工程项目管理与组织.ppt

工程项目管理组织 教学内容： 工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项 目经理部；项目经理 教学目的和要求： 了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则 理解：项目经理的要求及责权利 重点掌握：项目组织形式以及选择 1 学习、学习、再学习！ 快乐 、快乐、再快乐！ 2 3 工程项项目管理组织组织 3.1. 3.2. 项目经理部3.3. 项目经理3.4. 工程项目管理组织概述 工程项目管理的组织形式 项目团队建设3.5. 3 3.1 工程项项目管理组织组织 概述 3.1.1 3.1.2 工程项目组织的基本结构3.1.3 工程项目组织的基本原则3.1.4 工程项目组织的概念 工程项目组织的作用 4 3.1.1工程项项目组织组织 的概念 组织 第一层含义是名词n,指组织机构 第二层含义是动词n,指组织行为。 按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。 5 项项目管理组织组织 指为进行施工项目管理、实现组织 职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和 组织调 整等三个方面工作的总称。 return (1)组织设计 (2)组织联系 (3)组织运行 (4)组织行为 (5)组织调整 项目管理的组织职能包括 ： 抓好三个关键问题 人员配备 业务接口 信息的反馈 6 3.1.2工程项项目组织组织 的作用 3.1.2.1 传统公司组织的不足 3.1.2.2 项目组织的应用 3.1.2.3 采用项目组织的作用 3.1.2.4 项目组织容易出现的问题 看课本39页 思考问题 指为完成特定的项目 任务而建立起来的， 从事项目具体工作的 组织 7 3.1.3工程项项目组织组织 的基本结结构 3.1.3.1工程项项目组织结组织结 构的基本概念 主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组 合起来的群体。 项目组织 两种工作 专业性的工作过程。 如：设计、施工、安装、技术鉴定 项目管理的工作过程 如：计划、协调、监督、控制等一系列管理工作 8 3.1.3.2 工程项目组织的结构层次 （1）项目所有者或项目的上层领导 者。 （2）项目管理者，即项目组织层 。 (3）具体项目任务的承担者，即项 目操作层 决策层 中间控制层 操作层 9 3.1.3.3 工程项项目组织组织 策划 某工程项目组织 策划过程见图 2-1。 10 3.1.4 项项目组织组织 的基本原则则 3.1.4.1 目标统一原则 （组织机构设置程序图）组织机构设置程序图） 3.1.4.2 责权利平衡 3.1.4.3 适用性和灵活性原则 3.1.4.4 组织制衡原则 3.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 3.1.4.6 管理跨度与管理层次 3.1.4.7 合理授权 toreturn 11 目标划分 工作划分 机构及层次划分 人员及权责划分 组织的应用 检查及反馈 研究项目 确定项目目标 设事 分层次 设机构 定责任 能实现目标吗？ 授权设人定制度 是 实 施 否 组织机构设置程序图组织机构设置程序图 12 3.1.4.1 目标统一原 则 (1) 项目参加者应就总目标达成一致。 (2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中 彻总目标。 (3) 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者 各方满意。 (4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的 指挥、统一的方针和政策。 return 13 3.1.4.2 责权利平衡 (1)权责对等(2)权力的制约; (3) 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应 有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力; (4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的 权益保护，特别对承包商、供应商; (5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的 报酬，或奖励; (6)公平地分配风险 return 14 3.1.4.3 适用性和灵活性原则 (1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应 项目组织结构和管理模式 (2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性 (3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验， 择最合适的组织结构 (4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导 (5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地 使用现有部门中的职能人员 return 15 3.1.4.4组织组织 制衡原则则 (1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约 (2)设置责任制衡和工作过程制衡 (3)加强过程的监督 (4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 (5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保 return 16 (1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负 责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。 return 3.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 17 3.1.4.6 管理跨度与管理层层次 通常管理跨度窄造成组织层组织层 次多，反之管理跨度宽宽造成组织层组织层 次 少。 