国际零售业发展历史回顾及其启示.ppt

- 1 - 国际零售业发展历史回顾及其启示 sha-05704-06-01-08 - 2 - a. 国际零售业发展总体概况 sha-05704-06-01-08 - 3 - 尽管有些国家的经济发生衰退，但全球的零售额仍然保持比较快 的速度增长 资料来源：goldman sachs, 罗兰贝格分析 +4% p.a. 全球零售额1) 万亿人民币 1) 根据领先零售商的零售额（不包括非零售收入）估计 sha-05704-06-01-08 - 4 - 其中，中国是增长最快的零售市场 资料来源：euromonitor, us statistics bureau, 罗兰贝格分析 主要国家人均零售额和零售增长速度 中国 美国 新加坡 香港 加拿大 英国 日本 法国 德国 丹麦 泰国 智利 俄国 巴西 葡萄牙 荷兰 人均销售额 美元 零售 增长速度1） 14% 0 10000 1) 按1999-2000的销售额增长计算 零售额6% 0% 4000 sha-05704-06-01-08 - 5 - 整个零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程 中 资料来源：goldman sachs, 罗兰贝格分析 全球前10名 零售商的零售额 万亿人民币 全球总零售额 万亿人民币 16.217.017.4 全球前10名零售商的市场份额1） 1) 占领先零售商的总零售额 sha-05704-06-01-08 - 6 - 人均gdp(美元) 网点数/千人 丹麦 92 奥地利 92 比利时 92 法国 92 德国 92 意大利 92 荷兰 92 波兰 92 葡萄牙 92 西班牙 92 英国 92 丹麦 97 奥地利 97 比利时 97 法国 97 德国 97 意大利 97 荷兰 97 波兰 97 葡萄牙l 97 西班牙 97 英国 97 研究表明，随着人均gdp的增长，零售业会出现快速的集中 sha-05704-06-01-08 - 7 - 大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国 全球前200名零售商的所属国家 美国 48.9% 日本 9.6% 德国 9.5% 法国 9.4% 英国 7.5% 其他欧 洲国家 10.6% 其他 4.5% 沃尔玛 kroger home depot albertsons sears 7-eleven ito-yokado aeon (jusco) daiei rewe edeka/ava tengelmann aldi tesco j sainsbury kingfisher 家乐福 intermarche auchan ahold delhaize le lion ifa 资料来源: ，m+m planet retail uk, 罗兰贝格分析sha-05704-06-01-08 - 8 - 大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长，在全 球经济中占据举足轻重的地位 2000年前10名零售商的销售 千亿人民币 沃尔玛 5.0 资料来源: goldman sachs, fortune，罗兰贝格分析 1) 1)排名按2000年销售，不计算非零售收入2）按1usd=8.3rmb计算3）包括销售收入及非销售收入 家乐福 kroger home depot metro ag ahold kmart albertsons sears target corp. 15.9 2） 4.1 3.8 3.5 3.5 3.1 3.0 3.0 3.0 1996-2000 cagr 2000年在全球500强 排名3） 占领先零售商的市 场份额 16% 2.9% 2 18% 2.4% 37 18% 2.2% 54 24% 2.0% 66 4% 2.0% 75 18% 1.8% 58 4% 1.7% 100 28% 1.7% 102 -1% 1.7% 85 9%101 9.1% sha-05704-06-01-08 - 9 - 零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导 向的行业 零售行业的特点 非常需要注重细节的行业 以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业 行动导向 - “do it now, fix later”/“one foot in the door” 员工满意度是创造顾客满意度的前提 first quality is the best quality sha-05704-06-01-08 - 10 - 在几十年的发展过程中，国际零售业呈现出了5个非常显著的特 点 零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者 零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件 品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式 “优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径 深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势 1 2 3 4 5 sha-05704-06-01-08 - 11 - b. 