流程优化的方法与案例.ppt

1 2 2 一 级 流 程 二 级 流 程 三 级 流 程 四 级 流 程 SAP业务蓝图底稿 SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP 企业未来的流程 3 流程优化的助推力 4 4 独立的流程端到端的流程链 从计划到付款： 一般物资采购流程 从计划到付款： 服务类采购流程 从计划到付款： 工程建设采购流程 从计划到付款： 资产类采购流程 从计划到付款： 资产类设备采购流程 物资领用 流程 物资退用流 程 物资返修流 程 合同变更流 程 订单变更流 程 物资主数据 管理流程 供应商主数 据管理流程 物资盘点流 程 物资报废流 程 物资异常流 程 物资拆卸流 程 供应商评审 流程 采购政策制 定流程 采购 申请 流程 采购 过程 管理 流程 订单 合同 推荐 流程 签发 订单 合同 流程 运输 管理 流程 运输 状态 管理 流程 报关 流程 物资 验收 流程 支付 申请 流程 发票 交验 流程 付款 清账 流程 物资保养流 程 以采购库存管理为例 设备 创建 流程 5 什么是流程管理（BPM）呢？ 认识流程建立流程运作流程 优化流程 再认识流程 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套 管理体系 看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？ 正源地产与AMT王玉荣谈流程管理 6 1 1、以问题为导向的流程优化、以问题为导向的流程优化 管理中的“跑冒滴漏” 如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑 冒滴漏”也普遍存在: 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制， 不按制度规定办，不按规范程序操作等现象； 冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整 的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度； 滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、 控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象； 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到 人人有事做，事事有人管。 精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方 向。 7 流程管理型企业员工首要工作：系统地反思 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节 8 从员工从员工、客户和供应、客户和供应商角度思考商角度思考 业务流程改进需求 员工员工 客户客户 重要吗？合理吗？ 协调方便 吗？ 责任可追 究吗？ 满足需求 吗？ 服务响应 迅捷吗？ 投诉渠道 畅通吗？ 期望如何 ？ 供应商供应商 沟通顺畅 吗？ 了解整个 过程吗？ 自身价值 明确吗？ 有何建议 吗？ 9 问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱 高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。 10 分析问题的工具分析问题的工具鱼鱼骨图骨图 人 机 法 料 效果 环 将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素) 直到最底层不能再分为止， 找到解决问题的最根本原因; “原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来 11 百丽鞋业问题百丽鞋业问题分析分析 12 抓住抓住20%20%的问题的问题 13 5W1H5W1H方法方法 为什么? 原因 错误 为什么? 原因 为什么? 原因 为什么? 原因 为什么? 根本原因怎么办 从工人在车间车间 的地面上发现发现 了一小块块油污污开始，丰田公司在处处 理问题问题 的同时时，不停地寻寻找事件引起的根源（见见下表所示）， 从修理机器，到更换垫换垫 圈，再到更改购买垫购买垫 圈的规规格，一直到 最后改变变了采购购部门门的价格策略为为止，这这确实实是最成功的缺陷 预预防，同样类样类 似的事情将一定不可能在丰田发发生，这这也有效地 保证证的丰田产产品的品质质。 14 如何对待公司存在的问题如何对待公司存在的问题 1、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？ 2、唐骏发现了一个什么类型的问题？ 3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你什么启示？ 15 2、业务流程优化的思路 删 除 过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输重复 加工存储 转换格式 简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程 表格 问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应商 自动化 数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作 ESIA 业务 流程 优化 的思 路和 方法 方法 思路 成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低 新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路 分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。 16 单点接触顾客 并行工程 重新设计的常用策略重新设计的常用策略 IT技术的应用 横向集成 过程多样化 纵向压缩 减少控制环节 17 思路之一：颠覆性思维 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例） 18 思路之二：优化时间 1)将串行活动变成并行活动 2) 去除不需要的活动，减少流程步骤 3)合并内部的界面（环节） 4)调整各环节的地理位置，或导入IT应用 5)压缩每个环节的时间，规定时间期限 19 思路之三：优化控制 1) 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 2) 取消重复审批点 3) 将不同环节的串行审批变为并行审批 4) 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 5) 选择合适的审批人，让最明白人的最有权 6) 采用窗口式服务或集中式评审 20 案例分享案例分享2 2 例 子 21 案例分享3：发廊服务流程标准化 客户 接待 进门 需求 无 有 分配技师 服务 买单 送客出门 原有流程 ： 会计 总店第一分店无锡店 店长 主管 前台主管 收银员 清洁员 发型师 技师 助理 学员 前台 接待员 总经理 相应的组织： 22 客户 接待 进门 需求 无 有 分配技师 服务 买单 送客出门 新流程： 客服中心 售后服务 客户咨询 客户跟踪 23 没有对的采购过程进行 系统性记录，采购业务 分散（如，物料、设备 和模具由不同部门实施 采购），公司无法全盘 了解整体采购额度。缺 乏集成和系统的供应商 档案和库存物资资料。 