《人才发展系统》PPT课件.ppt

大纲 壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 参、2007年各项培训课程时程安排 肆、预期成效 壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。 二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单 规划。 三、2007年课程安排预算比重（如次页）： 叁、2007年各项培训课程时程安排 一、关键能力发展：20% 编号 关键能力课程名称时数师资预定月份学员对象 C01策略思考非财务主管的财务知能7小时外聘10月非财会储备干部中阶主管 C02确实执行问题分析与解决能力7小时外聘8月非主管职一般同仁 二、管理职能培训：30% 编号 课程名称时数师资预定月份学员对象 M01 管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划 、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理 与绩效面谈等主题） 16小时外聘5月储备干部中阶主管 三、营业人员专业职能培训：50% 编号课程名称时数师资预定月份学员对象 FS01专业销售技巧7小时外聘9月一般营业人员/主管 FS02市场情报分析工具与技术7小时外聘7月一般营业人员/主管 FS03商务简报技巧与要领7小时外聘6月一般营业人员/主管 FS04商务合同订定之法律/关务/税务实务7小时外聘11月业务秘书/营业人员/主管 FS05商务礼仪(待、电话、e-mail等礼仪)7小时外聘4月业务秘书/营业人员/主管 参、预期成效 n依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统 性培训制度。 n满足同仁能力发展学习所需。 n有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连 结。 n为建构更完善的晋升与主管养成制度 Q & A n有否其它建议？ n是否有其它问题？ 营业人员专业职能课程课程清单 管理职能培训课程模组 内容 n职等、奖酬架构 n人才发展系统 n关键能力架构 nQA 预期成果 介绍 整体关键能力架构与 应用方式 并建立共识 华立公司整体关键能力架构 z整体关键能力建构目的与建构流程 z整体关键能力说明 z关键能力之评量 z关键能力应用方式 会议议程 技术 组织架构 产品 营运策略 领导风格 价值观 行为模式 知识、技能 硬件硬件 Hard SkillsHard Skills 软件软件 Soft SkillsSoft Skills 员工认知 关键能力是公司竞争优势的核心 可复制，但最后不 见得成功！WHY？ 27 18 20 9 30 11 0 5 10 15 20 25 30 NI-3yr Growth Sales Growth - 3yr TRS-3yr u3年净收入成长: 27%:18% u3年营业收入成长: 20%: 9% u3年股东投资报酬率: 30% : 11% (资料来源: Watson Wyatt: Competency Research) 确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司 研究显示- 关键能力将可强化公司绩效 确实落实关键能力架构公司 缺乏关键能力架构公司 建构关键能力架构目的 落实 营运目标 人员及组织 体质提升提升 关键能力 架构建立 专业关键能力 Technical 组织整体关键能力 Core 组织关键能力是 企业营运策略执行成功的关键 根据组织的长期策略和关键 成功因素来界定整体组织应 具备能力，并且可适用于公 司所有同仁，包括技能、知 识、特质及行为风格等。 根据不同工作性质所需具备 特定的技术能力，例如：财 务分析、产品知识、劳动法 规、销售能力或会计知识等 。 正直 自信 勇气 抗压性 活力 人格特质 何谓关键能力？ 