管理心理学的人性观.ppt

第二章 人性假设与管理 主要内容 人性假设与管理 人性的假设的涵义与意义 人性假设与管理模式 “经济人”与“X理论” “社会”人与“人群关系理论” “自我实现的人”与“Y理论” “复杂人”与“超Y理论” 人性的假设的涵义与意义 人性，即人的本性，人的本质属性。 弗洛伊德的性恶论 马斯洛的人本主义性善论 我国古代的人性论 孟子、荀子 人 性 假 设 与 管 理 马克思 人是自然和社会发展的共同产物，是 社会属性和自然属性的有机统一体。 人 性 假 设 与 管 理 麦格雷戈 美国麻省理工学院教授。在1957年11月号的美 国管理评论杂志上发表了企业的人性方 面(The Human Side of Enterprise)，提出 了“X理论一Y理论”，1960年以书的形式出版 。 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后， 都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。 真正的问题在于管理的宇宙观和价值观的改变，这个问 题解决了，其他如何推行的问题便成为细枝末节了。 (Douglas M. McGregor，19061964 ） 人 性 假 设 与 管 理 人性假设与管理模式 人 性 假 设 与 管 理 你认为人性到底是什么？ 你的管理模式是怎样的？ 人性假设与管理模式 雪恩（Schein，1965）组织心理学 经济人（Rational-economic man） 社会人(social man) 自我实现人（self-actualizing man） 复杂人(complex man) 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 1 经济人 0 X理论 0 泰勒制 又称“实利人”。从享乐主 义的观点和亚当斯密关 于劳动交换的经济理论出 发，把人的一切行为都看 成是为了最大限度地满足 一己私利，都想争取最大 的经济利益，工作则是为 了报酬。 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 0 经济人 1 X理论 0 泰勒制 多数人生来就是懒惰的，而且 尽可能逃避工作。 多数人没有雄心大志，不喜欢 担负任何责任，组织的基本原 则是“阶梯原则”。管理工作只 是少数人的事，与广大工人无 关。工人的主要任务就是听众 管理者的指挥。 多数人缺乏理性，本质上容易 受他人影响。 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 0 经济人 1 X理论 0 泰勒制 多数人工作是为了满足基 本的生理需要和安全需要 ，只有金钱和地位才能激 励他们努力工作。 多数人以自我为中心，个 人目标与组织目标相矛盾 ，必须采用强制、惩罚的 方法，才能迫使他们为达 到组织目标而工作。 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 0 经济人 0 X理论 1 泰勒制 主要人物 泰勒：科学管理之父 吉尔布雷斯夫妇：动作 研究 甘特：奖金制度 艾默森：效率工程师 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 0 经济人 0 X理论 1 泰勒制 科学管理是从对生产事务的 系统观察工场作业的研究 和分析发展出来的。 头等工人、定额，日工作量 培训工人 差别计件工资 财富是人创造的 分工 职能管理 例外原则 人 性 假 设 与 管 理 思考：金钱第一吗？ 一个美国工厂要求员工写下工作中对他们 最重要的事。领班相信，第一线工人一定会把 “金钱”摆在第一位，再来是“不要工作得太辛 苦”。而领班自己当然比那些工人要高尚起多 ，所以把金钱和轻松的生活，放在如“具有挑 战性的职务”、“有机会展现创意”等的答案之 后。等结果出来，出乎意料的是，大部分工人 竟然都和领班一样，把“具有挑战性的职务”等 摆在前面，而且很多工人甚至根本没有把金钱 列上去！ 试想一下，这样一家公司的领导自认为很 高尚，而把工人视为又贪又懒，结果会如何？ 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” 优点 缺点 迎合了时代背景 提出了一些科学管理方法 忽视了人的作用 忽视了管理组织的作用 奖金滥用 人 性 假 设 与 管 理 “经济人”与“X理论” q以X理论的人性假设为指导思想，必然导致严 密控制和监督式的管理方式，采取所谓任务管 理的措施。 q泰勒制就是经济人观点的典型体现，任务管理 的主张就是在他的“科学管理“理论指导下炮 制出来的。 q科学管理的一些方法，诸如标准动作、标准工 具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理 等等，一直被沿用至今。 