万科人才培养模式的启(1).ppt

案例：万科的两次扩展。 第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归 。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不 是企业整体素质时，它就缺失一种发 展的基础。市场告诉万科，为了发展 ，必须突破专业化这个瓶颈。 当年5个项目运作时，万科为找合 格的总经理发愁；今天100多个项 目运作时，万科的管理队伍仍然 绰绰有余。 因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94% 、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。 万科人才培养模式的启示 于是，从95年到05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。 实施步骤： 1、一线公司推荐 2、评价被培训人员的能力结构和知识结构 3、职业发展对话 4、量身定做培训方案 5、执行计划、专人推动、检查评估 培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造 培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。 具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人 事培训部门是顾问和督导。 一、万科人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP（Talent Promotion Project ） 培训计划 万科人才培养模式的特点 2、建立起了一个专业化的管理平台， 解决培训什么（知识与能力）的问题。 1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来， 解决培训什么人（岗位）的问题。 3、培训者与被培训者共同参与， 解决为谁培训的问题。 二、房地产企业人才培养的困局 2、培训什么（知识与能力）的问题 由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的管 理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。 由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题 1、培养什么人（岗位）的问题 大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要 量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。 由于不了解房地产企业，人才培养的主力高校，很难直接 培养出房地产企业需要的人才 3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作 常常成为一种负担。 架构管理 项目策划 资源配置 运营管理 产品实 现 第三管理线 分包管理：借力 第二管理线 项目管理：增效 第一管理线 资源管理：挖潜 资金管理 成本管理 绩效管理 客户管理 设计管理 工程管理 营销分包管理 施工分包管理 策划分包管理 设计分包管理 销售服务 物业服务 客户反 馈 产品生 产 产品设 计 产品定 位 三、万科人才培养模式的启示 1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构 资源管理 绩效管理 任务管理 客户管理运营管理信息管理资金管理成本管理 项 目 管 理 物业服务 产品交付 营销管理 工程管理 项目论证 项目策划 设计管理 架构管理 评审管理 合同管理 服务管理 2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台 资源管理 项目管理 分包管理 分 包 管 理 3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制 XX公司训练方案XX高校教改设想 4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。 无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。 矫培民 当一个地产公司一年流失了80%的员工（