return 就是一个上级直接指挥的下级数目 。 一个组织总的结构层次 18 3.1.4.7 合理授权权 授权权的原则则有： （1）依据为为完成的任务务，预预期要取得结结果进进行授权权,构 成目标标、任务务、职权职权 之间间的逻辑逻辑 关系。并订订立完成程度 考核的指标标。 （2）根据要完成的工作任务选择务选择 人员员，分配职职位和务务 。分权权需要强有力的下层层管理人员员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层层恰当的使用权权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅畅通，使整个组织组织 运作透 明。 （5）对对有效的授权权和有工作成效的下层单层单 位给给予奖奖励 。 （6）谨谨慎地进进行授权权。分权权 的有效性与组织组织 文化有关。 19 3.2工程项项目管理的组织组织 形式 3.2.1 3.2.2 工程项目的分标策划 工程项目组织的主要形式 20 3.2.1工程项目的分标策划 （1）分标策划的重要性 （2）分标策划的依据 （3）主要的分标方式 21 （1）分标标策划的重要性 通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着 项目的组织结 构及管理模式，从根本上决定合同各方 面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过 程和项目管理产生根本性的影响。 分标和合同是实施项目的手段。 return 22 （2）项项目分标标策划的依据 业主方面： 承包商方面： 工程方面： 环境方面： return 23 （3）主要的分标方式 主要的分标方式 分阶段分专业平行承包 全包 介于上述两者之间的中间形式 非代理型的CM承包方式 24 分阶阶段分专业专业 平行承包 图26 25 分阶阶段、分专业专业 平行承包的特点 （1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间 和作各种 准备。 （2）在工程中，业主必须负责 各承包商之间的协调 。 （3）业主管理和控制比较细 ，必须具备较 强的项目管理能力。 (4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的 数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调 的困难，造成工程中 的混乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调 和项目管理加强对工程的 干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计 必须周全、准确、细致，责任界限清楚。 return 26 全包（统统包，一揽揽子承包，“设计设计 建造供应总应总 承包”） “ 交钥钥匙 ”( ”(Tum-Key) 图27 27 （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业 主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统 ，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利 于施工现场的管理，缩短工期。 （3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选 择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 return 全包的特点有： 28 非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工 的委托，再与分包商、供应商签订合同。 return 图28 29 补补充：工程项项目管理组织实组织实 施模式 传统的：（一）建设单位自管方式 （二）工程指挥部管理方式 现代的：（一）总承包管理方式 （二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四）BOT方式 30 建设单位 委 托 设 计 合 同 工 程 承 包 合 同 供 货 合 同 设计单位施工单位物资供应单位 建设单位自管方式建设单位自管方式 31 建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）中、小项目。 建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它 是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金， 办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标 施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施 工队伍，直接进行设计施工。 32 工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式 33 工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制各方人 员组成，适合大、中型项目。 在计划经济体制下，我国过去一些大型工程 项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通 常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。 近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种 方式已不多见。 34 委托合同 建 设 单 位 设计施工一体化总承包公司 勘 察 设 计 设 备 安 装 器 材 采 购 土建施工 总总 承承 包包 管管 理理 方方 式式 35 总承包管理方式 总总承包管理方式，是业业主将建设项设项 目的 全部设计设计 和施工任务发务发 包给给一家具有总总承包资质资质 的承包商。这类这类 承包商可能是具备备很强的设计设计 、 采购购、施工、科研等综综合服务务能力的综综合建筑企 业业，也可能是由设计单设计单 位、施工企业组业组 成的工程 承包联联合体。