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资产模块培训教材投资管理办法 二0一二年十月 目录 一、投资项目定义、分类、管理要求及项目管理流程 二、投资立项管理 三、项目招标管理 四、项目实施管理 五、项目付款管理 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及项目管理、分类、管理要求及项目管理 流程流程 1 投资项目定义 是指在现有业务范围内以固定资产为主的直接投资项目，包括 技改扩能、研发测试、信息技术、基建及后勤配套、专项预算等。 年度规划时通过编制详细项目清单及预算汇总后形成常规投资项目 预算，常规投资项目可区分为生产性投资项目和非生产性投资项目 。 1.1 生产性投资项目 是指能够提高产能和生产效率的投资，主要有生产设备、动力设施、 物流周转机械与器具等的购置安装及其改造。 1.2 非生产性投资项目 是指品质、信息化、基建等基础保障的投资，主要有研发设备、测试 检验设备、it设备等的购置安装及其改造、基建及后勤配套项目。 1.3 计划外项目：主要是指年度投资规划（含二次规划）外的投资项 目。 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及项目管理、分类、管理要求及项目管理 流程流程 1.4 计划内项目：主要是指年度投资规划（含二次规划）内的投资项 目。 1.5 重大投资项目：主要是指新基地、投资规模3000万以上的项目及 制冷指定的重大投资项目。 1.6 模具购置（除高冲及不直接用于产品开发的模具外）不列入投资 ，工具、工装及备件如果非随设备购置时配套购入，不属于投资范 畴，应列入制造费用以财务费用预算方式管理。 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及项目管理、分类、管理要求及项目管理 流程流程 2、根据投资属性及内容将事业部范围内固定资产所属投资分类明确 如下： 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及项目管理流、分类、管理要求及项目管理流 程程 3、管理要求： （1）管理原则 .1 战略牵引原则； .2 核心竞争力提升原则； .3 整体价值最大化； .4 规范合理原则。 （2） 组织保障 家用事业部投资管理体系根据组织职能和权责匹配原则实行事业 部为投资管理中心、各部门/工厂为投资责任中心、项目组为投资实 施主体的三级管理体系。 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及、分类、管理要求及项目管理项目管理 流程流程 （3）权责保证 投资项目实施过程需按照 “分权实施、相互制衡、权责匹配”的要求，由 项目小组、招标小组、验收小组（上述三个小组均为非正式组织）分别实施并 承担相应责任，具体如下： 一一、投资项目定义投资项目定义、分类、管理要求及项目、分类、管理要求及项目管管 理理流程流程 （4） 流程效率保证 结合“简政放权”的原则建立投资项目管理节点，所有审批流程以权责匹 配为原则，根据项目主办部门、项目内容及需求、分权要求设置审批节点，杜 绝设置事实上无法承担责任的节点及人员，流程审批人员需对项目进行确认、 把关，并承担相应审批责任。所有流程事业部内审批环节控制在5个节点以内， 需多部门会签的环节每个职能只允许1人审批，减少单个节点多人审批现象。 4、管理流程 事业部按照三年战略滚动规划及资源能力现状制定年度投资规划，并界定重 大投资项目（被制冷界定的重大投资项目同时自动成为事业部重大投资项目） ，明确各部门年度投资及重大项目考核指标，通过投资责任制核算、项目总结 兑现奖惩。 1 立项前准备： 年度投资规划下发后，各投资归口管理部门组织项目直接受益部门 成立项目组，并指定项目负责人。项目负责人原则上由投资直接受益部 门人员担任。对专业性较强的it、实验室建造、基建办公项目等，必须 指派专业人员参加项目组；对于集成采购项目，可由事业部企划投资协 调确定项目负责人。重大投资项目负责人由部门第一负责人以上职位担 任，其中制冷界定重大投资项目负责人由制造副总裁以上职位担任。 2技术方案： 在使用部门对项目需求复核基础上，由项目小组以量用为行、全过 程（购买、使用、升级等）成本最优为原则制定项目技术方案，并对方 案的合理性、经济性负责。