行政领导科学与艺术.ppt

第五章 领导科学与艺术 主讲人：胡税根 主要内容： 领导与管理的区别 行政领导 公共管理者的角色 案例 A县政府领导班子由一名正县长和四 名副县长组成，他们都是六十年代农林 大学毕业生。十一届三中全会后该县乡 镇企业日渐发展，但由于5个领导成员都 缺乏工业管理方面的知识和领导能力， 始终未能在乡镇工业的发展方面作出具 有重大推动作用的决策，与周围地区相 比，该县整个乡镇企业发展缓慢。 案例 根据案例思考并回答： 1.合理的领导群体专业知识结构应该是如 何的？ 2.该县领导班子中存在的主要问题是什么 ？ 3.你认为该如何解决？ 第一节 领导与管理的区别 1.沃伦本尼斯的观点 2.比尔韦斯特福尔的观点 3.总结 1.沃伦本尼斯的观点 （1）沃伦本尼斯简介 Warren G.Bennis，领 导艺术的指导者，组 织发展理论创始人。 沃伦本尼斯是麻省 理工学院博士，美国 当代杰出的组织理论 、领导理论大师。 他曾是四任美国总统的顾问团成员，并担任过 多家财富500强企业的顾问。1993年及 1996年两度被华尔街日报誉为“管理学十 大发言人”，被福布斯杂志称为“领导学大 师们的院长”，金融时报最近则赞誉他是“ 使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规 则的大师”。 （2）本尼斯的观点 管理者好于管束，领导者善于革新； 管理者是模仿者，领导者是原创者； 管理者因循守旧，领导者追求发展； 管理者依赖控制，领导者营造信任； 管理者目光短浅，领导者目标远大； 管理者只顾眼前，领导者放眼未来； 管理者接受现状，领导者挑战现状； 管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人 管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和 为何做。 2.比尔韦斯特福尔的观点 美国加利葛韦斯特福尔公司副总裁比尔韦斯特福尔 (Bill Westfall)认为 谁拥有卓越的领导能力，谁就拥有了整个世界！ 作为领导人，我们必须提醒自己：每一种矛盾都包含 两个方面的问题。一方面是管理问题，另一方面是领 导问题。在管理一方：是正确地做事；在领导一方： 是做正确的事。 美比尔韦斯特福尔 管理者领导领导 者 正确地做事做正确的事 可见不可见 裁判拉拉队队长 指导教练 做什么如何做 发号施令帮助 负责反应 管理者领导领导 者 有对任务的看法有关于任务的愿 景 从里向外看世界从外向内看世界 高高在上的领导第一线的领导 说什么如何说 保守进取 得过且过对生活充满热情 受约束驱动受目标驱动 管理者领导领导 者 关注做错的事关注做对的事 以成本为中心以努力为中心 注重数量注重质量 提出方案发起持久的过程 开发方案开发人 关注方案关注人 关注效率关注有效性 逞英雄韬光养晦 3.总结 一个人可能是领导者但不是管理者，也 不一定具有管理的才能，非正式组织中 最具影响力的人就是典型的例子：组织 并没有赋予他们正是的管理职位和职权 ，他们也没有义务去负责组织的计划和 组织工作，但他们却能引导、激励、甚 至命令自己的追随者。 管理者是受到上级任命在岗位上从事工 作的，他们的影响力来自于这一职位所 赋予的正式权力。 与此形成对照，领导者可以是上级任命 的，也可以是从群体中自发产生出来的 ，领导者可以运用正式权力之外的活动 来影响他人。 理论上说，一切管理者都应该是领导者 ，但领导者并不一定是管理者。 第二节 行政领导 一、行政领导概述 1.行政领导的含义 2.行政领导活动的要素 3.行政领导活动的基本关系 4.行政领导者的产生与特征 1.行政领导的含义 人们理解行政领导角度的变化： 由于行政领导总是与特定的行政体制、权力分布和机 构体系联系在一起，因此人们对行政领导的理解首先 是从权力运用、规章制度这一体制性要素去理解的。 随着人际关系学派理论的产生，人们开始透过体制性 要素，试图从人际关系、感情结构这一视角去理解行 政领导。 当菲德勒的领导权变理论产生以后，人们便把环境因 素纳入进来，试图从组织和外在环境的互动来理解行 政领导的含义。 