零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者 sha-05704-06-01-08 - 12 - 供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商 成为供应链的主导者 零售供应链功能的变迁 研发设计采购生产物流营销沟通 商品陈列 和布局 商店管理 销售 战后- 八十年 代中后 期 主要是制造商自 行开发新产品 制造商和批发商 共同负责产品生 产；零售商对已 开发产品的进行 采购 批发商和制造商 为主导 以制造商品牌为 主，营销沟通主 要由制造商完成 部分商品按制造 商品牌陈列；部 分商品按制造商 品类陈列 以零售商为主， 制造商参与商品 销售（人员、设 备提供） 八十年 代中后 期至今 零售商参与商品 设计和开发 零售商自有品牌 商品开发 零售商直接下订 单生产，制造商 根据商业定单安 排生产 零售商自建物流 和第三方物流实 现商品分销 自有品牌商品增 多，零售商独立 负责营销沟通 以消费者为导向 品类商品陈列（ 无边际陈列） 零售商独立完成 零售商在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要变化 sha-05704-06-01-08 - 13 - 零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高，获得了在 供应链中的核心领导地位 第一阶段 二战前 第二阶段 战后-80年代中后期 第三阶段 80年代中后期-21世纪 商品所有权未发生转移，商 品完全可退货，商品库存压 力转嫁给供应商 整体供应链成本较高，供应 链效率较低 经销买断经销和oem 主要交易 方式 代销 对零售供 应链效率 的影响 零售商按买进库存额结算， 退货折扣出现 零售商注重商品库存管理、 品类管理和供应链管理 整体供应链成本降低，供应 链效率提高 oem方式：零售商可以在全 球范围内组织原料、商品设计 开发、物流仓储和营销全过程 ，使供应链的资源配置效率得 以最大化实现 零售商品采购交易方式变化 零售商对供应链的影响力 有较大增加 零售商成为供应链 的领导者 零售商 地位 零售商为被动销售制造商产 品，在供应链的地位较弱 sha-05704-06-01-08 - 14 - 零售商与制造商直接交易越来越多，经销商地位逐渐衰落，零售 商成为缩短供应链的决定力量 零售供应链结构发展 制造商 零售商 制造商总经 销商零售商 制造商多级经 销商零售商 19921997 制造商消费者 零售商更多地与制造商 直接交易 大部分国际连锁零售企 业已从产品间接进口逐 步过渡到产地直接进口 ，减少中间流转环节， 降低运营成本，确保市 场上的价格优势 sha-05704-06-01-08 - 15 - 零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展，零售商在供应链上拥 有的权力越来越多 单店经营和传统百货发展阶段 （二战前） 对消费者的研究较少 以单店经营为主，经营区 域较小，商品采购主要集 中在本地，供应商选择余 地比较小，受区域供应链 结构特征影响，零售商的 议价能力较弱 零售商开始加强消费者的 深入研究 零售商跨区域、多业态、 连锁经营，现代物流技术 有较大发展 零售商开始建立中央采购 体系，实行区域性和全国 性采购，在全国范围内选 择零售商，实现供应商优 化，议价能力较大提高 零售商真正实现以消费者 为导向的经营管理 零售商的国际化发展使全 球采购和配货体系成为可 能，保证了最低的采购成 本和最合理的库存 大型跨国零售商都在全球 范围内设立地区商品采购 中心，网状采购体系建立 123 连锁经营和多业态发展阶段 （二战后80年代中后期） 实现消费者导向发展阶段 （80年代中后期至今） 零售商交易对象变化 sha-05704-06-01-08 - 16 - 在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下，零售商 和制造商的关系逐渐从对立走向双赢 零售商和供应商关系发展变化 物流 零售商制造商零售商 制造商集中化程度不高，中小规模企业较多 零售商与制造商关系对立，互为利益争夺者 双方以单点合作为主（简单的商品买与卖的 合作） 制造商出现集中化趋势，大型企业出现 零售商和制造商建立相互信任和双赢关 系，互为战略合作伙伴 多点合作（商品开发、物流、营销、财 务、品类管理） 制造商 财务 营销 产品 开发物流 财务 营销 产品 开发 物流 财务 销售 营运 商品 买卖 sha-05704-06-01-08 - 17 - c. 