潍纺裕华人力资源考核手册

人力资源考核手册 潍纺裕华纺织有限责任公司 Date1北京多星企业管理咨询公司 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分 册 营销部分册 车间分册 附件 Date2北京多星企业管理咨询公司 目 录 v总则 5-8 v中层管理人员分册 9- 21 v一般管理人员分册 22- 34 v营销部分册 35- 54 v技术开发中心分册 54- 56 v车间分册 57- 67 v附件 68- 84 Date3北京多星企业管理咨询公司 总 则 第一条 考核的目的 1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目 标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人 事考核工作，特制订本手册 2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升 迁等方面提供依据 3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每 个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指 导 4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依 据 5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员 工的满意 度，进而提高企业的竞争力 Date4北京多星企业管理咨询公司 总 则 第二条 考核的用途 1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的 差距，为制定培训计划提供依据 2、合理配置人员 3、晋升与提薪 4、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1、管理绩效考核 2、个人绩效考核 3、岗位能力考核 4、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 Date5北京多星企业管理咨询公司 总 则 第四条 考核执行机构 由人力资源部负责 第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要， 对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项 目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 Date6北京多星企业管理咨询公司 总 则 第七条 考核时间 1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。下一 个月5日兑现上月奖金 2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对 上一年度进行考核 4、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 Date7北京多星企业管理咨询公司 中层管理人员分册 Date8北京多星企业管理咨询公司 目 录 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 Date9北京多星企业管理咨询公司 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 Date10北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 每月25日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核个人绩效考核 被考核人员被考核人员下向 联系人员 被考核人员上 向联系人员 职能处室自身量 化核表 职能处室服务情况 量化表 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 每月30日绩效考核员计算考核得分 每月28日绩效考核员回收考核表 下月5日薪酬管理员发放奖金 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 职能处室管理人员绩效考核表 Date11北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 第二条 岗位能力考核流程 Date12北京多星企业管理咨询公司 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化 考核得分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项 目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考 核得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主 管 处室量化考核得分+职能处室服务考 核得 分) 3 第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均 值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 Date13北京多星企业管理咨询公司 第三章 考核得分计算规则 第六条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 0.4 +（ 月度管理绩效考核得分 /3) 0.6 第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技 能系数 Date14北京多星企业管理咨询公司 月度奖为个人绩效奖与 管理绩效奖两部分之和。其中 个人绩效最高额为300元，最 低额为0元；管理绩效奖最高 额为100元，最低为0元。奖金 分配与考核得分的关系见下表 ： 第四章 约束激励措施 得分奖金额（元） 80-100（含）300 60-80 （含）250 40-60 （含）200 40分以下（含）0 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核奖金分配表 得分名次奖金额（元） 20%100 50%80 20%50 10%0 管理绩效考核个人绩效考核 第一条 月度奖金分配 月度奖金 Date15北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考 核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内 有效.即: 下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2 Date16北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 年 终 奖 金 精 神 奖 励 晋 升警 告 职业生涯设计 提 薪降 级 能力发展 培 训 调 动 淘 汰 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 Date17北京多星企业管理咨询公司 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理 与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理 与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结 果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为 其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发 展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得 晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级 。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得 分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位 降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根 据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改 进，可以做降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 Date18北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人沟通，取得共识 CCC Date19北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 晋升 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 C 能力发展 培 训 轮岗 CC Date20北京多星企业管理咨询公司 一般管理人员分册 Date21北京多星企业管理咨询公司 目 录 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 Date22北京多星企业管理咨询公司 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理 员 皮辊、木管维修 保养工 浆料试验工 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 Date23北京多星企业管理咨询公司 第一章 考核对象 质管 办 质量管 理员 质量监 察员 信息 中心 综合统 计员 环境分 析员 IT技术 员 网络管 理员 人力资源部 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 财务部 成本核算员 成本分析员 Date24北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 每月25日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 每月30日绩效考核员计算考核得分 每月28日绩效考核员回收考核表 下月5日薪酬管理员发放奖金 第二条 个人绩效考核流程 职能处室管理人员绩效考核表 Date25北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 岗位能力考核流程 Date26北京多星企业管理咨询公司 第三章 考核得分计算规则 第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数 Date27北京多星企业管理咨询公司 月度奖最高额为200元，最低 额为0元。