出现多方案选择情况时，使用部门具有最终 方案选择权。 3 项目评审： 在启动项目立项审批流程前，项目小组需召开项目评审会对投资项 目（30万元以下项目可不开评审会）进行评审并输出评审记录。 二二、投资立项管理、投资立项管理 3.1 评审内容： 包含项目经济及技术可行性（工艺、物流、关键参数等），预算成本依据 、历史采购价格、系统现有供应商及能力、拟邀请投标供应商及优势等。 3.2 评审参加人员： 500万以下项目由使用部门、工程技术部门负责人（m3/p3以上）、工厂财 务经理（100万以下可由资产会计参加）和投资主管；品质研发类投资要求品 质和研发经理（100万以下可由专业工程师参加）以上人员参与。500万以上至 3000万项目由使用部门、工程技术部门负责人（m3/p3以上）、工厂总经理、 事业部投资管理负责人、事业部财务总监、事业部技术副总；品质研发类投资 要求事业部品质和研发总监参加。3000万以上项目由使用单位总经理（或副总 ）、事业部投资主管部门总监、制冷集团重大项目评审委员会参加。 4 立项申报： 除提前实施外各类项目需在事业部年度规划下达后方可启动实施，并按照 项目功能、目标一致性原则进行分类立项。立项后各子项预算不可进行划拨和 借用，严格执行立项中的审批预算；受限于经营环境变化或项目需求调整，需 调整项目内容及预算，需及时提交项目变更流程经批准后再行实施。 二二、投资立项管理、投资立项管理 三、项目招标管理三、项目招标管理 1、供应商引入管理： （1）供应商基本条件：成立时间2年以上，注册资本50万元以上。 （2）新引入供应商法人或业务人员不能为现有供应商黑名单中的公司 法人或业务人员。 （3）供应商资质必须真实、准确，严防冒用资质、挂靠等违规行为。 （4）对供应商引入进行过程监控，如果发现供应商资质出现问题，将 立即停止实施资格，如果造成项目违规或经济损失，将按制度要求进行 处理，同时对供应商引入及审批人员进行同等责任追溯。 1.1 资格审查：审查包括资料审查和现场审查两部分，审查内容包括但 不仅限于：企业的资质、资信文件（例如：营业执照、税务登记证、股 权结构、授权代理证书、专业资质证书、法人代表身份证等）、生产状 况、技术质量保障能力以及案例工程等，审查过程资料需作为附件录入 eam系统，供应商引入申请提交部门负责人是保证供应商资料及评审信息 真实性的第一责任人，相关资料提交人应充分运用网络、工商系统等公 共资源对供应商资料及人员信息进行审查。 三、项目招标管理三、项目招标管理 1.2供应商现场审查：出现如下情况之一时，必须组织工艺技术人员 对新增供应商进行现场审查，并将审查报告作为流程审批附件： 1）非经常性采购的单台200万以上关键设备 2）批量采购额1000万以上的设备 3）标的额在200万元以上非标定制设备例如部装、总装线体关键设备 、实验室大型设备 4）1000万以上的基建工程 1.3供应商变更确认：合格供应商发生重大变更时，如厂址变更、经 营范围变更、厂名变更等，在参与招标前必须再次进行评审确认。 三、项目招标管理三、项目招标管理- -供应商引入供应商引入 三、项目招标管理三、项目招标管理 2、招标采购：按照制冷家电集团整体价值最大化，量用为行，公开、公正、 公平三大管理原则。关键节点及主要标准和要求如下： 项项目管理关键节键节点 主要标标准及要求主 导导 部 门门 参 与 部 门门 主要节节点 分类类步骤骤 招标标采购购 供应应商考察、甄选选按照工程技术术配置策略确定入围围供应应商 招 标标 小 组组 使 用 部 门门 投 资资 管 理 财财 务务 管 理 招标标策略碰头头会 正式招标标前进进行招标标小组组内部碰头头会（招标标策略碰 头头会），介绍标绍标的、供应应商、历历史采购购等概况，并按 照不同内容、性质项质项目介绍绍工程技术术配套方案或选择选择 过过程，制定招标标会详细详细流程，明确供应应商邀请请的策略 ，招标标会现场现场可能出现现意外情况的预预案。正式的招标标 策略会需以会议纪议纪要的方式输输出文档，作为为招标标申请请 的必备备附件。 招标标申请请 按照技术术方案制定招标标文件，甄选选供应应商，确定采购购 方式（招标标、选选型选选点、指定采购购、跟标标） 招标标会按照碰头头会既定流程举举行招标标会 招标结标结果报报批 明列招标结标结果与申请请、历历史采购购价格间间的差异，审审 批通过过后发发送中标标通知书书 投 资资 管 理 财财 务务 管 理 三、项目招标管理三、项目招标管理 2.1招标文件必须保证商务要求与技术要求完整性和准确性，不得出现含 有倾向性的要求。