以客户为中心的流程再造.doc

以客户为中心的流程再造本文格式为word，能编辑和复制，感谢您的阅读。 以客户为中心的流程再造 近年来，企业经营环境发生了剧烈的变化，流程再造成为企业增强竞争力、适应未来的有效手段。而目前许多企业对流程再造的本质理解不足以信息技术为中心进行流程再造。本文详细论述了以客户为中心的必要性，以及如何以客户为中心进行流程再造。 l流程再造及其现状以技术为中心 20世纪90年代。美国的迈克哈默和詹姆斯钱皮提出了流程再造(bpr，business process reengineering)的概念。即对企业的流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。 自从哈默提出流程再造以来，许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获的企业绩效的改变。 进行流程再造时企业的管理人员往往采用了演绎思维方式。这种思维方式使人们先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的各种不同方法并对它们进行评估。从而管理人员就会首先试图揭示出企业现有业务流程种种弊端的本质所在，然后再去寻求自认为最佳的解决办法。此时信息技术迅速发展，在许多方面产生了重大的影响。因此许多企业都以信息技术为导向进行流程再造，这也是bpr项目失败率高达70的原因之一。 以技术为中心进行流程再造，仅仅利用it使企业现有流程中各项工作(活动)由手工操作过渡为自动化，以期提高各项工作的运行效率。这与其说是由于人们对it的威力和运用尚未透彻掌握，不如说是源自对bpr本质的理解不足。通过运用信息技术可以带来降低成本、提高信息决策处理速度和准确性、减少组织层次、决策可以集中等好处，但信息技术是流程再造的手段和工具，流程再造不一定必然导致信息技术的运用。事实上，在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前，就简单运用it进行自动化处理，非但不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无效的各项活动即所谓的“本来就不该有的工作”，如检查、监督和审查被固锁于流程中，使旧有流程更加恶化。那些无效的活动尽管不为顾客提供任何价值，也必须完成，仅仅因为这是计算机的要求。人们尽管已发现了流程中急需改进的地方，但由于计算机系统的改变所需花费的资金和时间太大而被搁置一边。 2流程再造的趋势以客户为中心 在工业经济时代，作为供给者的企业只要能够生产出来产品就能被市场消化，不担心产品积压。所以在这个时期，企业没有内在的压力和动力去关注客户的确切要求他们认为顾客是大同小异的，面对的是大众市场，因此他们相信只要提供标准化的产品，便能满足大部分的顾客，不会为客户提供额外服务。此时企业管理的重点是加强内部管理，提高产量，降低成本。产品生产的标准化及企业生产的规模大小决定其市场竞争地位。相对于消费者的需求来说，市场供应的产品、服务的数量和品种是稀缺的，几乎没有选择，尽管他们对卖方的产品或服务并不满意，也只有认了。可以说工业经济时代是以“产品”生产为导向的卖方市场经济时代。 随着生产力的不断发展，逐步改变了全社会生产能力不足和商品短缺的状况。与此同时企业的经营环境出现了一些新的变化：一是信息技术快速发展，互联网的出现为人们提供了一个全新的、快速的信息交流平台。信息的传递从传统的如电话、传真等单一功能的通信设备变为可适时交互的跨地域的信息交流平台。足不出户就获得分布在全世界各地的多媒体信息，并且更重要的是还可以利用个人计算机对这些信息进行有效存储、处理和分析。在信息技术的帮助下，客户可以获得更多的相关信息：客户很容易比较不同厂商所提供的有关价格和服务的条款；切换厂商所带来的损失大大降低；客户的期望值大幅度提升；客户的选择权空前加大。 二是市场竞争日趋激烈。特别是经济全球化后，竞争对手不再局限于一个地区、一个国家，而是跨国界的。另外社会已经从大量生产到定制生产，信息、技术以及生产技术的快速普及使得产品的生命周期大大缩短。一个新产品、新设计会很快让竞争对手模仿，产品同质化严重。全社会生产能力的过剩，商品的极大丰富并出现过剩，使客户选择空间及选择余地显著增大。从图1中可以看出，客户和厂商的权利平衡随时间的推移逐渐向客户方向转移。而互联网的出现则使曲线发生了加速度的突变。 客户资源变得相对稀缺。市场的主动权让给了客户，客户在市场中的主导地位得以确立。与此同时，客户的需求呈现出个性化特征。企业只有赢得客户才能赢得市场，如何吸引新客户和保留现有客户成为企业经营者必须面对的重要课题。企业只有做到以客户为中心充分掌握客户的信息，准确把握客户需求，快速响应个性化需要，提供个性化的产品或服务。