零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件 sha-05704-06-01-08 - 18 - 零售行业是一个不断学习和创新的行业，管理技术与硬件技术的 领先是零售企业不容忽视的制胜工具 部类销售技术 成本控制 毛利管理 供应链管理 品类管理 ecr（快速消费者反应） 战略联盟技术 品牌管理 战略性顾客价值管理 连锁经营（6个统一管理） 门店效率提升 专业化、标准化、简单化 价签技术 收款机 edi、eos 电子货架技术 网络销售技术 数据仓库技术 商品防盗技术的提升 分捡、直流、堆码技术 pos技术/条形码技术 开架销售技术 托盘、拖车 二战以前 - 单店经营 - 百货店充分发展 二战后-八十年代中后期 - 零售行业革命，实现连锁 规模经营 - 各种业态兴起、蓬勃发展 八十年代中后期以后 - 跨区域、全球经营 - 真正实现顾客导向 管理技术 硬件技术 管理技术 硬件技术 管理技术 硬件技术 sha-05704-06-01-08 - 19 - 现代零售技术是零售企业实现独特定位的必要条件 营运 财务 人力资源 关键使命 生产 分销 库存管理 战略 消费者信息 客户管理 订单实现 服务管理 1 消费者价值 2 3 营运的基础 竞争的要素 独特性 技术投入 的回报 back-up sha-05704-06-01-08 - 20 - 从发展的角度来看，零售技术需要着眼于帮助零售商实现持续的消 费者热情和建立卓越的供应链 供给：卓越的供应链需求：持续的消费者热情 战略性顾客价值管理 品牌战略 供应链整合管理 品类管理 战略联盟技术 ecr （快速消费者反应） sha-05704-06-01-08 - 21 - 零售商通过成功应用各种核心技术将最终建立起强大的竞争优势 实现目标所需要的时间 月* 1 2 0 12 24 36 + 3 盈利能力提高 的潜力* % 为零售商提高盈利能力的v工具箱 品类管理 供应链 整合 品牌战略 战略性顾客 价值管理 *：本图数据以欧洲零售市场为基础 战略联盟技术 ecr sha-05704-06-01-08 - 22 - 传统方法品类物流 零售商的供应链结构 门店订货频率 门店流程 可获得性 销售额和消费者满意 销售额和消费者满意 可获得性 店内流程 门店订货频率 零售商供应链结构 采购量以及生产商的分销结构 驱动 决定 要求 要求 要求 要求 实现 决定 影响 驱动 e 供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命 采购量以及生产商的分销结构 1 sha-05704-06-01-08 - 23 - 随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成 利用分销商仓库 相对提高集中度 特点 零售供应链整合管理的发展 生产商与零售商之间、零售商自身 的流程不能相互匹配 有限的集成 结构优化 1 功能优化 2 “门到门” 物流优化和集成 3 “门到门” 需求-供给集成 4 供应链合作 5 零售商与生产商的集成和优化 成本导向 实现以消费者为导向 形成品类供应链 供应链网络甚至建立在竞争对手 之间 形成品类供应网络 品类管理 产品 开发 生产 物流仓储运输门店零售 消费者 零售商生产商 生产商 生产 物流仓储运输 零售商 生产 物流 仓储 运输 门店零售 生产商 零售商 仓库 tor 1tor 2tor 3tor 4tor 5 零售商 b 生产商 b 生产商 a 零售商r a 发展阶段 零售业早期 趋向成熟的 零售市场 长期远景 成熟的 零售市场 不成熟的 零售市场 sha-05704-06-01-08 - 24 - 供应链整合管理的效果 财务费用下降 存货成本下降 减少流程中不必要 的环节 降低人力成本 减少运输里程 减少运输成本 减少等待和卸货时 间 减少消费者的成本 高质量 消费者满意度提高带 来竞争优势 销量增加 益处 高效供应链 管理的效果 库存订单处理时间运输费用送货成本服务水平 75 100 -25% 100 -68% 100 -41% 100 -25% 93 32 59 75 99 供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益 +6% sha-05704-06-01-08 - 25 - 品类管理：一种以消费者为中心的新型管理方法 定义 结构良好的流程 与优优秀贸贸易伙伴合作 共同设计设计商业计业计划 设设立针对针对具体品类类、可用财财 务务指标测标测量、可操作的目标标 以消费者为中心的品种优化 新式理念 视视品类为战类为战 略业务单业务单 位 定义义各品类类的战战略地位 