目标管理培训课件定.ppt

目标管理实务 管理系列专题讲座 勤俭 诚信 人本 创新 目 录 回 顾 第一部分 什么是目标管理 第二部分 目标及其制定 第三部分 目标管理的运行 第四部分 为什么提出目标管理 目 标 管 理 实 务 什么是目标管理一个故事 第一部分 时间：1984年 事件：东京国际马拉松邀请赛 人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一 特征：神情木讷，不善言谈 比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：疑惑故弄玄虚 时间：1986年 事件：意大利国际马拉松邀请赛 比赛结果：山田本一又夺得冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：迷惑 什么是目标管理一个故事 基本概念 谜底：十年后揭开 分 解 赛 程 山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细 地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志 是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力 地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度 向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小 目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标 定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时 就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了 把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效 这就是 目标管理 什么是目标管理（ MBO：Management By Objects） ？ 基本概念 q 目标管理又称成果管理，或标的管理，由美国管理学家 彼得德鲁克教授在1954年倡导的一种管理哲学 q 德鲁克关于目标管理的主张要点有三： 首先，须明白确定企业的整体目标，包括：市场地位、革新、生 产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养，员工的 绩效与态度、社会责任等 其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施 自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低 管理阶层。 基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。 什么是目标管理（ MBO：Management By Objects） ？ 基本概念 目标管理就是将企业的整体目标转换为团队和成员的目 标，通过层层落实和采取保证措施，有效实现企业总目 标 换言之，就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特 定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考核 的管理方法 MBO是一个全面的管理系统 目标管理的三个阶段 基本概念 设定目标 制订目标管理表 计划准备 阶段 检查反馈 评价成果 评价阶段 执行计划 落实完成目标 实施阶段 目标管理的典型步骤 基本概念 制度企业战略和目标 对下属部门分解并共同议定具体目标 部门全体成员设定个人目标 上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案 实施计划与方案 定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈 基于目标成果或绩效进行奖惩 目标管理的五个特点 基本概念 q 明确目标 高水平的业绩是与高标准的目标相联系的 q 参与决策 上下协商、逐级制定出整体目标、部门目标和个人目标。“自上而 下”与“自下而上”的转化过程。 q 规定时限 明确的时间期限 层级越低，时间期限越短 q 绩效指导与过程评价 自主工作，自我控制 不断反馈目标进展情况：汇报、求助 关键环节跟踪、控制和指导 q 绩效评价与激励 自我评价和自我发展 综合激励 目标及其制定 第二部分 q 目标的概念 目标是目的，指组织或者个人根据任务和需要而提出的 在一定时期内经过努力要达到的预期成果。 目标能够为管理决策和行动计划提供方向，并可作为标 准用以衡量实际的成效。 执行力就是竞争力 “目标”的条件 目标及其制定 q 具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成 q 可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实 q 应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板 q 相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关 q 有时限的：明确的时间要求 目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、 需要实现的具体结果的陈述 什么是正确的目标石匠的故事 目标及其制定 我在做养家 糊口的事， 混口饭吃 我在做最 棒的石匠 活 目标的种类 目标及其制定 q 按目标期限区分：长期目标、短期目标 q 按目标层次区分：企业目标（总目标）、部门或团队目标（次 目标，其实也是个人目标）、个人目标 q 按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标 q 按目标性质区分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、 