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 大名鼎鼎的霍桑实验梅奥 照明度实验实验被关心、关注 福利实验实验被重视视感到自豪，责责 任感增强 访谈实验访谈实验发发泄的机会，感到心 情舒畅畅 群体实验实验维维系感情 实验生产率提高原因 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 霍桑实验的宝贵结论 v 人是社会的人 v 生产效率主要取决于职工的“士气” v 存在非正式群体 v 领导者必须注重群体中的人际关系型。 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 1 社会人 0 人群关系理论 最主要的的激励来自社会需 要的满足 找寻工作的社会关系意义 群体中的社会力量影响个体 人只有在上级满足了他的社 会需要和其他要求时，才会 对管理做出响应。 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 0 社会人 1 人群关系理论 管理重心放在关心人、满足 人的社会需要上、 更重视人际关系，培养和形 成职工的归属感和整体感。 提倡集体奖励制度 对员工管理过程中，起到起 桥梁的作用 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 0 社会人 1 人群关系理论 参与管理 在不同程度上让职工 和下级参加企业决策 的研究和讨论，实行 共同管理。 斯肯伦计划（ Scanlon plan）参 与管理的典型 人 性 假 设 与 管 理 斯肯伦计划 帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30 年代美 国经济危机时期，斯肯伦提出了他的改革方案 ，使公司扭亏为盈。该计划的主要内容是：成 立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产 量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出 合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产 部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯 伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工增 加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的 一部分，是为了共同的目的而工作，形成了归 属感，减少了工人对企业主的对立情绪。 人 性 假 设 与 管 理 “社会人”与“人群关系理论” 泰勒时期考虑工作的时代；梅 奥时期考虑人的时代 对于现代企业组织中的制度确立， 具有重要的参考价值。 没有从本质上改变造成企业人际关 系格局的根本原因。 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 1自我实现人 0 Y理论 自我实现人假设是指， 人 们力求最大限度地将自己的 潜能充分地发挥出来， 只 有在工作中将自己的才能充 分展现出来， 个体才会感 到最大的满足。 马斯洛：自我实现是人类需 要的最高层次 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 1自我实现人 0 Y理论 阿基里斯：不成熟成熟 从被动到主动（能动性） 从依赖到独立（自主） 从只有少量动作到做多种动作 从兴趣浅薄到兴趣深刻 从目光短浅到目光长远； 从从属地位到平等地位或优越地位 从缺乏自我意识到有自我意识。能自 我控制。 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 0自我实现人 1 Y理论 麦格雷戈 一般人并不是天性不喜欢工 作的 外在的控制和惩罚并不是促 使人们为实现组织目标的唯一 办法。 对目标的参与与获得成就的 报酬直接相关 一般人在适应条件下不但能 接受、而且会追求责任 一般人的智慧、潜能只是部 分地得到了发挥。 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 0自我实现人 1 Y理论 Y理论强调 个人目标和组织目标的结合， 即“融合原则” 。 激励来自人们对组织目标的参 与 没有了组织、控制或严密监督 ，取而代之的是工作自由。 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 0自我实现人 1 Y理论 民主管理 管理重点转移到工作本身和工作 环境 管理人员职能的变化，不是指 导者和控制者，而是媒介者 奖励方式分外在和内部两种 管理制度的变化，民主参与管理 人 性 假 设 与 管 理 “自我实现人”与“Y理论” 企业目标和个人目标相结合。 