如何指导新员工

如何指导新员 工 目录 目的篇 特点篇 方法篇 指导篇 操作篇 目的篇 为什么要指导新员工？ KASO 模式 KNOWLEDGE 知识 KILLING 技能 ATTITUDE 态度 OTHER 其它 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 知识 技能 潜能 行为 为什么要指导新员工？ 1）适应工作 2）融入团队 3）企业文化建设 阶段 内容 角色 学习投入阶段 （ 3-6个月 ） 公司 1、投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定 的费用来培养新员工。 2、试用期3-6个月 员工 “二个定位”： A、公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这 个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工 作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要 的技能？等等。 B、个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期 望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成 员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？ 阶段 内容 角色 价值形成阶段（从第7个月到第12个月） 公司 1、评估； 2、反馈。 员工 “二个肯定”： 一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由 于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得 到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升 ，我拿这份工资是拿得其所。 二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业 中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做 得不错的。 阶段 内容 角色 能力发挥阶 段 （从第13个月到18个月） 公司 与 员工 “二个授权”： 第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略 在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他 提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权 他就局部的管理工作进行具体的改进。 第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、 管理流程、组织结 构、企业文化等方面的问 题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定 的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试 他本人的一些想法。 阶段 内容 角色 价值提升阶段 （从第19个月起到第24个月 ） 公司 与 员工 “二个评估”： 首先要评估这位员工是否有一定的管理目光， 良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工 作态度，是否善于管理团队，协调人际关系， 总之，是否具有进一步的管理潜能。 第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法 变成现实的操作能力。 特点篇 新员工感受陌生的世 界 陌生具体的表现 人同事、上级、老板、客户等； 环境 工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作 息时间等； 工作工作内容、工作标准、工作流程等； 新员工的一般特点 特点典型行为为对对 策 表现积现积 极 服从安排、肯干 、学习欲望强、 争强好胜 要及时予以表扬、鼓励； 好奇问“为什么？”要鼓励他们多问； 拘束 小心翼翼、怕出 错 要与他们多沟通、谈话， 熟悉工作和生活环境及同 事； 希望得到 认认可 会因鼓励/表扬/批 评而高兴/生气 主动的去关心、帮助他们 ，使新员工尽快适应新的 工作、新的环境，与同事 成为友好相处的朋友。 新老员工之间是一个磨合 过程 挑剔 工作效率 配合 欠默契 性格 不了解 习惯 不熟悉 规则 不了解 因此： 年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过 去，而不代表未来； 低学历也不是问题，因为学历代表的是系统 学习和潜力，并不代表悟性； 没有背景也不是问题，因为背景代表的是资 源，并不代表运作资源的能力； 入行时间短也不是问题，因为行业时间越长 代表其惯性思维越强，创新能力越弱。 方法篇 什么是3UP ? Start-UP ：上岗能够按要求做好工作； Follow-UP：能够主动地工作； Step-UP：能够独立思考地工作； Start-UP Follow-UP Step-UP 不会 会 会 熟 精 熟 通 五个层次 不会不了解、不知道、未做过； 会做得出来； 熟代表着能够在效率与品质这两方 面，同时达到一定标准的要求。 精对所从事的工作能有“深度” 的了解。要具备“独立思考”的习惯 ，并且能习惯性地运用“系统性的分 析”与“结构性思考逻辑“，才可能 对事物产生彻底而深度的了解，以便 主动、独立地改善事物。 通就是“融会贯通”的意思。必 须在同一个领域中，经历过两种类型 以上的事物，在“精”于不同类型的 事物之后，比较分析不同类型之间的 差异，加以去异求同，而在面对此一 行业內的其他新事物时，便能够驾轻 就熟地因应。 Start-UP 起步 目的： 能理解岗位常识并落实到行动中； 掌握工作所需的基本技能并能运用到 工作中； 能准确把握上级指示； 理解工作的程序； 能向上级汇报并商谈； Follow-UP 跟进 目的： 能适当的安排工作并落实到实处； 对工作有责任感； Step-UP 提升 目的： 工作中有问题意识； 知道改善改进的方法； 不依靠他人，能自己处理工作； 努力进行自我开发； 指导篇 指导者的角色 上司？ 管理者？ 教练？ 培训师？ 对指导人要求 1）指导耐心； 2）热心关怀； 3）成功信心； 指导的内容 分类指导内容 工作 指导 结合实际工作进行现场指导，有 针对性地进行培养，含礼节礼貌 、工作环境、卫生间、宿舍、食 堂、作息时间、楼层情况、工作 内容、工作标准、工作流程、同事 、工作用品的放置地点等。 生活 指导 生活上与员工间的沟通指导，含 卫生间、宿舍、食堂、作息时间 、同事介绍等。 指导的互动方法 a、指导人说、做、赞赏、指导、 善于诱导员工思考 b、新员工尝试去做、与指导人一 起确立工作目标，直至能熟练掌握工 作的各项要求。 