奖金分配与考核得 分的关系见下表： 第四章 约束激励措施 第一条 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖金 得分奖金额（元） 80-100（含）200 60-80 （含）150 40-60 （含）100 40分以下（含）0 个人绩效考核奖金分配表 Date28北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考 核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内 有效.即: 下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2 Date29北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 年 终 奖 金 精 神 奖 励 晋 升警 告 职业生涯设计 提 薪降 级 能力发展 培 训 调 动 淘 汰 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 Date30北京多星企业管理咨询公司 第四条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其 直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理 与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结 果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理 为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力 发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获 得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪 级。 第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得 分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪 试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能 力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进， 可以做降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 Date31北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人沟通，取得共识 CCC Date32北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 晋升 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 C 能力发展 培 训 轮岗 CC Date33北京多星企业管理咨询公司 营销部分册 Date34北京多星企业管理咨询公司 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 Date35北京多星企业管理咨询公司 经销处考核手册 Date36北京多星企业管理咨询公司 目 录 第一章 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 Date37北京多星企业管理咨询公司 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月25日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员被考核人员下向 联系人员 被考核人员上 向联系人员 职能处室自身量 化核表 职能处室服务情况 量化表 上级主管对职能处 室量化考核表 每月30日绩效考核员计算考核得分 每月28日绩效考核员回收考核表 Date38北京多星企业管理咨询公司 第一章 经销处处长考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第二条 岗位能力考核流程 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 Date39北京多星企业管理咨询公司 第二章 经销处处长的约束激励措施 精 神 奖 励 普 升警 告 职业生涯设计 降 级 能力发展 培 训 调 动 淘 汰 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 第一条 考核结果的应用 管理绩效考核 月度收入 经济指标考核 1、 计算月度收入 2、进行年度评议 Date40北京多星企业管理咨询公司 第二章 经销处处长的约束激励措施 第二条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人沟通，取得共识 C CC Date41北京多星企业管理咨询公司 第二章 经销处处长的约束激励措施 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 晋升 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 C 能力发展 培 训 轮岗 CC Date42北京多星企业管理咨询公司 第二章 经销处处长的约束激励机制 考核项目考核指标考核指标所占的权 重 考核办法 利润 当月全处利润指标25%正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分 实际销售收入 当月全处销售收入目标15%正好完成指标得1分，每+-1%，得+-0.1分 货款回款率 98%以上20%正好完成得1分,每+-1%,得+0.2分,-0.3分 产销率 98%上10%正好完成得1分,每+-1%,-+0.02分 库存产品资金占用 5-12月按现有库存额每月降50万5%每降50万元得1分,每+-1%,-+0.01分 外欠货款资金占用 5-12月按现有外欠货款每月降100万5%每降100万元得1分,每+-1%,-+0.01分 原材料时间符合率 按要求达到100%符合2.5%完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到100%符合2.5%完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止 管理绩效 见职能处室自身量化考核表和 上级主管对职能处室量化考核表 15%见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能 处室量化考核表 第三条 考核指标和办法 Date43北京多星企业管理咨询公司 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化 考核得分。 第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分=（职能处室自身量化考核得分+上级 主管 处室量化考核得分）2 100 第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核 项目得分考核项目权重) 第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成 Date44北京多星企业管理咨询公司 第三章 销售员考核流程 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 第一条 月度销售业绩考核 Date45北京多星企业管理咨询公司 第三章 销售员考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 第二条 岗位能力考核 Date46北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度奖金 自我管理考核月度销售业绩考核 考核项目考核指标考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70%完成指标的50%得0 。5分，每+1%，得 0.02分；低于50% ，按0。5分计算 货款回款率 98%以上20%正好完成得1分,每+ -1%,得+-0.1分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10%填写清楚完整准确 得1分,填写不清楚 完整准确扣掉1分 1 、 考核指标和办法 Date47北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励措施 2 销售员的月度收入计算方法: A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资 B 底薪= 320 元 C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核项 目得分考核项目权重 D 实发效益工资=应发效益工资-底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬 费；不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公 司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发 效益工资重新计算，多退少补 Date48北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励机制 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 第二条 指导提高销售业绩 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处 长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩 的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由 经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘 汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经 销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和 其它精神物质奖励。 