招标文件必须包含统一标准的采购清单（供应商分项报 价）、技术方案和技术要求，非标设备和工程需要指定核心零部件品牌和 主要用材，以保证供应商能在统一明确的标准下进行有效竞争，不会因为 技术方案和要求模糊而导致报价存在较大差异的情况。 2.2投标保证金（或投标保函）按标段预算的210%收取，最低不少于 2000元，最高不多于10万元。为了对供应商的投标允诺形成有效约束，在 正式开标会召开之前，招标组织人员必须保证投标保证金已经到位，并由 财务部门出具“投标保证金验资报告”，同时在招标文件中需明确约定因 供应商迟到、缺席（如供应商确定不参加投标活动，应在正式开标会召开 三天将经该公司盖章确认放弃投标的正式公函传真至我司，否则视为缺席 ，同时招标小组须将承诺放弃投标的传真文件作为招标报告的附件报批） 或投标文件编制草率导致招标会不能正常召开的，公司有权视情节轻重从 供应商的投标保证金中扣罚10%-30%。投标结束后，未中标供应商的押金 扣除应罚部分后其余当场退还，中标服务商的押金在签定合同后退还。 三、项目招标管理三、项目招标管理 根据确定供应商、采购价格的不同方式将采购行为分为招标采购、选型 选点采购、指定采购和跟标采购，具体的定义及管理要求原则如下： 三、项目招标管理招标申请三、项目招标管理招标申请 三、项目招标管理三、项目招标管理 招标结果报批招标结果报批 三、项目招标管理三、项目招标管理 合同法务审批合同法务审批 四、项目实施管理四、项目实施管理 项目招标完成后项目管理进入实施阶段。包含项目合同签订、项目移交 、项目验收、项目实施报告出具。具体如下： 1、项目合同签订： 按照招标结果报批内容拟定合同，经法务审查并修改后提交合同报告审 批流程，法务人员仅对合同风险进行审查提示，项目负责人对合同具体内容 与招投标文件的一致性负责。若合同内容与招投标文件存在不一致，须及时 与事业部投资管理部门沟通，并根据具体情况选择以下两种方式处理： 在招标结果或者合同申报流程予以明确说明。 若技术要求有重大调整，必须走对应的变更审批流程进行申报，以利于控 制成本和保证质量，同时作为项目验收、结算付款、核价的重要依据。合同 审查通过后方可签订正式合同。 2、项目实施： 项目负责人组织协调项目组各成员、合同商具体实施，对项目实施过程 规范性和实施结果负责。项目需严格遵照合同及技术要求实施，关键元器件 、隐蔽工程等需进行安装施工过程验收并做好记录。确因实际需要在施工过 程中调整合同内容，由项目小组提交变更流程经审批通过后方可实施，对应 的变更流程作为合同结算、验收必备附件。 四、项目实施管理四、项目实施管理 项项目管理关键节键节点主要标标准及要求主导导部门门参与 部门门 主要节节点 分类类步骤骤 项项目实实施 4.1全程跟踪 拟拟定项项目进进度，做好项项目记录记录；各单单位在此原则则基础础上进进 一步细细化具体要求 项项目小组组 4.2变变更调调整 如遇特殊情况需发发生合同外内容，需提交变变更调调整说说明及 预计发预计发 生金额额，变变更调调增总额总额不得超过过合同总额总额10%； 4.3调试调试及运行记录记录 由使用部门协门协助工程技术术部门门做好调试调试、运行记录记录，作为为 验验收必备备附件 使用部门门 工程 技术术 四、项目实施管理四、项目实施管理 3、项目移交、验收： 项目实施完成后，由项目小组移交至使用部门办理移交流程，经使 用部门使用后若在能力、质量等关键项目指标上符合验收标准，使用 三个月后可提请项目验收小组组织验收。正式验收前必须明确该项目 不存在包括供应商违约处罚等外部遗留问题。 四、项目实施管理四、项目实施管理 五、项目付款管理五、项目付款管理 1、首付款(预付合同金额的30%)所附资料：立项申报材料、招标申请、招标记 录表、招标报告、法务审查流程、合同原件（工程部已经备案）； 2、二期款（付合同金额的30%）所附资料：内部移交单（必须写明设备编号） 、全额发票（180天认证期以内的发票）、收料单（对于有随机备件的必须附 上）、合同复印件；（开箱单必须设备投资主管签字确认） 3、三期款（付合同金额的30%）所附资料：正式验收报告（供应商法人签字及 盖公章）、合同复印件； 4、尾款（付合同金额的10%）所附资料：