知识/技能 技术 功能 学术 沟通 问题解决 分析 行为 团队合作 领导能力 顾客导向 关键能力 泛指知识/技 能、行为与 人格特质 兼顾内、外部质化数据分析以确保 华立公司整体关键能力架构最适化设计 华立公司整体 关键能力架构 与5位高阶主管面谈， 厘清公司所需核心能力 华立策略执行成功关键行为 访谈，访谈样本包括： 部门主管 7位 协经理 12位 华立2010年愿景/核心价值 策略成功关键因素 及眼前挑战 惠悦公司专业分析 最佳典范标竿研究 整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E. Effective teamwork 团队合作 Winning strategy 策略思考 Assured execution 确实执行 Heart-to-heart customer-focus 顾客导向 Leading professionalism 卓越专业 Excellent leadership 创新领导 关键能力架构W.A.H.L.E.E.与 落实策略关键成功因素间清楚连结 2010年 愿景关键成功因素整体关键能力 大中华地区提供高科 技材料、设备与技术 的全方位服务最大 通路商 1.1 对维系与供货商各阶层关系具 高度危机意识 W A H L E E 1.2 快速中国布局， 以建立重点市场物流系统 W A H L E E 1.3 与领先供货商策略联盟， 建立高附加价值经营模式 W A H L E E 2.1 引进前瞻产品强化产品组合， 提升技术人员专业服务能力 W A H L E E 3.1 抱持永续诚信经营理念， 提供感心服务 W A H L E E 3.2 建立能发挥团队综效的 专业经理人才 W A H L E E E-团队合作 W-策略思考 A-确实执行 H- 顾客导向 L-卓越专业 E-创新领导 “WAHLEE”关键能力 具体落实公司核心价值 诚信 华立公司整体关键能力项目 热忱 尊重 传承 创新 v v v v v v v v v v v 策略思考 确实执行 顾客导向 卓越专业 创新领导 团队合作 v 核心价值（Core Value） 华立公司整体关键能力架构包括 (1)名称及定义 (2)行为主轴 (3)行为描述 关键能力项目:策略思考 (Winning strategy) 关键能力定义:掌握国际产业际产业 市场场前瞻策略、落实风险实风险 成本评评估并积积极持续变续变革，以达营营运目标标 1 2 3 根据对组织整体贡献价值的程度， 各项关键能力分成四种层级定义 专业人员及一般同仁层级-透过独立运作 副理及资深专业人员层级-透过专业能力 高阶主管层级-透过策略 能力与影响的程度 贡献价值的程度 协、经理层级-透过领导他人 华立公司整体关键能力架构 z整体关键能力建构目的、流程 z整体关键能力说明 z关键能力之评量 z关键能力应用方式 会议议程 策略思考 (Winning strategy) 掌握国际产业际产业 市场场前瞻策略、落实风险实风险 成本评评估并积积极持续变续变 革，以达 营营运目标标 确实了解部门策 略发展方向重点 风险成本评估主 要以自己工作范 围为重点 愿意尝试变革 从部门/公司扩 大到产业趋势及 国际市场的掌握 落实个人与团队 风险评估 以身作则,执行 必要改善并支持 公司/部门的变 革计划 除以身作则外, 整个部门领导与 影响他人是行为 重心 部门商机持续开 发是重点所在 为部门风险成本 负起最终责任 以事业部门或全 公司为对象 以公司整体商机 与组织综效为努 力目标 强调在内部制度 建立落实、沟通 与文化塑造的角 色责任 确实执行 (Assured execution) 明确设设定挑战战目标标、发发展符合公司规规范之解决方案并确保结结果达成，以 落实实策略目标标 个人绩效目标设 定 针对问题,提出多 重解决方案建议 针对自己职责范 围内任务的先后 重要顺序的判断 即可 扩大到小组/团队 的目标设定 对目标设定具主 动权并负责结果 透过信息系统、 工具与引导手法 分析发展多元解 决方案 同时考虑公司与 部门目标设定与 影响 进行复杂数据/情 境分析, 发展整体 性解决方案 透过管理手法与 工具运用,引导团 队达成成果 确保部门目标与 公司目标连结 严谨检视解决方 案的合法性, 维护 公司品牌形象 以公司整体目标 达成为决策最高 指导原则 顾客导向(Heart-to-heart customer focus) 充分掌握顾顾客需求、创创造加值值服务务并追求双赢结赢结 果，以真正落 实实感心服务务 透过适当沟通管 道, 及时澄清与 解决顾客问题 符合双方期望 透过经验与专业 , 进行分析其需 求合理性及原因 跟窗口建立正常 沟通互动模式 赢得客户/主管 的信任 透过对市场趋势 掌握,以顾客短 中期目标为标的 以部门团队作为 满足顾客需求的 基本单位 有责任义务确保 部门各阶层跟顾 客关系的建立 顾客短、中、长 期的需求掌握 建立并落实部门 或公司一致的加 值服务检视机制 必要的组织行为 调整及更正，以 达双赢 卓越专业 (Leading professionalism) 持续续多元学习习、见贤见贤 