提高客户满意度，从而培养客户忠诚。才能建立长久的竞争优势。企业为提高绩效而实施的流程再造也必须以客户为中心。 近年来，企业经营环境发生了剧烈的变化，流程再造成为企业增强竞争力、适应未来的有效手段。而目前许多企业对流程再造的本质理解不足以信息技术为中心进行流程再造。本文详细论述了以客户为中心的必要性，以及如何以客户为中心进行流程再造。 3以客户为中心进行流程再造 以技术为中心进行流程再造时，管理人员简单地认为流程再造就是采用信息技术来提高效率。步骤如图2所示： 以客户为中心的流程再造的核心思想是将客户作为企业最重要的资源。通过深入的客户分析来了解目标客户的需求，以此进行流程再造，提供个性化的产品和服务，从而提高客户的满意度，实现客户的终身价值。 31营造环境阶段 树立远景；获得有关管理阶层的支持，如果是涉及整个组织范围需要得到首席执行官的支持：制定计划，开展必要的培训；找出核心流程；建立项目团队指定领队；沟通远景和目标、改进的必要性和改计划：在全公司范围内做好文化转型的推动工作。 32客户细分阶段 从客户价值的方面来看，不同的客户能够为企业提供的价值是不同的。而企业的资源和能力都是有限的，企业应把最多的精力和资源放在价值最大的客户身上：另外，不同类型的客户有不同的需求。要以客户为中心进行流程再造，就必须要进行客户细分，找出最有价值的客户，了解其需求，从而有针对性的进行流程再造。 企业肯定要紧紧抓住其vip客户和主要客户。要弄清楚vip客户和主要客户与企业的关系，即他们是你的零售消费者?还是企业客户?或是代理商?抑或是你的内部客户?他们的需求是什么?只有当这一切都搞清楚了，流程再造才能有的放矢。 33分析、诊断现有流程阶段 企业可以通过观察和了解最有价值客户的要求，即哪些问题是这些客户最关心的。不同类型的客户其要求也不同，如产品成本、准时交货、产品的性能等。然后针对这些问题，追踪其实现的流程。找出流程的结果和联系。分析并量化度量现有流程，诊断环境条件，标杆瞄准最佳实践。 34重新设计流程阶段 运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用。企业流程是由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式以及活动的承担者四个要素构成的。而这四个基本要素在不同的企业流程中。其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素，即流程关键点。重新设计流程就是要在流程关键点上实现突破，从而重新组合这些要素产生出对客户而言更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计。 流程关键点的突破包括： (1)活动承担者的突破 突破工作的藩篱：职能一流程；突破权利的迷信：被动主动 (2)活动间关系的突破 活动的先后顺序发生变化：活动间的逻辑关系突破性变化 (3)活动实现方式的突破探索信息技术的更为有效的使用 (4)活动本身的突破 活动的整合：在一定条件下。把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动。压缩成一个任务，由一个人来完成；活动的分散：不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散融进系统中：活动的废除：将管理、检查、协调等本来就不该有的且不增值的工作尽量的废止。 35重构组织阶段 审评组织的人力资源：结构、能力和动机；审评技术结构与技术能力；设计新的组织形式，构建新的企业文化，使客户服务意识成为企业文化的一部分，让员工意识到客户服务是全公司共同的责任，客户满意是全公司的共同目标；定义新角色、指导和培训员工；必要的外部或内部转岗服务：设计新的技术结构和技术应用。 36不断改进阶段 此阶段总结评估再造结果并使之融入全面质量管理的工作中。广义上，对流程的评价从以下几方面来考虑：1)流程的表现，即循环期、成本、客户满意度、资源消耗等；2)信息技术的表现，即故障时间、系统利用率、文件减少率等；3)生产率指数，即每小时的订单处理量、每星期完成的销售数量等等。再造后的评估是要确定再造目标的实现程度。同时还要将客户的新要求与再造目标相比较，以找出进一步改进的方向。 4 结束语 以客户为中心进行流程再造是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。通过bpr可以取得绩效改进，但是有价值客户是变化的，从而他们的需求也是变的，所以一段时间以后仍有必要进行进一步的改进。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。总之，新流程的设计并不是问题的终结，它仅仅是一个新的起点，企业必须