三种对行政领导的不同理解： 第一，从权力运用、规章制度的执行、与正式 组织结构相吻合的角度去观察行政领导。 第二，从人际关系、感情因素的角度去观察行 政领导。 第三，从行政组织所处的环境这一角度去观察 行政领导。 “行政领导”含义的总结： 行政领导就是通过指挥和说服等途径影 响组织内的个体和群体，在一定条件下 实现组织某种目标的活动过程；而致力 于这一过程的人，就是领导者。这样， 行政领导就被理解为一个动态的过程， 它是领导者、被领导者、环境相互作用 和相互结合以实现群体目标的过程。 2.行政领导的来源 在不同的时代，不同的国家，从社会成员中选 拔行政人员的制度各不相同。而不同的行政人 员选拔制度也必然会导致行政人员的来源有很 大的差异。 中国古代官吏选拔机制主要有：“世卿制”、“军 功爵制”、“察举征辟制”、“科举制”等几种主要 形态，同时还出现了“恩赐官职制”、“纳赀”(出 钱买官)等次生形态。 西方国家的官吏制度的发展与中国有一定差异 ，在建立现代文官制度之前，主要经历了“恩 赐官职制”和“政党分肥制”两种形态。 返回 恩赐官职制： 在封建君主专制制度下，国王集立法、司法和 行政大权于一身。所有的官员，都是国王的臣 仆，一切听命于国王，官职来自于国王的赏赐 ，这种官吏选拔机制称为“恩赐官职制”。 西方的“恩赐官职制”在本质上与中国封建时代 的选官制度是相同的。至于资产阶级的“政党 分肥制”则明显地体现了“立党为私”，社会公共 权力成为选举获胜的政党获得政党私利的工具 。 返回 3.行政领导活动的要素 行政领导的要素包括领导者、被领导者、群体 目标和客观环境。 这四个要素之间良性的互动作用就构成了领导 活动的过程，换言之，这四个要素如何有效地 结合在一起，就成为领导活动成败的关键。 行政领导包含四个方面的规定性。 四个规定性： 第一，领导者在行政活动过程中处于一个极其重要的 地位，他不仅要树立正确的领导理念，而且还要有发 动和鼓励下属的能力和技巧，引导整个组织在一种积 极的状态中运转。 第二，行政领导活动的顺利推行必然是在群体成员的 积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中实现 的。 第三，领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现 目标的过程中，决不是领导者自身的单一化受益，而 是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个方 面都获得社会的肯定。 第四，任何行政领导活动必须在适应或有效改造外在 环境的前提下，才能获得有效性。 4.行政领导活动的基本关系 行政活动的基本关系包括两个方面： 一是领导者与被领导者之间的关系； 二是领导者的主观指导与客观环境之间的关系 。 行政活动的这种基本关系是由行政领导 活动自身的特殊性所决定的。 行政领导活动自身的特殊性： 首先，自从行政领导活动从日常的程序化管理 活动分离出来之后，就赋予了它超脱性、综合 性、战略性的属性，因此领导者作为整个组织 运作的发动者和主导者，就处于一个非常重要 的地位，与此同时没有被领导者的积极实践， 再好的战略和设想也终究无法推行，这样就导 致了领导者和被领导者之间的关系成为行政领 导活动中的一个主要关系。 其次，领导者的主观指导与客观环境的关系是 行政领导活动的第二个基本关系。 5行政领导者的产生与特征 行政领导者作为从人群中逐渐分化出来的一 种角色，是社会发展的客观结果。 领导者是怎样产生的？从西方领导科学的研 究来看，对这一问题的看法大致经历了三个 阶段：伟人论阶段、行为论阶段、权变论阶 段。 行政领导者具有的特征： 行政领导者必须具有哪些特征呢?我们的看法 是，至少有如下三个因素是不容忽视的： 第一，经过自身修炼而具有的气质，经过学习所 建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和摹 仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者 的首要因素。 