平衡计分卡与银行的战略管理实践.ppt

平衡计分卡与招商银行 的战略管理实践 平衡计分卡与招商银行的战略管理实践 引言 平衡计分卡与战略管理 一、招行实施平衡计分卡的背景 二、招行实施平衡计分卡的历程 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 五、实施平衡计分卡的经验和体会 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户 、流程、学习与成长四个层面的指标及其相互 驱动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一 套系统化的工具。 引言 平衡计分卡与战略管理 一 要取得出色的财务状况， 我们应该向股东展示什么 ？ 要使股东和客户满意 ，我们必须擅长哪些 业务流程？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？ 企业远景企业远景& & 战略战略 目标 指标指标值行动计划 财务维度 流程维度 学习与成长维度 客户维度 目标 指标指标值行动计划 目标 指标指标值行动计划 目标 指标指标值行动计划 引言 平衡计分卡与战略管理 理论体系的核心可以概括为下面的等式： 突破性业绩描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 （战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织） 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡的精髓有三点： 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与 战略是紧密衔接的； 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务 与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡的作用主要体现在三个方面 评价系统 战略管理系统 沟通工具 引言 平衡计分卡与战略管理 1、作为评价系统的平衡计分卡 VS 单纯财务评价 基于历史成本原则，财务报 表只讲述企业过去的故事。 基于货币计量，财务报表只 讲述企业有形资产的故事。 从四个维度关注财务和非财务、短 期和长期、结果和驱动指标。 讲述因果关系、推动和支撑的故事 。 讲述循环发展、螺旋上升的故事。 引言 平衡计分卡与战略管理 2、作为战略管理系统的平衡计分卡 引言 平衡计分卡与战略管理 3、作为沟通工具的平衡计分卡 平衡计分卡 平衡计分卡透过四个不同的维度，将 比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来。通过纵向、 横向沟通平衡计分卡的编制，使所有 员工都能够评论和理解战略与远景规 划，并及时地给予有价值的反馈，也 使员工明白团队前进的方向以及自己 在这个过程中所做的贡献，“由旁观 者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一 致，共同为企业战略目标的实现而努 力。 横向、纵向的协调 左 右 下上 一、招行实施平衡计分卡的背景 中国银行业改革力度空前 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资 本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革 ，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。 一、招商银行实施平衡计分卡的背景 招商银行战略转型要求迫切 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的 一系列调整。 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。 一、招商银行实施平衡计分卡的背景 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法 。 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。 三、招行实施平衡计分卡的历程 回顾 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。 2004年度初，制定2004年度绩效管理方案，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通 推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成 情况也随后录入供查询。 三、招商银行实施平衡计分卡的历程 回顾 2005年5月，招商银行分支机构绩效考核办法出台，明确 了分行平衡计分卡制定与考核办法。 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综 合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的 依据。 2006年5月，出台招商银行分支机构绩效考核办法（第二版 ），结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理的 改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。 三、招商银行实施平衡计分卡的历程 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。 2006年10月开始制定招商银行中期发展战略规划（2007- 2010年），目前正在进一步完善过程中。 2007年3月全面修订招商银行总行部门绩效管理办法和 招商银行境内分行绩效管理办法，进一步完善以平衡计分 卡为核心的战略管理体系。