新型组织 品类经类经理处处于中心地位 品类类小组对该组对该 品类类全面负责负责 要求新的能力/专专有知识识 2 sha-05704-06-01-08 - 26 - 目的行动方案 品类定义 品类地位 品类评估 品类业绩测量 品类战略 品类战术 计划实施 品类管理回顾 定义商品品类及其组合 发展并描述所有的品类角色定义 确认现有商品品类与计划商品品类角色之间的差距 运用定型和定量分析方法确定品类的业绩经营目标 运用定型和定量分析方法确定商品供应链和营销战略 制定品类管理战术（品类宽度、定价、促销、 陈列、服务、信息沟通） 在零售企业管理层的支持下开始执行经 过确认的品类管理战略 确认消费者需求 定义并确认品类组合 交叉性商品品类分析 品类角色描述 回答品类角色的定型问题 消费者和购物者研究 市场和竞争环境分析 零售企业内部分析 供应商分析(包括门对门供应链研究） 确定正确的评估方法 发展品类目标 回顾前面的结论、品类角色定义和业绩目标 提出若干战略方案选择 选择品类实现战略 对品类现有经营业绩进行分析 提出可能选择并确定战术 执行品类管理行动方案 持续沟通计划 确认并评估现有的产品组合 品类管理基础构建的8个核心步骤 sha-05704-06-01-08 - 27 - ecr ecr(快速消费者反应)优化了生产商、零售商和消费者之间的价 值链 “零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除 ，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值” 零售商 生产商 j.l. hallermann, vp procter & gamble europe 消费者 3 sha-05704-06-01-08 - 28 - ecr通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值 ecr 的核心思想 未实施 ecr 实施 ecr 报告海洋 过多的 产品和服务 补货不及时缺货 品类 角色冲突 滞销商品库存 工作重叠 品类过宽 快 速 消 费 者 反 应 sha-05704-06-01-08 - 29 - ecr管理基本定义由四个核心战略组成 ecr管理的基本定义 有效的商品补货 （有效的配送流程） 有效的商品促销 促销方式选择和成 本控制 促销商品选择 有效的商品组合 货架面积和库存管理 优化 有效的商品引进 新商品开发的优化 有效的新品进店 ecr 四个核心战略 sha-05704-06-01-08 - 30 - ecr管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各国 ecr的发展历史 199219931994199519961997 ecr 在美国出现 ecr 引入欧洲 德国 ( 1995.5) 丹麦 ( 1995.6) 希腊 ( 1995.5) 挪威 (1996.10) 西班牙(1996.1) 瑞典 ( 1996.1) 瑞士 (1996.4) 英国 (1996.5) 奥地利 (1996.5) 匈牙利(1997.3) 捷克 (1997.10) 法国 ( 1997.5) 19981999 sha-05704-06-01-08 - 31 - source: annual reports 制造商案例： 宝洁公司 亿美元 1996 35.3 +6 % p.a. 销售额27.0 1991 净利润 ecr 管理技术在美国的成功案例 14.6 10.9 零售商案例: 沃尔玛 亿美元 +19 % p.a. 销售额 43.9 1991/92 净利润 1996/97 104.9 3.0 1.6 back-up sha-05704-06-01-08 - 32 - /europe 众多国际零售商采用ecr管理技术 back-up sha-05704-06-01-08 - 33 - 零售商采用战略联盟管理从而使企业集中资源，不断弥补和提 升自身的核心竞争力 4 关注核心竞争力 弥补自身核心竞争力的缺陷 横向战略联盟 有目的的选择其他零售商 进行联盟，为消费者提供 最高核心价值 纵向战略联盟其他战略联盟 变革合作者 核心竞争力 零售协会和市场组织 sha-05704-06-01-08 - 34 - 7-11便利店: 通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度 灵活性的零售网络组织 日本总部 7.000 家特许加盟店276家 产品制造中心 231 家物流中心 example sha-05704-06-01-08 - 35 - 消费者购物忠诚度关系管理 组合 产品 广告宣传 物流/pos 价格 价值组合: 产品 +服务 产品解决方案 交易 关系 消费者生活方式 的组成部分 成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分 5 sha-05704-06-01-08 - 36 - 零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌: tesco案例 折扣店自有品牌 1 自有品牌商品的价值意味 着比竞争对手便宜30% 副品牌自有品牌 3 value-principe 价格比品牌商品价格稍 低 定位为二级或三级品牌 “tesco“ or “item“ 高价值自有品牌 2 质量驱动/价格高于品牌 商品/质量最好/ 便利性 “tesco best “ 自有品牌概念 “价值在于省钱“ example sha-05704-06-01-08 - 37 - 增长始终是零售商面临的巨大挑战 引自欧洲快速消费品领先生产商最高管理层 6 “ 现行的ecr技术 致力于使我们 不断实现 消费者差异化 结果是市场份额 从a零售商转移到b零售商 但是市场本身 并没有实现增长” sha-05704-06-01-08 - 38 - 而战略性顾客价值管理可以实现消费者热情 利润增长利润增长 = 利润 利润 销售额 销售额 战略性战略性 顾客顾客 价值管理价值管理 实现实现 消费者消费者 热情热情 sha-05704-06-01-08 - 39 - “战略性顾客价值管理”: 四个步骤 充分的理解 消费者价值 1 打破常规 的战略发展 2 高效实施 3 持续监控4 沟通 信息 共同创新 共同革新 员工满意度 流程&系统 门店执行 价值传递 价值接收 sha-05704-06-01-08 - 40 - d. 品牌溢价将逐渐成为零售企业创造价值主要方式 sha-05704-06-01-08 - 41 - 无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度 ：企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报 企业价值创造的维度 生产企业零售企业消费者 为消费者提供的价值 从消费者获得的价值 回报 “激发消费者 消费热情“ “通过不断满足消费者在功能和心理上 的个性化的需求，持续提高消费者生 活品质，与消费者建立长期稳定的关 系“ sha-05704-06-01-08 - 42 - 企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的 价值，从而相应从消费者获得更高的回报 企业价值创造途径 为消费者提供价值从消费者获得价值回报 质量 快速回应 低价格 便利 一流服务 品牌保证 成长 市场份额扩张 盈利提高 资产回报 企业形象 品牌溢价 价值创造 sha-05704-06-01-08 - 43 - 零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升企 业价值的发展过程 零售企业价值创造手段的发展历程 通过ecr和crm等方法更好满足消费者需求，实现企业价值增值 通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价值 利用无形的品牌资产，提升企业价值 通过有形资产创造企业价值 1 利用无形资产创造企业价值 2 sha-05704-06-01-08 - 44 - 零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作 成本 降低采购成本降低营运成本 集中采购 降低供应商数量 全球采购 建立合作伙伴关系 缩短供应链，工厂直 接进货 后向一体化 改变交易方式 采用各种先进的供应 链管理技术 建立统一的营运管理 标准 使用品类管理的手段 简化店内运作流程， 提高店内营运效率 减少营运人员 采用各种先进的零售 营运技术 降低物流成本 利用直流物流和即时 补货技术 建立物流中心，统一 配送 利用第三方物流 采用各种先进的物流 技术 不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值 sha-05704-06-01-08 - 45 - 而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度 对消费者需求的深刻理解 建立详细的消费者数据库 完善现有服务并不断创新 满足消费者功能需求，及心理需求 建立消费者导向的流程、组织及kpi 不断提高员工满意度和员工热情 建立顺畅的消费者沟通渠道 采用ecr、crm、定制化等先进的客户管理技术 消费者 满意 消费者 忠诚 消费者 热情 $ 企业价值 sha-05704-06-01-08 - 46 - 现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值 提升的新手段 强势品牌 零售企业 沃尔玛 h&m 宜家 aldi 净利率 3% 净利率 1% 弱势品牌 零售企业 强势产品品牌1） 强势零售 品牌 零售企业通过建立强势品牌能够取得更高回报强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌溢价 