我国把这这种管理组织组织 形式叫做“全 过过程承包”或“工程项项目总总承包”。 36 委托或招标 可 行 性 研究 施 工 设 计 材 料 供 应 设 备 安 装 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 建设单位（业主） 工 程 托 管 方 式 工程项目管理专业公司 37 工程项目托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括 可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料 供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任 务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程 项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或 组织有关专业公司共同完成整个建设项目。 38 三角管理方式 建设单位（业主） 咨询公司 承包单位 39 三角管理方式 这是发达国家常用的一种建设管理方式，是 把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依 赖的关系，形象地用三角形关系来表述，如图。 其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签 订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进 行管理。 40 BOT方式 BOT方式是Build-operate-Transfer的缩缩写，可直称“ 建设设一经营经营 一转让转让 方式”，或称为为投资资方式，有时时也被 称为为“公共工程特许权许权 ”。 BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总总理奥扎尔提 出的，其初衷是通过过公共工程项项目私有化解决政府资资金 不足问题问题 ，取得了成功，随之形成以投资资方式特殊为为特 征的BOT方式。 41 BOT方式案例鸟巢体育场 作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经 营与投融资方式：由中信集团、城建集团、金州控股集 团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营 有限 公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人， 负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。 根据特许经营协议 ，联合体获得了30年的国家体育场特 许经营权 。 42 3.2.2 工程项项目组织组织 的主要形式 1 2 部门控制式项 目组织形式 4 事业部式项目 组织形式 3 矩阵式项目组 织形式 工作队式项 目组织形式 组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨 度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管 理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程 项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般 有以下四种 43 特征特征 原部门不能随意干预原部门不能随意干预 其工作或调回人员。其工作或调回人员。 项目组织成员与原部项目组织成员与原部 门脱离。门脱离。 职能人员由项目经理职能人员由项目经理 指挥，独立性大。指挥，独立性大。 项目管理组织与项项目管理组织与项 目同寿命。目同寿命。 1234 二、工作队制 44 项目经理 工程部 土建 安装 试运转 质量控制 进度控制 成本控制 安全管理 要素管理 基础工作 土建 安装 试运转 质量控制 进度控制 成本控制 安全管理 要素管理 基础工作 工工 作作 队队 制制 45 优点优点缺点缺点 各专业人员集中在现场 办公，办事效率高，解 决问题快 有利于培养一专多能的人 才并充分发挥其作用 项目经理权力集中，决策 及时，指挥灵便 项目与企业的结合部关系 弱化，易于协调关系 忙闲不均，可能影响积极性 的发挥，同时人才浪费现象 严重。 配合不熟悉，难免配合不力 46 工作队队式适用范围围 v这是一种按照对象原则组织 的项目管理机构， 可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业 职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这 种项目组织类 型适用于大型项项目、工期要求紧紧 迫的项项目、要求多工种多部门门密切配合的项项目。 因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要 强，有快速组织队 伍及善于指挥来自各方人员 的能力。 47 部门控制式 特征特征 施工队改个名称叫施工施工队改个名称叫施工 项目经理部，并不打乱项目经理部，并不打乱 企业现行的建制，由被企业现行的建制，由被 委托的部门（施工队）委托的部门（施工队） 领导。领导。 48 施工队 工程部 施工队（项目经理） 职能职能职能 班组班组班组班组 直线职能（直线职能（部部 门门 控控 制制 ）式）式 职能职能 职能 49 优点优点缺点缺点 从接受任务到组织运转启 动，时间短 不能适应大型项目管理需要 人才作用发挥较充分，人 事关系容易协调 职责明确，职能专一，关 系简单 项目经理无需专门培训便 容易进入状态 不 利 于 精 简 机 构 50 部门门控制式适用范围围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型 的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目 。 51 矩阵制 特征 项目经理有权控制、项目经理有权控制、 使用职能人员。使用职能人员。 专业职能部门是永久 性的、项目组织是临时 性的。 