进度等过程目标） q 其它区分：控制性目标/突破性目标；定量目标/定性目标（可以 通过详细的说明规划或其它目标特征、完成日期等考核）；独立目 标/共同目标 制定目标的程序 目标及其制定 q自上而下 q自下而上 q趋势：讨价还价 自上而下 执行力就是竞争力 如何设计有效的目标（一） 目标及其制定 q 目标的来源：过程与结果与职责相关；与行为相关 工作过程 工作结果 目 标 来 源 行动、执行情况：过程目标 心态、出发点：责任心、态 度、能力 职责目标 不作为 目标 q 根据层级与职位合理定位目标 围绕工作任务、工作职责、行为过程：结果目标与过程目标 避免能力指标、态度指标 如何设计有效的目标（二） 目标及其制定 q形成完整的企业目标体系目标体系图 事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实 ， 各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持 全员目标 目标体系图 纬编目标 部门/工厂 目标 车间目标 员工目标 目标体系的设计 总目标： 销售收入、利润 制造成本 事业部 KPI 生产成本销售资金占用交期 工厂/部门 采购成本 损耗班组 剪毛刀/纸管 一线员工/ 工人 如何设计有效的目标（三） 目标及其制定 q尽可能具体化、数量化： 每月结算时间缩短3天；销售费用减少10；每周回访5家客户；第 一季度开发3家新客户 若定性指标：程序化时间表。 例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度” 现状调查（4月1日5月30日），包括： 提出草案（6月1日6月10日），包括： 讨论与修订（6月11日6月30日），包括： 实施（7月1日） 如何设计有效的目标（四） 目标及其制定 q目标种类尽量浓缩，并依重要性排列 例：营销部年度目标（与06年比较） 销售收入增长10 资金周转率提高到 滞留布减少50 交货延误率降低30（也是生产部、工厂的目标） 万元销售费用下降10 如何设计有效的目标（五） 目标及其制定 q适当的目标项目与目标标准 以现有管理水平为起点、逐步改善提高 兼顾目标之间的平衡。如“提高良品率”与“控制生产 成本”；“销售额”与“销售费用”、“坏帐比率” 渐进原则：先高、中层，后基层；先易后难；先较少指 标、后较多指标；先主要后次要；先生产管理部门、后 职能部室 如何设计有效的目标（六） 目标及其制定 q把握好目标考核的加分与扣分 给分法：为中庸业绩而努力（得过且过） 扣分法：为降低错误而奋斗（不断改善、不断提升） 第三部分 目标管理的运行 第三部分 q目标管理的实施范围如何引进目标管理 整体引进：由上至下全体同时实行 横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层） 纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或 生产部门；后职能部门） 目标管理的推动部门 第三部分 运行 q推动目标管理的专责部门可以有多种类型 特设“目标管理推行委员会”：跨部门委员组成，高层（如 总经理）负责 由管理部门负责：如总经理室、企业管理部门、人力资源部门 由总经理负责推动：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如 销售部门或生产部门；后职能部门） 推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影 响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的 职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自 身目标，才能取得成功 目标绩效的评估 第三部分 运行 q目标绩效的评估 自我评估上级（主管）评估！ 相关部门评估 目标管理的稽查 第三部分 运行 q目标管理的稽查 负责部门：如制度管理部门总经理室或审计部等 相关部门配合：如行政部门（5S）、技术部（工艺规程）、品 管部（品质）、财务部（统计、库存） 目标管理表 目标责任人： 目标周期：从 年 月 日到 年 月 日 上级主管 ： 工作目标项目 权重 (100%) 目标完成的计划、措 施、衡量标准（程序 、进度、标准等） 所需支持和协 作配合 自我 考评 主管 考评 目标检讨与自 我启发 得分总计 责任人签名： 主管签名： 第四部分 为什么提出目标管理 q目标管理的性质 “整体管理”：目标整合；团队精神 “人性管理”：主张“参与、协商、激励”；员工“自我 期望”、“自我启发”和“自我发展” “成果管理”：以结果为目标，衡量实际成果。强调“效 果”和“效率” 第四部分 为什么提出目标管理 q 目标管理的优点： 有利于实现企业目标：从总目标分解到操作层面的具体目标 ，层层落实，责任明确 提高认同感，调动积极性、创造性：参与管理，民主管理， 自我控制，自我调节 客观评价，有效激励：强调结果，论功行赏 第四部分 为什么提出目标管理 q 目标管理的缺点： “成败论英雄”：只看结果、只比贡献，不论能力、不管态 度 “讨价还价，劳民伤财”：目标制定费时耗力 合适的目标并不容易制定，目标正确，标准也不一定合适： 不同部门或岗位的目标难易程度不好把握 过于僵化，有失公平：缺乏灵活性；奖励成果奖励公平 人性假设过于乐观：人具有“机会主义本性” 为什么提出目标管理 80年代 目标管理 平衡记分卡 KPI 90年代 21世纪 目标管理与KPI qKPI 对企业组织运作过程中的关键成功要素的提炼和归纳 衡量企业战略实施效果的关键指标，是一种目标式量化 管理指标 可量化或可行为化 q目标管理 是一种全面管理系统 实现目标的一种管理方法 侧重短期目标或工作任务 qKPI就是一种目标 q推行目标管理以实现KPI 、实现企业目标 目标管理的保障措施（一） q 全面宣导与培训：正确理解，提高能力，全力支持 q 高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持 q 层层负责，分解落实：各级主管对本单位目标负完全责 任，并将目标分解落实；层层负责，不是基层负责 q 充分沟通，参与管理；充分授权，自我控制：正确 理