1）自有品牌或厂家品牌 市价与帐面价值比（p/b） 沃尔玛krogerhome depot office depot barnes & nobel 来源：中国国际金融有限公司 sha-05704-06-01-08 - 47 - e. “优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径 sha-05704-06-01-08 - 48 - 4 2 3 1 多元化 优化 产品/服务 新 旧 市场旧新 在原有的市场上提供 新的产品/服务 通过提供新的产品 /服务来扩张 提高传统业务的效率 用原有的产品/服务进 入国际的新市场 创新 国际化 纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、创新、多元 化和国际化来实现增长 sha-05704-06-01-08 - 49 - 沃尔玛发展过程中的重要事件 第一个店 成立公司 成立股份公司，建立配送中心 在纽约上市 开第一家“山姆店” 开第一家大卖场 并购 mclane 开始国际化 进入波多黎各的市场 通过并购进入加拿大市场 进入巴西和阿根廷 进入中国和印尼 建立沃尔玛在线 完全控股墨西哥的业务 并购德国大卖场经营商wertkauf 并购另外一家德国的大卖场 interspar 并购韩国万客隆的业务 测试第一家综合超市 并购英国的第三大零售商asda group plc 与因特网公司accel partners结盟，重新建立walm walm与美国在线合作 wal-mart 买回 accel partners在 walm的股权 时间 1962 1969 1970 1972 1983 1988 1990 1991 1992 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式 sha-05704-06-01-08 - 50 - 优化 更清晰地定义目标顾客 推出独特“卖点（usp）” 调整业态要素（价格，产品/服务组合 ，选址，销售与沟通） 更清晰的定位 业态的更清晰定位营运系统效率的提高 流程优化（如：物流） 应用新技术（如：it） 合作伙伴 核心竞争力管理（如：外包来提高效 率） 更高的效率 3 1优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现 sha-05704-06-01-08 - 51 - 非食品比重达到50% 自有品牌的比重上升 减少供应商的数量 商品组合 提供众多的服务 应用现代化的技术（如：因特网 、多媒体终端积点计算等） 从细节中体现 客户导向 根据品类来陈列 更有吸引力的海报 促销商品的特殊颜色标牌 销售与沟通 穿旱冰鞋的信息员 统一服饰 服务助理 用更多的 合格人员 案例：家乐福 业态优化案例：家乐福通过调整业态要素后重新开张 sha-05704-06-01-08 - 52 - 了解并且管理整个价值链 把管理精力集中在核心竞争力上 挑选联盟和合作伙伴 系统化地应用现代化的技术 1 2 3 4 更低的成本 更高的服务质量 更加灵活 客户导向 卓越的营运系统 案例：沃尔玛 营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率 sha-05704-06-01-08 - 53 - 增长 分销渠道/ 业态创新 流程创新 产品/服务 创新 a bc 物流 研发/设计 营销 创新结盟 竞争对手供应商 其它行业 如： 3 2创新已经成为零售商增长的重要来源 sha-05704-06-01-08 - 54 - 在门店的中央区域设立餐饮区 围绕中央区域把商品作星状陈列 在门店中间设立餐饮区域 把商品更大面积地展现出来 特殊商品的展示 （如：葡萄酒） 更加显眼的商品陈列 针对“高收入”阶层 烹饪培训 照顾儿童服务 礼品 有选择的提供服务 特别是增加信息服务人员和补货人员 独特的服装 增加每个门店的员工数量 案例：阿霍德的业态创新 阿霍德把便利作为核心对其原有的综合超市业态（superstore ）进行重新定义 sha-05704-06-01-08 - 55 - 创新的商品陈列 sha-05704-06-01-08 - 56 - 传统零售商的原则price/costco的原则 满足所有顾客的要求 尽可能提供更多的选择 价格导向 强调品类销售额 依靠毛利赚钱 满足会员顾客的要求 帮会员顾客确定选择 价值导向 强调单品效率（every item stays on its own） 依靠规模赚钱 price/costco通过核心原则的创新成功地创立了一个全新的业 态 sha-05704-06-01-08 - 57 - 横向多元化纵向多元化 多元化 进入新的业态，例如： 大卖场 “品类杀手” 新的零售领域例如： 非食品零售（diy， 时尚服装零售，） 服务（旅游） 前向例如： 家庭配送 电子商务 