双重领导，一个专业双重领导，一个专业 人员可能同时为几个人员可能同时为几个 项目服务，提高人才项目服务，提高人才 效率，组织弹性大。效率，组织弹性大。 没有人员包袱。 1234 52 优点优点缺点缺点 一个专业人员可能同时 为几个项目服务，特殊 人才可充分发挥作用， 大大提高人才效率。 配合生疏，结合松散 难于优化工作顺序 53 矩阵型组织结构案例1 总经理 营销部生产部财务部人事部 研究与开发部 大项目经理 A项目经理 B项目经理 C项目经理 1 1 432 1 214 1 11 1 3 1 54 某建筑公司总经理 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 . . . . . . 经营科 计划科 技术科 预算科 供应科 设备科 人事科 财务科 . . . . . . return 55 案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构 图 工程技术部 经营部 企业职能部门 证宣公关部 安全保卫部 物资设备部 项目部职能部门 党委工作部 项目管理部 工程保证部 财务部 人力资源部 合约部 技术中心 信息部 56 中国国际贸易中心 57 矩阵阵式适用范围围 1)适用于同时时承担多个需要进进行项项目管理工程的 企业业。在这种情况下，各项目对专业 技术人才 和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用 矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项 目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用 。 2)适用于大型、复杂杂的施工项项目。因大型复杂的 施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实 施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭 配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满 足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员 固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足 多个项目管理的人才需要。 58 事业部制 （一）特征（一）特征 项目经理有权控制项目经理有权控制 、使用职能人员。、使用职能人员。 各事业部具有自己特有各事业部具有自己特有 的产品或市场。根据企的产品或市场。根据企 业的经营方针和基本决业的经营方针和基本决 策进行管理，对企业承策进行管理，对企业承 担经济责任，而对其担经济责任，而对其 它部门是独立的。它部门是独立的。 各事业部有一切必要各事业部有一切必要 的权限，是独立的分的权限，是独立的分 权组织，实行权组织，实行 独立独立 核算。主要思想：集核算。主要思想：集 中决策，分散经营；中决策，分散经营； 所以事业部所以事业部 又称为又称为 “分权的联邦制分权的联邦制”。 12 59 优点优点缺点缺点 当企业向大型化、智能化发展当企业向大型化、智能化发展 并实行作业层和经营管理层分并实行作业层和经营管理层分 离时，事业部制组织可以提高离时，事业部制组织可以提高 项目应变能力，积极调动各方项目应变能力，积极调动各方 积极性。积极性。 事业部组织相对来说比较分散事业部组织相对来说比较分散 ，协调难度较大，应通过制度，协调难度较大，应通过制度 加以约束。加以约束。 60 顾 问 A项目经理B项目经理C项目经理 甲地区事业部 D项目经理E项目经理 乙地区事业部 总经理 1、按地区设置 61 2、按产品设置 62 案例：上海建工集团著名工程 上海体育场东方明珠金茂大厦 63 上海建工集团事业部制组织结构 64 事业业部式适用范围围 v事业部式项目组织适用于大型经营经营 性企业业的工 程承包，特别别是适用于远远离公司本部的工程承包 。 v需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后 续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用 于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种 专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部 与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业 部应予撤消。 65 3.2.3 工程项项目组织组织 形式的选择选择 大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。 简单项 目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部 门控制式。 在同一企业可以采用几种形式，如事业部矩阵式， 工作队式事业部式，但不能矩阵式工作队式 66 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 工作队式 大型项目，复杂项目 ，工期紧的项目 大型综合建筑企业。 有得力项目经理的企 业 人员索质较强、专业 人才多、职工和技术 素质较高 管理水平较高，基础 工作较强，管理经验 丰富 部门控制式 小型项目，简单项目 ，只涉及个别少数部 门的项目 小建筑企业，任务单 一的企业，大中型基 本保持直线职能制的 企业 素质较差，力量薄弱 ，人员构成单一 管理水平较低，基础 工作较差，项目经理 难找 矩阵式 多工种、多部门、多 技术配合的项目，管 理效率要求很高的项 目 大型综合建筑企业， 经营范围很宽、实力 很强的建筑企业 文化素质、管理素质 、技术素质很高，但 人才紧缺，管理人才 多，人员 一专多能 管理水平很高，管理 渠道畅通，信息沟通 灵敏，管理经验丰富 事业部式 大型项目，远离企业 基地项目，事业部制 企业承揽的项目 大型综合建筑企业， 经营能力很强的企业 ，海外承包企业，跨 地区承包企业 人员素质高，项目经 理强，专业人才多 经营能力强，信息手 段强，管理经验丰富 ，资金实力大 67 3.3 项项目经经理部 3.3.2建立施工项目经 理部的基本原则 