管理技能：授权和激励

管理技能：授权和激励 中层领导必备的六种能力 执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力 一、执 行 力 管理者具有强有效执行力必不可少的素质管理者具有强有效执行力必不可少的素质： 思维能力：思维能力：演绎思维和归纳思维演绎思维和归纳思维 团队精神：团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功团队的成功才是真正意义上的成功 坚坚 韧韧 性：性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态好的体能和稳定的情绪状态 二、沟通协调能力 沟通四环节 尊重 了解 给予 合作 三、不断进取的创新能力 中层领导具备的五种创新能力中层领导具备的五种创新能力 创新 观念更新观念更新 技术创新技术创新 组织创新组织创新 制度创新制度创新 四、管理能力 知人善用知人善用 拟订计划的能力拟订计划的能力 制定标准制定标准 绩效考核绩效考核 团队建设团队建设 培养下属培养下属 技术能力技术能力 五、决策力 中层领导多谋善断要具备的能力 分析、判断能力分析、判断能力 决策能力决策能力 要有当机立断的决策魄力要有当机立断的决策魄力 误区： 惟上造成的决策失误惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误经验造成的决策失误 六、语言表达能力 口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力 授权是什么？ n1、授权就是通过他人来达成工作目标 n授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。 n【自检】 n作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择： n第一种做法： n认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。 n第二种做法： n当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。 n你将采用上述哪一种方法呢？ 提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相 违背。 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一： 不安全感 （不放心） 障碍二： 不信任感 （不相信） 自主 （自己做） 控制 （别人做） n2.授权只是授予权力 n授权不授责，部门经理对自己部门所有 的工作应负全部的、最后的责任 。 n3.授权要有适当的权限 n4.授权就是要授予决策权 授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要 授权的任务 指定被授权者 明确任务和委派 监控和激励 检查和修正 授权的第一步：分析 n 分析-选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对 工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属 通过完成工作获得新的知识或经验。 授权第一步：应评估你的活动 我手头的哪些任务 根本就不必完成 既不要亲自去做， 也不要授权去做 我手头的哪些任务 应该让其他人去完成 我手头的哪些任务 只有我才能完成 把这些任务授权 给下属去做 你不能授权这些任务， 应该排出优先序 授权的第二步：指定 n 选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。 授权的第三步：委派 n 确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为 一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 授权的第四步：控制 n 检查下属的工作进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。 授权的第五步：评估 n 检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自 己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理 、自我激励的意识是授权工作的最终目的。 尊重 授权如何才能真正的实现 沟通 了解 信任 授权授权 授权的五个级别 真正懂得授权的经理是 理念：领导型经理的角色认知理念：领导型经理的角色认知 心态：富足或贫乏心态心态：富足或贫乏心态 行为：表面上的授权还是真正的放手行为：表面上的授权还是真正的放手 自我检查：你是否是一个授权的经理 n你是否允许员工进行决策 n你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 n你是否允许员工犯错误 n你是否始终在思考为员工提供发展的机会 n你是否给与了员工必要的尊重和信任 n你是否准确的了解了员工的能力和态度 激励 员工激励：员工为什么而工作？ 专家研究指出： v 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 v 50%的员工只是为了保住饭碗 v 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩。 v 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。 n经理的做法 n“小王，这项工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做 。你来这里就是要工作，不能讲什么条 件”。 n下属的想法 n“光知道催命地完成工作，许多条件 都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了”。 激励的误区 n把激励和奖励划等号 n n激励，不就是奖励吗！ n 发发奖金 n 送个红包 n 买件礼品 n n这这是奖奖励但不是激励 激励就是钱的问题激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗！下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难下属跟我说这困难、那困难要钱要钱 下属要求长工资下属要求长工资要钱要钱 下属要求晋升下属要求晋升还是要加薪还是要加薪 下属辞职时下属辞职时加钱就能解决问题加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿下属业绩突出点儿奖金、提成奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗说来说去不就是一个钱字吗 对对于激励来讲讲，钱钱是一项项重要的激 励资资源，一项项缺一不可的物质质基础础， 即没有钱钱是万万不行的，但只有钱钱又 是万万不可的。 