第二，敢于承担责任和敢于开拓是一个人成为领 导者的又一决定性因素。 第三，具有较强的组织和协调能力是一个人成为 领导者的必不可少的条件。 二、行政领导的独特性 行政领导的独特性 行政领导的失败 （一）行政领导的独特性 行政领导不同于其他类型的领导活动。 我们从行政领导本身人手，把其独特性 界定如下： 1.等级性。 2.权威性。 3.综合性。 4.服务性。 1.等级性 首先，行政领导均是在特定的行政体制 中进行，而行政体制则是以权力分层的 科层制作为其存在形式的。 其次，行政体制中科层结构决定了领导 者总是处于一定的行政职位上，并且领 导者与被领导者的差异首先体现为职位 的高低，高职领导低职。 返回 2.权威性 行政领导的权威性来自其合法性，这是 不同于那些自发型领导的一个重要区别 。 行政领导的权威性是构筑在理性基础之 上的。因此，现代意义上的行政领导权 威是一种理性权威，其特征在于它的合 理合法性，在于它的活动过程中表现的 规章制度取向。 返回 3.综合性 按照领导科学的一般原理，领导作为由“软专 家”所进行的指挥、协调活动，首先表现为极 强的综合性。这是领导活动不同于“硬专家”纯 技术活动的一个重要特征。 首先，行政领导的综合性是由社会的劳动分工决 定的。 其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。 现代行政领导涉及两个方面的综合性活动：技 术性层面和政治层面。 返回 4.服务性 行政活动从本质上来说是一种公共活动，行政 领导是以承载一种公共使命作为其本原的。 服务是行政领导本质所在。 行政领导的服务性并不是一种虚假的设定，而 是引发领导者敬畏的法则，更是驾驭领导者行 为的信念。 （二）行政领导的失败 在现实生活中并不是所有的领导者都是 成功者，领导活动的最终结局也并不都 是以圆满而告终。这就是我们要研究的 一个特殊问题领导者的失败。 行政领导失败的表现： 一是体制的失败； 二是能力的失败； 三是性格的失败； 四是人生的失败。 体制的失败： 因客观的体制力量所导致的领导者的失败称之 为“体制的失败”。 结构主义者认为体制构成了“领导替代物”，即 组织中健全的任务与结构可以完全取代领导者 的作用，使其成为不必要。 因体制的失败而导致的行政领导的失败是不可 挽救的。 返回 能力的失败： 如果健全的体制为领导者提供了有利的环境 和支撑，领导者因其能力的低弱所导致的失 败，我们称之为“能力的失败”。 领导者自身因素导致，可以通过提高自身能 力而改善。 返回 性格的失败： 在领导体制和领导能力均已具备的前提下， 领导者因其性格上的缺陷而导致的失败，我 们称之为“性格的失败”。 此中情况下，某些不良性格可以经过修炼而 得以改进，领导者应该极力避免这一失败。 返回 人生的失败： 在优良的领导体制、较强的领导能力、 优秀的领导性格均已具备的前提下，因 领导者对人生理解上的偏误所导致的失 败，我们称之为“人生的失败”。 三、行政领导的结构 所谓结构乃是指在社会现象背后处于支 配地位并赋予事物以秩序的力量。这样 一种力量可以是显性的，也可以是隐性 的。行政领导活动在何种结构中展开， 完全取决于它所面临的压力。 行政领导活动的两种结构形式：一是正 式结构，二是非正式结构。 正式结构： 行政领导活动的正式结构就是科层结构 。 科层制作为现代“官僚制”的核心特征， 是德国思想家马克斯韦伯分析现代法理 型统治的理论基础之一，是任何现代组 织进行有效管理的制度基石。科层制是 最符合理性(工具合理性)的制度表达形式 。 科层制的特点： (1)有正式规章； (2)有明确分工； (3)权力分层； (4)按正式规则发生公务关系； (5)任职资格要通过考核和任命。 科层制的作用： (1)科层结构为现代组织提供了现代权威。 (2)科层制中权威的承载者一般是通过对现代知 识的掌握和先进管理能力的具备作为组织成员 认同的文化心理基础的。也就是说职位权威所 包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其 效能的知识储备和能力支撑。 (3)科层制为组织内部提供了制度化的权力 义务体系和防范越轨的制度化规范。 