Date49北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励机制 精 神 奖 励 普 升警 告 职业生涯设计 降 级 能力发展 培 训 调 动 淘 汰 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 第三条 进行年度评议 Date50北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励措施 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 填写职位晋升意见表 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人沟通，取得共识 CCC 第四条 职业生涯设计 Date51北京多星企业管理咨询公司 第四章 销售员的约束激励措施 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 晋升 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 C 能力发展 培 训 轮岗 CC Date52北京多星企业管理咨询公司 第五章 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 第一条 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般 管理人员 与中层管理干部分册 第二条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级 别人员的 工资待遇，由企业承担 Date53北京多星企业管理咨询公司 技术开发中心分册 Date54北京多星企业管理咨询公司 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月400元的基本生活费。 第三条、完成12项新产品（6人）的开发任务，不论有无效益， 即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生 活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人 的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品 的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与 现行相同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承 担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项 者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中 心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在 综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或 长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决 定。 Date55北京多星企业管理咨询公司 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合 部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项 制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % Date56北京多星企业管理咨询公司 车间分册 Date57北京多星企业管理咨询公司 目 录 总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 Date58北京多星企业管理咨询公司 总 则 第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个 人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量 责任制考核办法潍坊裕华纺字200168号） 第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相 应的约束激励机制 Date59北京多星企业管理咨询公司 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 Date60北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 每月25日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月30日绩效考核员计算考核得分 每月28日绩效考核员回收考核表 第一条 个人绩效考核流程 Date61北京多星企业管理咨询公司 第二章 考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第二条 岗位能力考核流程 Date62北京多星企业管理咨询公司 第三章 考核得分计算规则 第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数 Date63北京多星企业管理咨询公司 第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其 直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部 经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考 核结果制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理 为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力 发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获 得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪 级。 第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得 分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪 试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能 力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进， 可以做降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 Date64北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 年 终 奖 金 精 神 奖 励 晋 升警 告 职业生涯设计 提 薪降 级 能力发展 培 训 调 动 淘 汰 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 Date65北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人沟通，取得共识 CCC Date66北京多星企业管理咨询公司 第四章 约束激励措施 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 晋升 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 C 能力发展 培 训 轮岗 CC Date67北京多星企业管理咨询公司 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 Date68北京多星企业管理咨询公司 附件一：职能处室自身量化考核表 考核 项目 考 核 标 准考核结果本单位 自打分 备注 考核内容标准分得分细则 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 1、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报 表 种 C 有月度 计划及小结 D 费用控制 E 公文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10六项均完成得满分 完成各项任务但超费用扣1分 一项未完扣2分 三项未完全扣 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费 用为 2、计划工作 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 30完成计划的满分 未完一项扣5分 1/3计划未完全扣 提前出色完成加1分 完成计划任务 项 未完 项 主管指标达标 项 3、临时 交办 A 处理突发事件 件 B 领导临时 交办事 项 10无推委扯皮，完成一项加2分 未完一项扣3分，拖期一天扣1分 提前出色完成加1分 共完成临时 交办任 务 项；未完 项；提前完成 项 ；拖期 天 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理效 果 2、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作精 神；各种文字数据的差错率 3、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节 整改纠偏 20出现无章可循的情况扣8分 未对制度的执行情况监督检察扣 5分 违章不纠扣10分 基层投诉服务不好一次扣2分 公文材料出现文字数字差错每处 扣1分，原则性错误 扣3分 管理创新、工作提升加5分 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 三、 加强 部门 建设 情况 1、落实责 任，严格考核奖惩 2、遵守劳动纪 律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3、按要求参加公司组织 的各项活动、业务 学习和培训 4、办公室环境整洁 20责任不健全扣5分，责任不落实 扣4分，未严格奖惩 扣2分 办公室环境脏乱发现 一次扣3分 每人缺勤半天扣1分，迟到早退扣 1分 不参加公司的业务 学习和活动每 人每次扣1分 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人 次 发现环 境脏乱 次 不参加统一的学习 和活动 人次 单位： 考核期： 月 分数： 打分 时间： Date69北京多星企业管理咨询公司 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号要素评定要素的重点内容评分特事记载 一及时性出现问题时 是否能迅速到达现场 ，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导 指 示才到现场 完成；是否有预见 性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二有效性能否找到问题 真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进 行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质 量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三合作性是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题 ；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四积极性是否具有积极奋进 的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题 是否 缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题 ，是否争分夺秒， 千方百计使其解决。 