包括考虑第三方物流企业的价格、质量、声誉、业 务范围、历史业绩、网络资源、技术能力和企业文化等。 （3）合同谈判 合同谈判是双方合作的重要环节，包括定义法律和商业条款、商谈送 货范围和合同期、确定相互责任和义务。主要目的是和第三方物流企 业建立亲密长期的合作关系，坚持坦诚原则，表达双方双赢的愿望。 （4）执行项目外包 执行项目外包是双方合作的实质阶段，主要内容包括建立与第三方物 流企业整合基础、定义双方工作流界面、企业内部组织与第三方物流 企业的融和。这一阶段考验企业改变流程的能力、能力利用率和柔性 、确定交易成本的能力，因为企业此时的主要目的是获得更大的柔性 、积累重组效益以及外包与自营的平衡。双方都面向工作流是决定合 作是否成功的关键。 16.2.4 业务外包决策步骤 （5）管理双方关系 管理双方关系的主要内容包括建立交流、信息和管理系统，联合发展 计划和持续绩效评估体系的建立。这一阶段关键是物流企业确定界面 影响的能力、了解产品周期和市场变化、外包成本结构以对最终产品 质量影响。主要目的是逐渐提高边界效益、降低或控制运营成本。 企业的业务外包决策是一个复杂的过程， 企业与第三方物流商的合作也是一个长期磨合的过 程，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈 出这一步。 能力分 析 评估方 法 合同谈 判 外包过 程 项目执 行/外包 管理双 方关系 合同终 止 战略分析； swot分析 ； 核心能力分 析； 定义关键指 标； 评审假定供 应商； 供应商与自 营部门比较 ； 定义法律/ 商业条款 商谈送货范 围和合同期 ； 确定相互责 任和义务； 建立供应商 整合基础； 定义工作流 界面； 内部组织与 供应商的融 和； 建立交流、 信息和管理 系统 联合发展计 划； 持续绩效评 估； 评价已持 续的关系 替换供应 商或自营 重建核心 能力战略 ； 明确核心竞 争力的能力 ； 辨别企业内 外信息 外包程度； 可实现的评 价指标 合适的供应 商数量 供应商与顾 客距离； 合同条款的 一致性 供应商送货 范围； 合同期坦诚 交流合作； 改变流程的 能力； 能力利用率 和柔性 确定交易成 本的能力； 确定界面影 响的能力； 产品周期和 市场变化； 成本结构以 对最终产品 质量影响； 控制外包领 域变动的能 力； 保证平稳过 度的能力； 外包变自营 的能力； 正确的战略 方向； 明确竞争力 和利润点； 了解外包冲 击和陷阱； 降低供应商 选择风险； 更接近关键 产品和能力 ； 更了解供应 商和自营能 力； 亲密长期供 应商关系； 相互协议 双方双赢的 愿望和坦诚 原则； 更大的柔性 和更多的资 金； 积累重组效 益； 外包与自营 的平衡； 逐渐提高边 界效益 降低或控制 运营成本； 有利于确定 最佳新产品 引入期； 知道何时延 长合作时间 、替换供应 商或自营； 降低转化成 本； 更有利于企 业战略； 相应业 务活动 绩效评 价 期望达 到的效 果 图16-3 外包基本过程（jesper momme，2001） 16.3 16.3 供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系 16.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 1、从管理目标的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 为了满足顾客需要所发生的 从生产地到销售地的产品、 服务和信息的流动过程，以 及为使保管能有效、低成本 进行而从事的计划、实施和 控制行为。 在提供产品、服务和信息的 过程中，从对终点用户到原 始供应商之间关键商业流程 进行集成，从而为客户和其 他所有流程参与者增值 由此可见，物 流管理与供应链管 理在为顾客服务的 目标上是一致的 重点表现的是具有 一定物流生产技能 的物流工作者，运 用物流设施、物流 机械等劳动手段， 作用于物流对象的 生产活动 突出了处理和 协调供应商、 制造商、分销 商、零售商， 直到最终用户 间存在的各种 关系 16.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 2、从管理内容的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 包括物流活动以及与物流活 动直接相关的其他活动，它 包括从原材料的供应到产品 的销售的全部物流活动 既包括商流、信息流、资金 流、增值流的管理，也包括 物流的管理 物流管理属于供应 链管理的一部分 16.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 3、从管理手段的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 即物质资料的空间位移，具 体的运输、储存、装卸、配 送等活动是不可能直接通过 网上传输的方式来完成的 包括基于因特网的供应链交 互的信息管理，这是以电子 商务为基础的运作方式 供应链管理是物流 管理的更高级的形态 16.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 3、从管理手段的角度 从物 流管理 发展的 历史来 观察经 历了五 个阶 段： 物流功能个别管理阶段 物流功能系统化管理阶段 物流管理领域扩大化阶段 企业内物流一体化管理阶段 供应链物流管理阶段 可见供应链管理是物流 管理发展过程中顺应企 业管理的需要而产生的 一种新的管理模式，是 物流管理进入了更高级 的阶段从作业功能的整 合到渠道关系的整合， 使物流从战术的层次提 升到战略高度，是传统 物流管理的逻辑延伸 16.3.2 供应链管理与现代物流管理的区 别 供应链作为一个有机的网络化组织，在统一的战略指导下提高效率和增强 整体竞争力。物流管理将供应链管理下的物流进行科学的组织计划，使物 流活动在供应链各环节之间快速形成物流关系和确定物流方向，通过网络 技术将物流关系的相关信息同时传递给供应链各个环节，并在物流实施过 程中，对其进行适时协调与控制，为供应链各环节提供实时信息，实现物 流运作的低成本、高效率的增值过程管理。 不过，供应链管理 与现代物流管理还 是有着根本性的区 别，主要表现为 1