返回 非正式结构： 在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展 开的领导活动，也存在着在非正式结构中展开 的领导活动。 首先，对于正式领导者来说，其领导活动并不 是仅仅依赖正式结构就能实现的。 其次，发生在一个组织内部的领导活动，也并 不是由正式领导者完成的。 非正式结构（续）： 正式领导者和非正式领导者的另一区别表现在 ：正式组织中的领导职位并不因某一领导者的 去职而消失，这一职位可以由他人填补；而在 非正式结构中，非正式领导者的离去很可能导 致整个非正式组织的解体，因为他是整个非正 式组织活动的中心和发动者。 正式领导者和非正式领导者的相同之处在于两 者对组织内的成员都具有影响力。 正式领导者与非正式领导者的背离： 在现实生活中，正式领导者与非正式领导者常 常会发生背离。产生这一背离的原因主要是： 其一，某些正式领导者并不具有权威，这使得非 正式领导者的作用和影响力就显得尤为巨大。 其二，正式领导者是组织指定的，而非正式领导 者则是组织内成员自发选择的，这一指定和选择 在实际亡往往发生差别而不能统一。 其三，非正式领导者的身份使得他比较易于适应 组织和环境的变动，而这一点也正是正式领导者 所缺乏的。 解决背离问题的对策： 首先，一个成功的领导者应该集正式领导与非 正式领导于一身。 其次，注意协调同非正式领导者的关系，注意 使他们的作用有助于完成组织目标的完成。 再次，改善正式领导，消除潜伏在等级体制中 的对抗性因素。 最后，在必要情况下，对那些妨碍正式组织目 标达成的非正式领导者加以取代，从而促成整 个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影 响，使其向有利于组织目标的方向转化。 四、行政领导的过程 一是科学化过程 二是艺术化过程 （一）科学化过程 所谓科学化过程，就是指行政领导在其 计划制订、控制与监督等方面，要尽可 能地依赖科学管理和科学领导的知识资 源和体制资源，使领导活动在一种规范 的状态中展开。 科学化过程的体现： 一般说来，行政领导活动的科学化过 程体现为以下两个方面： 第一，领导者进行决策和制订计划必须按照科 学的原则进行。 第二，领导者对整个组织活动的控制以及对下 属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中 才能确保组织目标的顺利实现。 （二）艺术化过程 所谓艺术化过程，就是指行政领导活动 仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终 实现组织的目标，而必须辅之以各种有 效的激励机制，才能将组织的目标转化 为个体的目标，使其为整个组织主动贡 献自己的才智。 艺术化过程的体现： 我们从三个方面来分析行政领导活动的 艺术化过程的： 1.权力运用和权威接受的艺术； 2.授权的艺术； 3.用人的艺术。 权力运用和权威接受的艺术： 马克斯韦伯提出的三种不同权威的理想 类型：魅力型权威、传统型权威、法理 型权威。 权威为什么被接受？ 如何运用权力才能使其权威顺利地被接 受？ 权威为什么被接受？ 著名行政学家赫伯特西蒙在谈到权威被接受的 基础时指出，权威所以被接受，是在于： (1)下级信任行使权威的人，这种信任可以建立 在领导者的地位、能力或领导魅力等基础上； (2)下级接受并鉴别其他领导者的态度建议； (3)下级担心如不接受会遭到惩罚，这是权威的 消极形式； (4)在权威被接受之前，下级往往感到必须这样 做。 返回 如何运用权力让权威被接受？ 如果从领导者自身的行为方式着眼，可 以将领导者运用权力的方式分为说服、 示范、命令三种。 如果从被领导者所承受的结果而言，可 以分为奖赏、惩罚两种。 授权的艺术： 1.授权的类型： (1)刚性授权； (2)柔性授权； (3)惰性授权； (4)模糊授权。 2.领导者授权的原则： (1)因事择人，视能授权； (2)明确权责，适度授权； (3)授权留责，监督控制； (4)防止反向授权。反向授权就是下属将 本应自己解决的问题上交，使上级授权 主体反而成为授权客体，成为下属的牺 牲品。 