比价采购处不具备进行采 购审批所需的技术数据和 供应商资料，采购人员不 够专业化； 在没有统一的采购订单的 情况下，各种物料的采购 流程都不一样，无法对采 购业务进行集中管理； 案例分享4贵州轮胎采购流程优化 供应商档案 1 审 批 4 2 采购流程现状 生产计划 中标供应商 资料 供应商 供销公司 物资供应处 原材料定额 汇总表 装备动力部 生产部 计划调度处 原材料 燃料 生产部门兼具采购功能， 分工不合理，容易造成舞 弊； 询价、报价 报价答复函 生产部 计划调度处 动力分厂 查询库存和 在途物资资料 采购 -油料 -橡胶 -帘子布 设备动力处 设备材料处 固定资产 设备材料 模具 煤 中标供应商资料 3 比价采购处 财务部 审批 4 3 2 1 询 价 报 价 报 价 答 复 函 采购 24 仓库 统一各类采购业务，集中由 采购部管理，需求和采购职 责分工，防止舞弊； 生产部 采购需求单 采购订单 采购计划 供应商数据 采购进度控制报告 制定采购计划 询价议价 协议合同 安排送货时间 评估供应商 1 2 在系统内建立采购订单文件 。与有关部门界面共享，采 购员可以随时对采购进度进 行跟踪；集成系统内储存有 供应商资料及供应商评估报 告，便于对供应商的管理；3 所有的采购都遵循统一的流 程、步骤和订单，并统一由 采购部负责采购，集中管理 ，利于对采购业务的监督； 1 2 3 4 供应商 采购流程优化 已审批 采购需求单 各部门 原材料、燃料需 求 固定资产需求 设备材料需求 模具、煤需求 采购订单 收货发货 采购部统一管理各类采购， 具有一定的专业水平。4 采购部 ERP 采购 25 惠普采购采取放权的做法，其下属的50多个单位在采购上完 全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场 需求有较快的反应速度，却损失了规模效益，特别是采购数 量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单 位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但 必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采 购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据 数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发 货及时率提高50%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低 75%，产品成本也大大降低。 26 案例分享案例分享5 5 特殊价格审批流程特殊价格审批流程 序 号 活动 时间 备注 (2007.1.1-9.30)平 均审批时间 需求时间 1在MIS系统中录入价格申 请 2销售部部长审批2.34天 2007年1月至今价格申请表 单共29个，表单的平均审批 时间为25.51天/个。 3分管销售副总审批6.52天 4企划部长审批1.72天 5财务部长审批8.76天 6财务总监审批5.76天 7总经理审批0.41天 27 案例分享案例分享6 6 员工离职管理流程员工离职管理流程 提出离职 申请 部门负责 人进行面 谈 人力资源 主管进行 面谈 分管副总 审核离职 申请 人力资源 部长审核 离职申请 总经理审 批离职申 请 人力资源 管理员结 清各项手 续 28 提出离职 申请 部门负责 人进行面 谈 人力资源 主管进行 面谈 分管副总 审核离职 申请 人力资源 部长审核 离职申请 总经理审 批离职申 请 人力资源 管理员结 清各项手 续 定期统计 离职原因 书写离职 分析报告 29 案例分享案例分享7 7 备货流程绩效改善备货流程绩效改善 销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订 单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送 给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料 仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后， 车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们 才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把 货运走，路途是否顺利我们也无法控制。 某精细化工企业经常收到收到客户的 投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是 从接受客户订单起，快的备货及配送需要 一周，慢的备货及配送则需要二周以上。 30 一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断 1、流转环节 2、工作内容 （1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打 款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。 （2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。 （3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。 （4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装； D、通知质检取样检测。 （5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司 装货；C、物流公司整车或零当配送。 销售部收到 客户订单 进车间生产 加工 通知质检科 出货样 送仓库选料交第三方物 流公司配送 31 3、正常备货所需时间 （1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4） 车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。 4、影响速度的主要因素 （1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。 （2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。 （3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。 （4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成 品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。 （5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速 度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。 二、对原有的流程进行适度的改良 1、制订备货时效承诺书，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的 完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性”，并承担相应的责任。 2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定 时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。 