3.3.1施工项目 经理部的作用 3.3.4项目经理部 的党团组织建设 与民主管理 3.3.6工程项目管理制 度建立 3.3.3施工项目 经理部的规 模 3.3.5项目经理部的 解体 construction project management team 68 3.3.1施工项目经理部的作用 施工项目经 理部 由项目经理在企业的支持下组建并 领导、进行项目管理的机构 作用 一次性管理机构： 项目经理的办事机构： 是一个组织体：代表企业履行合同的主 体，对最终产品和建设单位负责 69 3.3.2建立施工项项目经经理部的基本原则则 (1)根据项目组织形式设置 (2)根据项目规模、复杂程度和专业特点设置 (3)根据任务的变化设置 (4)要面向现场 (5)应建立运转的管理制度 70 (1)项目经理 (2)经营核算部门 (3)工程技术部 (4)物资部 (5)监控管理部门 (6)综合办公室及主任职能 3.3.3 施工项目经理部的部门配置和人员配备 71 案例 中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图 C1 项目总经理 安全部保卫部物资设备部工程技术部经营部办公室宣传公关部 四公司五处五公司一处安装公司经理部 D/E子项目 项目经理 质量监督 工程师 总工长 专业工长 材料员 计划统计员安全 员 劳资员 A9子项目 同左 A/B子项目 同左 C/F/G子项目 同左 72 3.3.5 项项目经经理部的解体 (1)解体条件 （2）解体程序和善后处理 （3）项目经理部的效益审计评 估和债权债务 处理 （4）项目经理部解体时的纠纷处 理 73 (1)解体条件 工程已经经竣工验验收。 与各分包单单位已经结经结 算完毕毕。 已协协助企业业管理层层与发发包人签订签订 了“工程质质量保修 书书”。” 项项目管理目标责标责 任书书”已经经履行完成，经经企业业管理层层 审计审计 合格。 已与企业业管理层办层办 理了有关手续续。例如在文件上签签字 、档案资资料的移交、帐帐目的清结结、材料设备设备 的回收人员员 的遣散、移交及现场环卫现场环卫 等。 现场现场 最后清理完毕毕。 74 3.3.6 项项目经经理部制度的建立 3.3.6.1 工程项目管理制度的作用 3.3.6.2 工程项目管理制度的原则 3.3.6.3 工程项目管理的主要制度 (1) 种类 按颁发单 位分：企业颁发 的、项目经理部颁发的 按约束力分：责任制、规章制。 按专业特点分：施工专业类 、非施工专业类 (2)工程项目管理制度的建立 75 3.3.1施工项目管理制度 施工项目管 理制度 管理制度是组织为保证其任务的完 成和目标的实现，对例行性活动应遵循 的方法、程序、要求及标准所作的规定 ，是根据国家和地方法规以及上级单位 的规定，制定的组织内部法规。 作用 贯彻有关法律法规 指导施工项目管理，规范职工行为 76 建立施工项目管理制度的原则 77 3.3.6.3 工程项项目管理的主要制度 按颁发单位分 (1)种类 企业颁发的 项目经理部颁发的 按约束力分 责任制 规章制 按专业特点分 施工专业类 非施工专业类 78 3.4 项项目经经理 项目经理的地位和要求3.4.1 项目经理责任制3.4.2 项目经理的责权利 3.4.3 项目经理责任制管理目标体系的建立与考核3.4.4 79 2.4.1项项目经经理的地位和要求 v3.4.1.1项目经理的地位 v3.4.1.2 项目经理的要求 v3.4.1.3 项目经理的来源及特点 v3.4.1.4 项目经理的选择 v3.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作 80 v 项项目经经理construction project manager企业业法定 代表人在承包项项目的(建设设工程施工项项目上的)委托代理 人 3.1.4.1 项目经理 地位 (1)是项目管理的责任人： （2）是桥梁和纽带 （3）是各种信息的集散中心 （4）是施工项目责、权、利的 主体 81 身体素质 政治素质 领导素质 知识素质 实践经验 项目经理的要 求 3.4.1.2 2.4.1.2 项项目经经理的要求 return 必须持有 国家注册 二级建造 师以上资 格证书 82 3.4.1.3 项项目经经理的来源及特点 return (1)军队指挥员 (2)政府行政领导 (3)企业经营管理者 (4)工程技术人员 83 3.4.1.4 项目经理的选择 坚持三个基本点 一是合适的方式选择； 二是程序具有审查和监督机制； 三是确定谁是决策者。 选择方式 竞争招聘制；“三顾茅庐”看择贤 经理委任制；寓言西邻五子 “ 人尽其才，各尽所用” 内部协调、基层推荐制。 return 84 3.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作 (1) 基本工作 (2) 经常性工作 选用人才 深入实际 制定制度和规范 规划施工项目管理目标 继续学习 决策 实施合同 return 85 3.4.2 项项目经经理责责任制 项目经理责任制的概念2.4.2.1 项目经理责任制的作用2.4.2.2 施工项目经理责任制管理目标确立的原则 2.4.2.3 实行施工项目经理责任制的条件2.4.2.4 86 3.4.2.1 项项目经经理责责任制的概念 项目经理 责任制 项目经理责任制responsibility system of construction project manager 以项目经理 为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用 以确立项目经理部与企业/职工三者之间的责 权利关系。 87 项目经理责任制的主体与重点 主体 重点 特点 项目经理个人全面负责，项目管理班子 集体全员管理 在于管理 对象的终一性; 主体的直接性; 内容的全面性; 责任风险性。 88 3.4.2.2 项项目经经理责责任制的作用 (1)有利于项项目经经理企业业职职工三者之间间的责责权权 利效关系。 (2)有利于对项对项 目的法制管理 (3)有利于管理规规范化科学化和提高产产品质质量 (4)有利于提高经济经济 和社会效益 89 3.4.2.3 项项目经经理责责任制管理目标标确立的原则则 (1)实事求实： (3)兼顾项目经理 企业 职工三者利益的原则 (3)责 权 利 效统一的原则 90 (1) 项项目落实实，有项项目管理规规划大纲纲或施工组织设组织设 计计 (2) 技术资术资 料。图纸图纸 。劳动劳动 力。