思齐齐并精益求精，以追求专业专业 卓越 对新增工作任务 抱正面肯定态度 以部门内成功范 例做为效法来源 在日常工作中, 勇敢提出优化新 构想/解决方案 以所属单位及部 门内跨领域为主 要标竿学习范畴 以身作则, 以具 体行动作为一般 同仁学习模范 负责搜寻部门学 习重点与方向 透过正式与非正 式场合正面肯定 部门同仁多元学 习的实绩 检视部门流程质 量与持续改善 以身作则 产业趋势、营运 管理与领导能力 为重点 最佳典范做法的 掌握与持续引进 以身作则, 塑造 部门正面积极的 文化 创新领导 (Excellent leadership) 成功规规划愿景、落实传实传 承引导导与持续创续创 新开发发，以成功建构华华立 新事业业版图图 确实了解部门策 略方向 对于传承引导抱 持感恩及学习的 行为重点 持续尝试提出创 新构想 除部门重点外, 应尝试了解事业 部层级方向 以身作则,主动 传授成功失败经 验/知识 负责团队问题解 决与流程创新 在了解部门/公 司整体策略后, 透过持续倡导沟 通确保所属部门 同仁有一致认知 以身作则, 落实 传承 负责推动部门持 续优化创新 确实透过高阶团 队运作机制完成 公司/部门愿景 的规划与共识 持续肯定公司内 部传承实绩行为 提供必要资源, 协助创新尝试 团队合作(Effective teamwork) 有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综发挥团队综 效 具备工作上必要 的沟通语言能力 在正式会议中尊 重不同的声音 学习在所属单位 内分享信息 强化倾听技巧能 力与态度养成 主动邀请会议人 员提出多元想法 使用多元管道平 台(信息科技)落 实信息分享 协商谈判技巧是 沟通能力重点 针对不同意见, 需要统合结论 除以身作则之外 ,要求、鼓励部 门内信息分享的 行为实例 高层次协商谈判 技巧为重点所在 透过适当场合, 正面肯定多元差 异对公司重要性 对员工的询问, 需有耐心说明缘 由, 以培养员工 的思考判断能力 华立公司整体关键能力架构 z整体关键能力建构目的与建构流程 z整体关键能力项目, 定义及行为主轴 z关键能力之评量 z关键能力应用方式 会议议程 评量等级定义 等级定义 1足为典范 符合优异展现之水平，且获得内、外部客 户肯定，并成为单位内之楷模。 2优异展现 除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并能经 常超越定义之要求，但尚未达到典范之水平。 3充分展现持续、一致地展现与关键能力相关的行为。 4发展中 该项关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现 ，且尚未熟练。 5待发展 甚少或尚未展现该项关键能力，仍需时常予以协助 、指导。 各式评量窗体说明 适用窗体适用人员 Form一般专业职人员一般专业职人员 Form 基层主管及 资深专业人员 课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管 理师及营运管理师等适用 Form中阶主管经、协理级主管适用 Form高阶主管副总级（含）以上主管适用 评量作业流程图 收到表格实施自评呈送主管直属主管评量与晤谈汇整资料 步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五 作业说明 确认表格 之正确性 针对每一 行为主 轴逐项 评量 就曾发生 的具体 事例摘 要描述， 协助主管 进一步了 解 与主管约 定时间， 针对评量 结果讨论 并达成共 识 汇整后送 交上二层 主管)就 单位整体 人员进行 复核 回送HR单 位 就每一 行为主轴 及单 项关键能 力进行 评量，以 利结果产 出 透过晤谈 沟通双方 认知差距 并达成共 识 华立公司整体关键能力架构 z整体关键能力建构目的与建构流程 z整体关键能力说明 z关键能力之评量 z关键能力应用方式 会议议程 关键能力架构的应用 以学习发展为主，人才评等为辅 37 运用运用面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能 力是否符合公司的需要力是否符合公司的需要 顾客导向 v寻求顾客的回馈以了解他们的经 营方式及需求 v由顾客的角度看事情并及时响应 顾客需求 v提供顾客一致的服务质量以建立 信赖 面谈指导原则 请描述一个你遇到过最具挑战性 的顾客互动经验 n你是如何厘清及确认该顾客真正的潜 在需求? n说明一个你认为该顾客所提出具有价 值的回馈，及当时你是如何处理该回 馈? n