3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高 配送的速度。 32 案例分享案例分享8 8 合理化建议管理流程合理化建议管理流程 提交 合理 化建 议 评审 合理 化建 议 公布 获奖 名单 审核 评审 结果 33 合理化建议评定标准合理化建议评定标准 一等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的合理化建议。 2、年经济效益在5万元以上或一次性节约投资25万元以上的合理化建议。 3、解决了公司长期遗留技术难题合理化建议。 4、能够提出公司发展战略、发展方向及管理思路的合理化建议。 二等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的合理化建议。 2、年经济效益在35万元或一次性节约投资15万25万元的合理化建议。 3、能够大幅度降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间, 大幅度改善工人工作环境 ，职业健康和安全状况合理化建议。 4、有利于提高本部门管理效率的合理化建议。 三等奖评定标准 1、公司采纳已经实施的或者可以实施的合理化建议。 2、年经济效益在13万元以下或一次性节约投资515万合理化建议。 3、能够比较大的降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间, 改善工人工作环境，职 业健康和安全状况合理化建议。 4、有利于提高本工段管理效率的合理化建议。 34 流程存在问题流程存在问题 1 由于以前合理化建议评审标准不太合理,导致许多员工 对评审以后的结果不是很满意,挫伤员工的积极性。 2 未被评选上的合理化建议提出者也不知道未评选上的 理由,不想再提建议。 3 大量合理化建议价值性不高，评审会效率太低。 4 合理化建议只停留在原岗位和部门，没有推广。 5 大部分建议为技术类，管理建议少。 请设计一个流程来解决以上问题。 35 管理流程优化常用的方法的回顾管理流程优化常用的方法的回顾 ESIA 删除：主要是针对多余环节、过度的控制、滞后时间过长等现象 ； 简化：主要针对流程环节耗用时间、环节处理过程、表单中的无 用信息； 集成：主要针对岗位工作的集成（在不影响监控的情况下，部门 内部减少岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统 一规范，对能够合并表单进行合并） 自动化：主要针对数据的收集、传输、分析使用信息化的手段。 增加：创造价值的环节或控制风险的环节。 分类:将流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。 36 36 3 3、流程优化的方法与案例、流程优化的方法与案例 一个出租车 司机给我们 上的MBA 课程 37 成功的案例 q 英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。 q 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。 q 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周 减少到7天以内。 q 路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分 钟内完成。 q 海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。 q 20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商 之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。 2008年华为公司的销售额将突破180亿美 元，1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到 应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付 款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处 理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费 。 43 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 采购订 单副本 采购订单 货物 验收报告 发票 付款 福特北美汽车公司付款传统流程 44 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款重组新流程： 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容 相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计 算机会自动按时付款。 45 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 启示： IT支持 业务集成 福特北美汽车公司付款重组后的新流程 46 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的成果 47 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将 注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显 著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻 它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示 48 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 用户 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同； 计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单； 用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货； 计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科； 财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交 给用户，同时入帐。 用户 案例案例3 3、A A公司销售处理流程的案例公司销售处理流程的案例 49 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 审核 审核 用户资金 发票 审核 发票 提货单 审核后的 提货单 发票 折磨客户。“跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！” 签定合同 编制 销售计划 开提货单 提货处理 开发票 供货请求 50 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 审核 审核 用户资金 发票 审核 发票 提货单 审核后的 提货单 发票 依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程60% 以上，效率低下。 