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 定位：基于战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个 人绩效管理的有机统一。 目的：提升全行战略执行力和组织整体绩效。 希望：对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现 战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有 招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。 工作重点：推广新理念，运用新工具，探索新方法， 搭建新的政策框架 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 以 平 衡 计 分 卡 为 核 心 的 战 略 执 行 体 系 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 一、对分行的绩效管理 二、对总行部室的绩效管理 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 一、对分行的绩效管理 平衡计分卡和横向比较主导， 以体现总行工作导向， 评价分行经营管理 水平为目的， 分行评优依据 与分行班子评价激励挂钩 财务和效益主导 以内部分配为目的 与效益工资挂钩。 资金计划指标主导， 以推动业务发展为目的， 与指标监管、 业务授权、 费用开支 等其他激励手段挂钩。 效益考核 综合考核 业务考核 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 对分行的综合考核，主要采取平衡计分卡和系统内横 向比较相结合的方式。 随着平衡计分卡运用的不断完善，我行逐步加大平衡 计分卡考核力度，平衡计分卡评分和横向比较评分在 分行绩效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了 2006年的5：5，2007年这一比重进一步提高到6：4。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 横向比较（老办法） VS 平衡计分卡 以贡献论分配， 事后的、系统内的比较评价， 直接导向是让分行通过努力 提高系统内的规模、利润贡献度。 事后评价重“评”，轻“管”， 主动调控的前瞻性不够。 以战略为中心 强调事前规划， 要求在总行目标指引下发展； 目标“一行一定”， 尊重分行的差异性， 要求立足当地市场稳健经营。 不仅 “评”，更注重“管”， 能使总行把握分行的 发展节奏和方向。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 2005年考核实践： 初次引进平衡计分卡，传导了一种关注平衡、关注长远 可持续发展的经营理念和思考方法，用经营结果和绩效 目标比，有助于分行根据自身特点把握经营方向和节奏 。 老办法采取的分行间横向比较，能看到各行对全行整体 发展的贡献度，实际是把分行放到了全系统大环境来比 贡献、比发展、比管理。 平衡计分卡评分和横向比较评分在分行绩效考核中所占 的比重为4：6。 另外在分行考核分析中，我们还将分行主要业务指标与 同城股份制银行进行比较，希望能看到分行在当地市场 的竞争力。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 以上几种方式结合，实际是以分行为一点， 来进行全方位的对比评价，是希望从多角度看 一个立体的分行，而不是分行的某一个平面。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 2006年分行考核改进： 与全行战略目标管理、全面预算管理结合，体现价值导向。 老行仍采用平衡计分卡和横向比较两种方法，但权重改为5：5 ，体现逐步向平衡计分卡倾斜，新建行只用平衡计分卡，不参 加横向比较。 考核指标在逻辑上统一为一套，但具体应用上又不完全一样， 平衡计分卡侧重看过程和驱动指标，横向比较侧重看结果指标 强化管理，强调与日常工作结合。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 2006年度分行平衡计分卡指标体系 2006年分行横向比较指标体系 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 二、对总行部室的绩效管理 2005年：老办法（360度评分）60：新办法（平衡计分卡） 40 2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及分行 对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指 标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力 评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70) ，再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30 ），进行综合考评。 四、 招行实施平衡计分卡的主要做法 n 部门分前、中、后台，基于职责，围绕全行的战略和部门的中心 工作确定各部门的平衡计分卡。 n 编制流程从下至上，再从上至下，反复沟通。 总行统一确定部门平衡计分卡制定的原则、办法和一般要求 部门内部讨论提出自己的平衡计分卡、行动计划 总行成立评审专家小组，梳理职责，讨论确定部门平衡计分卡 部门根据确定的平衡计分卡，行动计划，分解到室、到人 各室拟定主要工作计划，员工拟定年度绩效目标 印发员工绩效手册，记录员工主要工作 半年、一年进行员工绩效考评、激励挂钩、反馈 四、 招行实施平衡计分卡的实践 总行部室的主要绩效管理工具 绩效管理系统，基于一事通办公平台，对总行部门、员工的 绩效目标、工作计划、绩效完成情况进行记录，具备档案管 理功能，不具备流程处理、统计等功能。 