后向例如： 研发/设计 采购 生产 多元化方式 多数情况下采用合资或者并购的方式进行 很少通过自建来实现多元化 3 3通过横向和纵向的多元化实现价值创造 sha-05704-06-01-08 - 58 - 麦德龙的核心业务 (自1964年) 并购 (1987年) 并购 (1993年) cash & carry metro 批发 kaufhof ag 例如： 百货店 品类杀手 asko ag 例如： 大卖场 diy 案例：麦德龙 麦德龙采用并购的方式进入不同的业态和零售领域 sha-05704-06-01-08 - 59 - 研发/ 设计 采购/ 生产 分销 营销/沟通 门店陈列/ 商品品种 门店管理/销售 high flexibility cost/price advantage increased independence (private label) 纵向多元化：零售商成为价值链上的“领导者” sha-05704-06-01-08 - 60 - 3 4国际化是90年代以来国际零售商增长的重要来源 领先零售商国际市场的销售额 十亿美元 “全球零售商”的数量 在三个大陆上有业务的零售商 逐渐朝全球化发展 +85% sha-05704-06-01-08 - 61 - 4 大卖场 葡萄牙 356 折扣店 219 大卖场 法国 24 折扣店 36大卖场 意大利 28 大卖场 中国 19 大卖场 台湾 18 大卖场 墨西哥 74 大卖场 23 超市 巴西 22 大卖场 阿根廷 新加坡11 大卖场 泰国 121 大卖场 西班牙 4 大卖场 南韩 2 大卖场 土尔其 1 大卖场 印度尼西亚 8 大卖场 波兰 1 大卖场 哥伦比亚 1 大卖场 智利 马来西亚 6 大卖场 1 大卖场 1 大卖场 捷克 家乐福的国际化 家乐福是国际化的领先者 sha-05704-06-01-08 - 62 - 151 149 日本 47 45 55 20 7 12 9 5,626 171 1,908 398 1105 177 8 7,605 22 241 47 89 夏威夷 30 7-eleven的国际化 7-eleven是国际化比较成功的例子之一 sha-05704-06-01-08 - 63 - 美国 廉价商店 大卖场 山姆店 综合超市 1,682 977 486 22 176 加拿大 245 英国 93 德国 17 波多黎各 21 巴西 11 阿根廷 515 墨西哥 总计3,167 2 印尼 12 中国 6 南韩 沃尔玛的国际化 沃尔玛的起步相对较慢，但也在进行快速的国际化渗透 sha-05704-06-01-08 - 64 - f.深度专业化和专业化的集成是未来零售业态的发展趋势 sha-05704-06-01-08 - 65 - 购物中心 百货商场 连锁超市 折扣店 便利店 大卖场 cash&carry mini-mart 品类杀手 百货商场的兴衰贯穿了整个国际现代零售业态发展历史 深度专业化及专业化集成阶段 （80年代中后期至今） 3 日 常 购 物 非 日 常 购 物 专业化及细分化阶段 （二战结束至80年代中后期） 2 简单综合化阶段 （二战以前） 1 业态 发展 特征 百货商场的兴起和鼎盛时期 百货商场的食品销售被连锁超 市替代 食品零售商出现多业态细分 并成为食品销售的主流渠道 非食品品类杀手酝酿之中 品类杀手大规模发展，缩小了 百货商场非食品类的生存空间 百货商场衰落并转型 食品零售商业态创新 购物中心产生和发展 百货商场 百货商场 连锁超市 折扣店 便利店 大卖场 cash&carry mini-mart 品类杀手 sha-05704-06-01-08 - 66 - 二战后，涌现出了大量的食品及非食品品类杀手及其进一步专业 化细分的业态 便利店品类杀手 购物中心大卖场 折扣店 sha-05704-06-01-08 - 67 - 零售业态发展是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程 ，其中零售商发挥着主观能动的作用 消费者 需求成 熟化 零售业态 发展 零售商 业态创 新 寻求竞争优势 发掘消费者潜在需求 开发核心技能 资料来源:罗兰贝格分析 sha-05704-06-01-08 - 68 - 第一阶段，百货商场充分利用各部类生产的社会化分工和明码标 价优势取得了迅速发展 百货商场 的产生 各部类生产社会化分工优势 明码标价优势 消费者对质量保证、价格保证的需求 消费者对更多品种的需求 品类管理和价签技术的运用 sha-05704-06-01-08 - 69 - 第二阶段，消费者对不同品类的需求差异导致了专业化业态的发 展 n e + 坚实 刺激 解决方案 价格 r 自然 明智购物 美誉 个性化 刺激有趣 全面成本 公平 纯粹 新颖/“酷” 无忧无虑 舒适 活力 安静 质量 服务 归属感 价格 意识 热情 经典 24/7 3.5 3.6 3.1 1.1 2.1 3.2 4.1 1.2 1.4 1.3 1.5 2.6 2