签定合同 编制 销售计划 供货请求 开提货单开发票 提货处理 51 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 审核 审核 用户资金 发票 审核 发票 提货单 审核后的 提货单 发票 流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问 题相互推委。 签定合同 编制 销售计划 供货请求 开提货单开发票 提货处理 52 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 审核 审核 用户资金 发票 审核 发票 提货单 审核后的 提货单 发票 部门之间相互牵制，审核环节不敢取消 签定合同 编制 销售计划 供货请求 开提货单开发票 提货处理 53 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 审核 审核 用户资金 发票 审核 发票 提货单 审核后的 提货单 发票 订购不同类产品，需与不同业务部门联系，客户资金管 理也按产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。 签定合同 编制 销售计划 供货请求 开提货单开发票 提货处理 54 手工发票 用户 销售员 合同管理员 仓库 财务科 合同 审核 发票 签定合同 供货请求 输入合同 检查合同及 资金信息 提货处理 自动发票 55 清除 去除审核和检查环节。 简化 客户提货所经历的程序简化 。检查发货信息程序得以简化。沟 通环节简化。 整合 销售员单点接触客户，活动 整合。 自动化 通过信息系统，自动处理 ESIA原则 市场研究 制定价格 签订 销售合同 提货 处理 客户 资金管理 共享数据库共享数据库 企业的典型问题 重视考核，轻视流程，更忽视能力建设 q 销售员责任权力都有所增加，要有相应 的制度、绩效监控体系等事前和事后控 制手段进行保障。 q 销售员相当于专案员直接对客户负责， 单点对外。需有提高素质和责任心。 q 调整部门职责：计划部门以销售预测、 销售计划与销售分析为主，不进行提货 情况审核、提货单和发票的发放等事宜 。 q 不再以产品种类划分销售业务，而是按 客户地区进行管理。 56 根据初步估算， 用户从要求提货到拿到发票，2天压缩到10分钟（不 考虑物流时间） 员工从原来的84人压缩到20人左右 启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施 57 案例4、某电信企业客户服务流程-变革前 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 派工 维修 58 存在的问题 4 到了第三个部门才对客户作出响应； 4 单据在传递中的延误与丢失； 4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 59 某电信企业客户服务流程-变革后 客户 客户联系部门 诊断系统 知识库 派工维修 检查维修情况 故障研究与分类部门 60 引起的变革 4 客户联系部门的员工素质提高； 4 检查部门的人员可以大大减少； 4 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识 与经验进行归纳与总结； 4 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。 61 推销员办公室 要求信贷 信用审查 信用部 确定利率 信贷利率组 拟订合同 合同组 寄送文件 推销员 7天过去了， 我的客户全跑 光了！ 案例5、 IBM信贷公司流程再造案例 62 这种分工体制下，每份贷款申请，无论业务的大小，贷款金额的 多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时需要两周时 间。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了！客户可能去 寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务；更为严 重的后果是，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作， 转而与竞争对手公司进入交易，尤其是小订单的客户。 公司每一个工作人员在处理分工业务范围内每一份申请所需的时 间都不长，整个一份申请的累计实际处理时间，即使加上各个部门 重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟 ，其它的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。 流程存在问题 63 IBM推销员 交易员 IBM推销员 专家系统 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 64 小组 1 小组 2 小组 3 小组 4 IBM新流程 IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔 业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计 算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计 算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专 家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。在“流程再造”后， IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩 到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。 65 案例6、渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装 着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机 器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满 了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%， 流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，余 出的工人安排到其他部门。 零件柜 机床一机床三机床四 机床二 焊接 上漆车间 冲压机 原来的生产流程 66 改造过的生产流程 焊接 上漆车间 冲压机 零件柜 1 2 3 4 67 案例7、净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？ 68 净水配送公司业务流程重组 生产车间水站客 户 电话订水 送水 送水 补水 69 净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 统一补水 客服中心 控制中心 70 案例案例8 8、柯达、柯达（电子）再造流程（电子）再造流程 公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。 整个公司的生产运 作由执行经理负责 其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生 产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 71 再造前的产品生产流程再造前的产品生产流程 问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 物料计划、生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。 