绩效管理常用工作表 部门平衡计分卡、工作计划 室工作计划、绩效目标 个人绩效目标 个人工作月志 每周工作例报 半年绩效考核表 年度绩效考核表 四、 招行实施平衡计分卡的实践 案例 人力资源部平衡计分卡（后台） 公司银行部平衡计分卡（前台） 计划财务部平衡计分卡（中台） 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 实施过程中遇到的主要问题： （一）对平衡计分卡的认识不到位 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 （三）平衡计分卡体系不够完整 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 （五）目标、指标的设计不够科学 （六）部分指标的量化和评价困难 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （一）对平衡计分卡的认识不到位 实施的初期，招行的平衡计分卡只是当作绩效考核工 具使用，并没有真正上升到战略管理层面。表现在： 目标、指标没有充分突出战略重点； 目标、指标没有清晰地阐明招行的战略。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 将平衡计分卡与我行的发展战略紧密衔接，运用平衡 计分卡分解和落实战略，基于总体战略和战略实施计 划编制平衡计分卡； 平衡计分卡的使用要由“重评轻管”向“以评促管”和“ 评管并重”的方向转变； 成立战略发展部，专门负责全行的战略管理和团队绩 效考核 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 分行经营管理状况差异较大；总行部门性质差异较大 初期的平衡计分卡没有很好体现这种差异性 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 将分行根据所处区域和成长阶段两个维度分为五类， 根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重 点和引导方向。在相同的目标和指标体系下，对不同 类别分行的平衡计分卡和横向指标体系设置不同的权 重，同一类别分行设置不同的目标值。 总行部门根据职能定位和战略任务不同分为前、中、 后台三类。明确不同类别的考核重点，平衡计分卡的 维度、指标、权重设置根据部门分类统一确定，并可 结合部门特点进行一定的弹性调整 。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （三）平衡计分卡体系不够完整 实施初期，全行的平衡计分卡体系并不是一个上下贯 通的有机整体，而是支离破碎、各自为战。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 在继续完善总体考核的基础上，强化条线管理和考核 ，建立总体考核和条线考核并行的考核机制。 积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管 理，逐步建立完整的平衡计分卡体系。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 实施初期总行部门和分行对于平衡计分卡重视不够 双向沟通的过程中被考核单位故意压低计划或评判标 准 平衡计分卡实施的过程中强调客观原因要求调整指标 及计划 以一些超额完成指标弥补其他指标的不足 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 明确团队绩效考核结果的应用规则。 成立绩效考核专家小组 ，在双向沟通基础上，采用“ 自上而下、专家审核”的方式建立平衡计分卡目标、 指标体系，并对指标制定明确的评分标准 强化平衡计分卡指标的严肃性。 强化平衡计分卡指标的约束力。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （五）目标、指标的设计不够科学 目标、指标不能充分体现战略、不能充分体现部门、 分行的工作重点。 目标、指标之间缺乏相互驱动的因果关系，一定程度 上存在关键绩效指标的堆砌现象。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 以战略为中心，在对战略目标进行层层分解的基础上 制定各层次的平衡计分卡，将战略目标逐级分解为具 有因果关系的绩效评价指标 检验的方法：能否将各维度联系起来说明一个前后一 致的故事。 在平衡计分卡的制定过程中坚持：沟通，沟通，再沟 通。与员工沟通，与部门负责人沟通，与业务管理部 门沟通，与行领导沟通，还有专家小组成员之间的沟 通。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （六）部分指标的量化和评价困难 部分指标（尤其是定性指标）量化程度不高，衡量和 评判成为难题。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 在选择指标的时候坚持可量化、可获取（有办法获得 且成本较低）原则，而且要事先约定评分办法。 定性指标根据具体情况，约定时间、质量等评分标杆 （可以是多角度的），并确定各自的权重，按任务实 际完成的时间、质量等定性约定评分，加权得出该指 标的分值。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑 定量和定性指标繁多，需要采集大量数据信息 由于缺乏系统支持，主要只能依靠手工劳动，不仅工 作量大，而且有些数据来源和考核依据不太可靠，容 易产生差错，也难以进行事中监控和分析，只能做到 年终一次性考核，平衡计分卡矫正管理的作用因此而 大受限制。 由于系统不支持，一些与战略链接的指标，如高端零 售客户价值贡献、中小企业价值贡献、客户获利率等 选取比较困难，也影响了平衡计分卡战略管理职能的 有效发挥。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 与信息技术部合作以及利用现有数据系统，加强对平 衡计分卡相关数据的自动收集、计算和汇总，以减少 手工劳动，提高数据处理分析的及时性、准确