人不是天生懒惰，也不是天生勤奋 人的发展不是自然成熟，受社会环 境以影响和制约。 人 性 假 设 与 管 理 案例：Google公司的企业文化 公司为雇员提供三顿免费餐饮，现场免费医疗和 牙科服务，还有免费的理发和洗、烫发。雇员甚 至可以在公司的班车上无线上网。为了鼓励创新 ，公司规定每周有一天（称为20%时间）允许雇 员干自己感兴趣的事。 为消除工作与娱乐之间的差别，以保证雇员工作 时心情舒畅，公司设有排球、保龄球及测试智力 的玩具等设施。有漂亮的小厨房，免费供应饮料 和快餐。还鼓励员工带狗上班（但猫是不允许带 来上班的）。种种的贴心安排，都是为了使员工 拥有一个安心舒适的工作和生活环境。 Google文化气氛不同于其他公司，从而能吸引 最聪明的技术人员；这些技术人员也感觉到， 加入这家公司能实现他们改变世界的梦想。 案例：Google公司的企业文化 “复杂人”与“超Y理论” 1 复杂人 0 超Y理论 雪恩 20世纪60年代提出“复 杂人”假设 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 1 复杂人 0 超Y理论 复杂人假设是指，人的 需要与潜在欲望是复杂 多样的，而且随着年龄 的变化，随着个体的角 色的变化，随着个体所 处环境及其中人际关系 的变化，人的需要也在 不断发生变化。 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 1 复杂人 0 超Y理论 复杂人假设要点 需要因时、地、人而异。 需要、动机和价值观影响对 激励的理解。 组织经历对动机产生影响。 不同的组织、不同部门中表 现出不同的需要。 激励作用部分决定于激励性 质。 没有在一切时间内对所有人 起作用唯一正确激励措施。 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 0 复杂人 1 超Y理论 摩尔斯（ J. J. Morse）和洛 斯奇（J. W. Lorsch）从权 变理论的观点出发提出 1970 年,超Y 理论 1974年,组织及其成员： 权变方式 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 0 复杂人 1 超Y理论 认为：X理论并非一无是处， Y理论也不是普遍适用， 应针 对不同情况，将任务、组织、 人员进行最佳的配合，以激励 员工取得较高的工作绩效。 强调：组织模式要依据工作任 务的性质与员工的特殊需要来 设计。 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 0 复杂人 1 超Y理论 主要观点 人们带着不同的需要和动机来到工作单 位，其主要需要是取得胜任感。 取得胜任感的动机尽管人人都有，但不 同的人可以用不同的方式来实现，这取 决于这种需要同一个人的其他需要的相 互作用。 如果任务和组织的相适合，胜任感的动 机极可能得到实现需要的满足。 在旧的目标实现后，个体的胜任感推动 个体树立更高的目标。 人 性 假 设 与 管 理 “复杂人”与“超Y理论” 0 复杂人 1 超Y理论 权变理论 根据具体情况而去采取适当 的管理措施。这叫做“应变” 或“权变”。这种新的管理理 论叫“应变理论”或“权变管理 理论” Fred Luthans, Contingency Management Theory 权变管理理论：走出丛林的 道路（1973） 人 性 假 设 与 管 理 能做到具体问题具体分析 忽略共性，实施复杂 人的发展不是自然成熟，受 社会环境的影响和制约。 “复杂人”与“超Y理论”人 性 假 设 与 管 理 案例：加薪之后，他们怎么了 有一天，副总经理对人事经理说：老王，自从上个月 加薪及增加员工福利后，我想员工都很高兴吧！王经 理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现： 小倩说：公司装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟 主任讲了多次，能不能改改出风口，他就不当回事。 小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化， 现在想到中午吃饭就觉得没味口。 老吴说：你看看我弯腰才能捡这些零件，一个月前就 和领班建议装个材料架，既可省掉无谓的动作，又免 得我一直弯下身子，但一直没下文。 案例：加薪之后，他们怎么了 阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交 谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各 种理由打回票。 美美说：这份