结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。 72 经过再造后的组织结构经过再造后的组织结构 职能部门为主体的组织架构 执行经理负责顾客满意度问题 以产品为中心而组织起来的流程小组作 为主体而构筑的组织架构 流程小组负责人或称产品经理 则另作安排职能部门经理(不能胜任者) 职能部门经理(可以胜任者) 由各产品经理负责顾客满意度问题 73 再造后的产品生产流程图再造后的产品生产流程图 再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产 出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流 程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。 74 流程再造带来的变化流程再造带来的变化 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经 理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理 的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后 ，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理 分身有术。” 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普 遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但 没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们 自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再 仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 75 实例练习实例练习 就诊划价交费取药治疗挂号 检查 候诊排队排队排队 检查单 检查单 检查单 医院原有就诊流程图 门诊病人要排4次队(挂号、候诊、付费、取药)，付3次费(挂号费、药费 、辅助检查费)，看一次病花费时间少则1525小时，多则1天。门 诊就诊普遍存在“三长一短”现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的 3个“高峰”，即挂号、就诊、检查高峰。一个流程下来，病人平均在门 诊停留1525小时，除去医生直接诊查1520min，其他时间均消 耗在非医疗时间上。 76 流程改进思考 1流程对顾客增值的环节有几个? 2效率低下的瓶颈环节在哪几个环节? 3哪些环节可以清除、简化、整合？ 4能否有自动化的方式简化流程？ 5请设计你优化后的流程 77 候诊就诊划价、交费、取药治疗 刷卡 治疗 排 队 返 回 2004年l0月2005年3月对上述门诊流程模式进行了验证，再造门诊流程前 后对比，结果表明：病人平均在门诊停留时间从1525小时，下降为0 51小时，门诊医疗服务满意度平均上升45 ，收费满意度平均上 升12 ，接诊医生、门诊、药房和门诊医技满意度平均上升3 54 ，门诊人数增长13 ，业务总收入增长224。 78 海尔空调安装流程的改善海尔空调安装流程的改善 原有流程： 1、接客户安装需求，预约安装时间 2、进门换拖鞋 3、墙上钻孔 4、安装 5、请客户填写意见反馈表 请你帮海尔做流程改善？ 79 海尔空调的第次服务升级海尔空调的第次服务升级 据中国消费者协会消费指导部主任王前虎介绍，去年在对空 调服务的投诉中，有是针对安装服务的投诉。 海尔集 团空调部将空调安装的整个过程分解分析，结果表明，在墙体上 钻孔占空调安装时间的三分之一左右，也是最易对用户产生干扰 的工序环节。为此，海尔集团将做到“无尘速装”作为再次提高空 调服务的突破口。 据了解，这种被命名为“金刚钻”的钻孔设备，目前在国内墙 体钻孔速度最快，在米厚的钢筋混凝土墙体上钻孔仅需 分钟，是普通水钻所用时间的一半，将极大改善目前我国空调安 装速度慢和特殊墙体钻不透的难题。 80 华为的华为的SSESSE费用报销流程费用报销流程 您见过不需要提交凭证就可以报销费用的流程吗？ （1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前必 须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级 主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该 申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必 须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请， 逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提 交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递） ，电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中 心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成） 。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的原始凭证通过专门的渠 道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质原始凭证后审核凭证 的合法、合规性，并与SSE中电子流的相关项目核对后存档。（9 ）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。 81 基于风险管理视角下的基于风险管理视角下的SSESSE 该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案 ，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录 中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2 ）建立IT支持系统。公司配备了经验丰富的系统维护人员，24小 时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提 出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级 关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销 制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一 级部门成立稽核部，由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊， 另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类 职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参 考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用 流程的监督责任。 82 采用采