只相信金钱钱的巨大力量，而没有考虑虑 你的财财力资资源是有限的，为为什么不试试 着使用一些投资资少或者不用投资资而同 样产样产 生激励的方法呢？ n我的激励没有问题 n有的职业经理自认为形成了一套管理方法： n我的下属工作都很努力，在激励这方面没有 什么问题。 n我的部门业绩挺好，用不着激励。 n我在部门威信高，他们都服我。 n我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。 n我的下属好对付，给点小恩小惠就行。 n谁不好好干我就开了他。 n 自我实现 被尊敬与被重视 群体与情感需要 安全及环境稳定需要 生理及物质需要 创造性/个人发展 成就,被承认 团体 ,爱情,爱护 保护 ,命令 , 稳定 饥饿 , 渴 金字塔人-马斯洛需求层次理论 “” 生存 需要 关系 需要 成长 需要 1、激励的含义与实质 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加 强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 2、激励在管理的功能 （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标的轨道 。 （3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成 部分的协调统一。 自我实现 被尊重 社会需要 安全感 本能需要 挑战性任务、自主权、承担责任、授权挑战性任务、自主权、承担责任、授权 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、 培训、合同、工作工具等培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等酬劳、待遇、工作条件等 需求激励手段 激励菜谱 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表 单的方式列出激励资源或者激励 方法。 每个公司都可以根据自己的情况 编制一份自己的“激励菜谱”。 中层经理的激励菜谱 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为 以下七个方面： 奖励制度、职业发展、晋升、员工持 股、加薪、福利、显示身份 中层经理可以动用的激励菜谱 n公司高层采用的激励方法一般是以制度 规定下来的，中层经理所能运用的激励 方法则主要体现在细微之处，而且更为 人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造 和谐的工作氛围、减少批评和指责等等 。中层经理一定要善于发现和运用身边 可动用的资源。 认可与赞美 n学会PMP:你要学会拍你的下属的马屁 “真不错！” “小李，你报告的第三部分写得真出色！” “非常好！” “真能干！” “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯 定不错。” “就这么干吧。” “挺好！” “干得漂亮。” 改善批评 n1.对事不对人 n例如：小李，这个任务，我们约定了是 上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？ n两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的 ，却可以获得截然不同的效果，使你的 下属更能接受你，何乐而不为呢？ J 工资（奖金） J 福利 J 奖励 激励形式物质激励 激励形式精神激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n内在激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 根据人格类型进行激励 人格 类型 特征管理要点 指 挥 型 喜欢以自我为中心，能够承 担自己的责任，对管理他人 感兴趣，但不是个人主义者 ；重事不重人，公事公办， 务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成 败论英雄，轻视人际关系。 对于指挥型的人，你要表明你的 建议是合情合理和卓有成效的； 从他的角度设想；只提供有限的 选择余地，不要把权力过于下放 ；让他们带头去做，让他们较高 效率地工作；支持他们的结论， 摆事实，重结果，提出更好更完 整的看法，不能放任他们，否则 后果不堪设想。 关 系 型 重人不重事，善于处 理人际关系，比较随 和乐观，很少盛气凌 人；优柔寡断，希望 别人关注他们，没有 观众，他们是不能努 力工作的。 争取一个关系型的人的合 作，你在对他们陈述时要 表现出热情和激动，不要 吝惜表扬，但是不要与他 们的关系过于亲密而形成 酒肉朋友，导致公私不分 ，影响正当的工作关系和 交往，使自己处于被动的 局面，从而对其他的员工 没有说服力和失去领导力 。 智 力 型 偏好思考，富有探索精神 ，对事物的来龙去脉总是 刨根问底，乐于收集信息 ，不讲究信息的实用性； 工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部 小利益而造成全局波动， 他们是完美主义者；他们 懂得很多，但是不懂的更 多。 争取一个智力型的人的合作，与 他们交流时必须有充分的准备， 有事实和数据的支持，避免空谈 观点和意见，不要让他们总处于 思考阶段，要协调部下的业绩、 目标，另外不要让智力型的人把 你拐带跑了而脱离了公司的大环 境。 工 兵 型 他们是天生的被管理者， 忠诚可靠，但缺乏创意， 他们乐于从事单调重复的 工作，他们遵守规章制度 ，善于把握分寸，喜欢在 旧环境中从事熟悉的工作 ，能弄清职责的权限，决 不会越线；他们只做份内 的事，不愿指挥他人，而 且也只要 争取一个工兵型的人的合作，要 注重友谊和感受，给他们以关心 和培育对他们支持和帮助，因为 他们不轻易的改变决定，要与他 们建立一种牢固的工作协作关系 ，给他们制定明确的目标和计划 ，帮他们克服犹豫不决，培养自 信心和果敢性。 n目标结合原则 n物质激励与精神激励相结合原则 n外激和内激相结合原则 n正激与负激相结合原则 n按需激励原则 n民主公正原则 激励的原则 如何提高执行力 什么是执行力？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是管理者的首要工作 执行必须成为企业文化的核心成分 执行力可分成：个人执行力和组织执行力 执行力已成为当今企业管理界的一个热门话题。 提高个人执行力的三个要素 意愿 承诺技能 Dedicated 尽可能把工作 做得最好 Discipline 员工， 思想观念, 行动 Diligence 持之