常用的教育训练方法 训 练方 法 定义优点缺点 讲 授 法 以口语的方式将知 识作系统的介绍。 时间 省； 费用省； 场地要求不高； 信息传递 快； 学员人数较多； 主题易被控制； 单向沟通； 缺少反馈； 学员感觉比较枯燥； 不利于记忆 ； 示 范 法 以示例或行动演示 的方式，让学员有 实际 操作的训练 方 法。 易引起学员注意力； 参与感较强； 学习过 程较为 灵活； 学习成效较高； 场地要求高； 学习人数较少； 需预先计划准备； 局面控制不易； 常用的教育训练方法 训 练方 法 定义优点缺点 讨 论 法 一种由团体共同 参与的开放式训 练方法，能引导 学员思考和讨论 ，共同研讨解决 问题 方法。 参与性高； 培养表达能力； 激发创 意，分享经 验； 结果易于接受； 对局面控制的要求 较高； 预先计划； 时间 不易控制； 案 例 研 究 法 借由实际 或假设 的案例，让学员 在此特定情景下 分析研究，寻找 问题 解决之道。 学员参与容易； 训练 推理和思考能 力； 主题明确； 需预先计划准备； 时间 不易控制； 资料准备不易； 常用的教育训练方法 训 练方 法 定义优点缺点 角 色 扮 演 法 通过让 学员扮演 一定的角色，来 感受特定情景中 的人物所遇到的 问题 ，以便能设 身处地的理解并 解决。 参与性高； 培养表达能力； 增强信心； 培养同理心； 投入度要求高； 预先计划； 较费时间 ； 做做 观察观察 检查检查 说说 尝试尝试 指导指导 赞赏赞赏 指导的步骤 A、说给他听 就是说明工作内容、标准、意义，让他 产生兴趣，有动手的冲动，信心倍增。 如： “你一定会”、“这工作因为，所以很重 要，也许开始让人觉得难，不过你很快就会 学会的。”、“这项工作的关键是”等，使 充满自信，激发更大的兴趣。 B、做给他看 慢慢地示范一遍，让新员工们仔细观摩 ，并及时地指出重点和需要注意的问题，以 期给新员工们留下深刻印象. C、让他尝试去做 就是让新员工照着你的样子学做一遍或几 遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正 确的做法，切忌打击新员工，诸如：“你怎么这 样笨呀！”、“这么简单的事都不会做。”等。 D、对他赞赏 就是努力寻找新员工做得好的东西，对他 进行适当的夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸 如你可以说：“不错，进步很快。”、“做得很标 准”等鼓励、欣赏性的话。 E、观察与检查 观察其表现，如工作上、生活上，帮助他 ；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避 免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长 。 赞扬六原则 及时：一旦看到了你所期望的行为或工作完 成，就立即赞扬。 诚心：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力 。 具体：不要空泛地赞扬，应具体。 个人化：面对面的赞扬对他人最有意义。 正面：不要先赞扬后批评。 主动：先赞扬，让员工做对事，否则你就可 能只好去应付他们所犯的错误。 指导时的注意事项 （一 ） 面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的 笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时 常要提醒自己，无论新员工做错了什么事，你 都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大 度非常重要。 切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他 们对未来丧失信心：“我开始就把事情干砸了， 以后好不了！”。 别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则 会使新员工感到很难堪：“我自己很不好意思， 他还让我当众出丑，真是无脸见人。”记住：给 他人台阶下，也就是给自己台阶下。 指导时的注意事项 （二 ） 切忌妄下结论，凭表面现象做出判断 ，否则会使新员工不知所措，心灰意 冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉 。 说话不绕圈子，吞吞吐吐和旁敲侧击 只会使新员工产生怀疑心理和“你故意 找我别扭”的印象。 善用鼓励。新员工犯了错误，很容易 失去自信，使他心灰意冷，要及时安 慰和鼓励他。 OJT十大禁语 你应该（你不应该）. 你绝对（要、不要、不可以.）. 你必须（你一定要）.否则. 我说不行就是不行！ 不听老人言，吃亏在眼前！ 我告诉你，如果你不.你一定会. 沒办法！这件事照规定就是这样！ 你实在是遭糕透了. 你又犯错了！ 你怎么老是. 操作篇 如何让新员工适应？ 任何员工第一天上岗都会感到拘谨和不安。要创造一 个轻松愉快的环境，善意、温和地帮助他们，使他们 感到“这里的人都很好！” 理解并鼓励他们。如：“别担心，我起初也是一样， 两三天后就习惯了。” 注意把新员工向有关人员介绍，使其很快融入一个协 作关系网之中，减少其孤独感。例如，你可以说：“ 这位是新来的*，他担任*工作，请多关照。” 注意进行自我介绍和职责说明，让新员工了解你，并 与你友好相处。 使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境 ，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来 发展打下良好基础。 指导人确立与考核表 新员员工类类型指导导人时间时间操作方式 一般员工 领班/ 优秀员工 两个月 1. 日常的生活与业务 指导， 确定工作目标； 2. 指导人每周一次书面信息 反馈人事部门； 3. 人事部门每月与指导人沟 通一次； 4. 部门主管每月与指导人、 新员工沟通一次； 领班 主管/ 优秀领班 两个月 主管级 （指分部 门负责 人） 经理/ 优秀主管 三个月 除继续 以上四项外，另加： 1. 新员工的述职报 告； 2. 指导人评价； 经理级 （含职能部 门主管） 副总经 理 / 指定专人 三个月 副总经 理总经 理三个月 选择、培养指导人的标 准 a、敬业精神 b、业务能力 c、亲和力 d、沟通能力 针对性指导 全新员工指未从事过此岗位工作 的员工； 新员工曾经从事过相同或类似工 作的员工； 升职或调动新员工 指导重点 种类指导重点 工作指导生活指导 全新员工重要重要 新员工 标准规范的介 绍与示范 侧重生活指导 升职 新岗位工作内 容、标准 调动 新岗位工作内 容、标准 重要 指导时间 从新员工正式进入岗位，到其转正为 止。 指导人确立与考核表 中时间为参 照时间，具体由人事部门、指导人、 部门主管一起协商确定； 考 核 （1）新员工的工作表现，主要是态度 与意识、技能、经验等； （2）新员工对指导人的评价，主要是 态度、亲和力、沟通表达等； （3）人事部门组织对新员工转正考核 ； 新员工入职接待流程 新