三大主材落实实 (3) 有施工项项目管理技术术人才 (4) 建立企业业务业业务 工作系统统化管理 3.4.2.4 实行施工项目经理责任制的条件 91 3.4.3项项目经经理的责权责权 利 3.4.3.1 项项目经经理的任务务与职责职责 3.4.3.2项项目管理目标责标责 任书书的内容 3.4.3.3 项项目经经理的权权力 3.4.3.4项项目经经理的利益 92 3.4.3.1 项项目经经理的任务务与职责职责 代表企业实 施施工项目管理。 履行“项目管理目标责 任书”规定的任务。 组织编 制项目管理实施规划。 对进 入现场 的生产要素进行优化配置和动态 管理。 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实 施。 在授权范围内负责 与企业管理层、劳务 作业层 、各协作单位、 发包人、分包人和监理工程师等的协调 ，解决项目中出现的问题 。 按“项目管理目标责 任书”处理项目经理部与国家、企业、分 包单位以及职工之间的利益分配。 进行现场 文明施工管理，发现 和处理突发事件。 参与工程竣工验收，准备结 算资料和分析总结 ，接受审计 。 处理项目经理部的善后工作。协助企业进 行项目的检查 、鉴定 和评奖 申报。 93 3.4.3.2项项目管理目标责标责 任书书的内容 v项目管理目标责任书responsibility documents of construction Project management由企业法定代表人根据施工合同和经 营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的 成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。 概念 94 内容 (1)企业业各业务业务 部门门与项项目经经理部之间间的关系。 (2)项项目经经理部使用作业队业队 伍的方式；项项目所需材料供应应 方式和机械设备设备 供应应方式。 (3)应应达到的项项目进进度/质质量/成本/安全目标标. (4)在企业业制度规规定以外的、由法定代表人向项项目经经理委托 的事项项。 (5)企业对项业对项 目经经理部人员进员进 行奖惩奖惩 的依据、标标准、办办法 及应应承担的风险风险 。 (6)项项目经经理解职职和项项目经经理部解体的条件及方法。 95 3.4.3.3 项目经理的权限 96 3.4.3.4项目经理的利益 施工项目经理的利益分为两个方面： (1) 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作 为风险 抵押金额的三至五倍。 (2) 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可 获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。 (3) 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的 项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担 责任，并接受经济或行政处罚。 97 补充：注册建造师相关知识 注册建造师 的分类 中华人民共和国注册一级建造师 中华人民共和国注册二级建造师 98 中华华人民共和国注册一级级建造师师 一、报报考条件： v 凡遵守国家法律、法规规，具备备以下条件之一者，可以 申请请参加一级级建造师执业资师执业资 格考试试： v 1、取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6 年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。 v 2、取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4 年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。 v 3、取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班 毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作 满2年。 v 4、取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年 ，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。 v 5、取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工 程项目施工管理工作满1年。 99 中华华人民共和国注册一级级建造师师 v一级级建造师师考试试科目： v建设设工程经济经济 v建设设工程项项目管理 v建设设工程法规规及相关知识识 v专业专业 工程管理与实务实务 专业分为建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场 工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工 程、通信与广电工程、矿业工程、机电工程等10个。 共计四个科目 100 中华华人民共和国注册一级级建造师师 一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题 、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实 施，原则上每年举行一次考试； 成绩2年滚动有效 报考人员要符合有关文件规定的相应条件。考试合 格人员，获得中华人民共和国一级建造师执业资格证 书 101 中华华人民共和国注册一级级建造师师 102 中华华人民共和国注册二级级建造师师 一、报报考条件： 凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类 中 等专专科以上学历，从事建设工程项目施工管理 工作满2年者，均可报名参加二级建造师执业资 格考试。工作年限的截止时间为报 名当年年底 。 103 中华华人民共和国注册二级级建造师师 v二级级建造师师考试试科目： v建设设工程法规规及相关知识识 v建设设工程施工管理 v专业专业 工程管理与实务实务 设置6个专业类别：建筑工程、公路工程、水利水电 工程、市政公