2 4 6 8 10 五协调 性在为基层服务时组织协调 工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协 助帮助基层解 决问题 ；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节 的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六创新性是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题 ；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七责任性部门责 任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责 ；对工作中的失误是否往往逃避 责任，爱发 牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查 与 指导。 2 4 6 8 10 八能力性部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验 ；能否抓住关健环节 、难点 、重点问题 正确判断与决策，并解决之；对应 急问题 是否具备应变 能力。 2 4 6 8 10 九服务量为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间 里工作 速度、工作量和工作技术质 量如何。 2 4 6 8 10 十计划性能否随时掌握基层现场 状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长 期、有计划地为基层服务；制定的服务计 划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 Date70北京多星企业管理咨询公司 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 评定要素重点内容评分特事记载 月度 工作 完成 情况 工作成果原始记录 、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批 定本部门目标计 划，能否有效落实计 划，主管指标能否完成；有无临时 交办，能否 不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处 置。 2 4 6 8 10 工作效率提前超额出色地完成任务，并及时总结经验 ；按时、按质、按量完成任务，并及时 总结经验 ；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否 有纠正措施； 2 4 6 8 10 决策落实能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻 落实；是否需要上级反复批示或指导 才得以贯彻 ；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时 能否及时发现 ，及时补 救；同样的问题 ，同样的错误 是否反复发 生。 2 4 6 8 10 落实 各项 管理 制度 岗位 职 责 贯彻 制度分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行 监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责 和部门岗 位职责 ；本系统、本专业 管理是否（适应企业发 展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神有无协作精神，是否主动合作，密切协调 ；当有矛盾冲突是否斤斤计较 、推诿扯皮 ，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层 和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极 妥善的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题 ，是否能及时纠 偏，谋求改善；能否完成 非程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 加强 处室 建设 情况 整体面貌部门成员工作热情是否高涨、团结 一致、敬业爱岗 ；是否富有严谨 的工作作风，现 场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结 构是否合理，能否较好的发挥 整体 功能；遇到工作是失误时 ，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪是否严格遵守企业各项规 章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪 律是否 松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报 制度，按时提出工 作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责 ，落实责 任，严格考核奖惩 ；能否了 解本专业 国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务 培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议 。 2 4 6 8 10 要素 项目 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： Date71北京多星企业管理咨询公司 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 姓名 职位 评价期 部门 考核者姓名 考核者职位 1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、完全达到工作要求4、超过工作要求5、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 评价等级：1 2 3 4 5A： 第 1 页 B： 评语： 评语： 评价等级：1 2 3 4 5 Date72北京多星企业管理咨询公司 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 被评价职位的工作职责与职能 评价等级：1 2 3 4 5C： D： 评语： 评语： 评价等级：1 2 3 4 5 E： 评语： 评价等级：1 2 3 4 5 第 2 页 Date73北京多星企业管理咨询公司 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 职位 评价期 部门 考核者姓名 考核者职位 被评价职位的要求的能力 评价等级：1 2 3 4 51：业务知识 2：学习创新能力评价等级：1 2 3 4 5 岗位能力等级标准见附件 3：文字表达能力评价等级：1 2 3 4 5 4：口头 表达能力评价等级：1 2 3 4 5 5：谈判沟通能力评价等级：1 2 3 4 5 6：决策能力评价等级：1 2 3 4 5 7：计划能力评价等级：1 2 3 4 5 8：组织能力评价等级：1 2 3 4 5 9：计算机技能评价等级：1 2 3 4 5 10：外语能力评价等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 要求等级：1 2 3 4 5 Date74北京多星企业管理咨询公司 012345 业务知识 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 学习创新 能力 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧 ，能推动谈判进程， 谈判成功率较高 能灵活利用谈判技巧 ，绝大多数谈判都获 得成功 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 附件六：岗位能力等级标准 Date75北京多星企业管理咨询公司 附件七： 管理绩效考核排序表 名次考核得分被考核单位负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 考核 期： 月 Date76北京多星企业管理咨询公司 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 职位 评价期 部门 现职赴任时间 进厂时间 年 月至 年 月 出生年月学历职能等级 评价者姓名 评价者职位 第 次评定 第 1 页 评定要素 评定的观察点 评定尺度 业 绩 评 定 计划在执行任务时 ，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质 性的成果？ 极为成功 较好 一般 稍差 很差 处理业 务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 能完成 普通 稍差 很差 反馈意见是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 较好 一般 稍不足 缺乏 钻研精神为了提高工作效率，能否经常钻研业务 ，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热 情 有热情 中等 略差 没兴趣 成本意识能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务 ，并取得成效？ 非常强 相当强 一般 较差 无 统率工作能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 较好 平平 较差 拙劣 指导下属是否具有热情培养下级，指导和激励他们为 完成工作而努 力？ 出众 有才干 一般 勉强 无才干 Date77北京多星企业管理咨询公司 附件八：中层管理人员管理能力评定表 评定要素评定的观察点评定尺度 工 作 态 度 评 定 积极性能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 有干劲 普通 不足 没干劲 责任感是否认识 到自己在组织 中的作用与地位，积极肯