用人的艺术： 用人并没有一定的规则和程序可以遵循 ，故这是体现领导艺术之真谛的奥秘所 在。 首先要建立“人人可用”的理念。 领导者用人的前提是识人断人，即对人 的判断。 第三节 公共管理者的角色 公共管理者，在现代民主国家，是经法定程 序进入政府，担任政府公职，行使公权力， 并从事公务管理的公职人员。公共管理者， 广义上讲包括民选的与任命的两大类，而任 命的公共管理者又可区分为政治性任命人员 以及经文官考试录取的常任文官或公务员。 依其职务等级可以分为高级公共管理者、中 级公共管理者和基层公共管理者。 一、作为一般管理者的角色 著名的管理学大师亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)曾经总结了八种研究管理者职能和 角色的途径： 古典学派(The Classical School) 伟人学派(The Great Man School) 企业家学派(The Entrepreneurship School) 决策理论学派(The Decision Theory School) 领导有效性学派(The Leader Effectiveness School) 领导行为学派(The Leader Behavior School) 领导权力学派(The Leader School) 工作活动学派(The Work Activity School) 管理者的十大角色明茨伯格的观点 ： 一个管理者同时起着不同的作用。这些 作用和工作可归纳为三个方面（参见下 页的图）： 人际关系方面的工作； 信息情报方面的工作； 决策方面的工作。 图示： 返回 人际关系方面的角色(Interpersonal Roles) ： (1)挂名首脑(Figurehead)：象征性首脑， 必须履行许多法律性或社会性的例行义 务。 (2)领导者(Leader) ：负责激励下属；负 责人员配备、培训以及有关的职责。 (3)联络者(Liaison) ：维护自行发展起来 的外部关系和消息来源，从中得到帮助 和信息 返回 信息方面的角色(Informational Roles)： (1)监听者(Monitor) ：寻求和获取各种内 部和外部的信息，以便透彻地理解组织 与环境。 (2)传播者(Disseminator) ：将从外部人员 和下级那里获取的信息传递给组织的其 他成员。 (3)发言人(Spokesperson) ：向外界发布组 织的计划、政策、行动、结果等。 返回 决策方面的角色(The Decisional Roles)： (1)企业家(Entrepreneur) ：寻求组织和环 境中的机会，制定“改进方案”以发起变 革。 (2)故障排除者(Disturbance Handier) ：当 组织面临重大的、意外的混乱时，负责 采取纠正行动。 (3)资源分配者(Resources Allocator) (4)谈判者(Negotiator) 决策方面的角色(The Decisional Roles)： (3)资源分配者(Resources Allocator) ：负 责分配组织的各种资源制定和批准 所有有关的组织决策。 (4)谈判者(Negotiator) ：在主要的谈判中 作为组织的代表。 奎恩等人的观点： 八种管理角色： (1)导师(Mentor) (2)促进者(Facilitator) (3)监督者(Monitor) (4)协调者(Coordinator) (5)指导者(Director) (6)生产者(Producer) (7)掮客(Broker) (8)革新者(Innovator) 二、作为公共管理者的特殊角色 公共管理的多元性、政治性以及公共性 这些特质，决定了公共管理者承担与一 般管理者不同的角色。 对公共管理者的特殊角色，不同学者有 不同的观点。 对公共管理者的角色的不同观点： 阿普里伯(Appleby，1952)认为公共管理者除不 能忽视政治角色与公共性质外，应成为民主价 值与公共利益的保卫者和提倡者。 哈特(David KHart，1984)认为公共管理者应 先具有公民和良民的身份，并在公共服务使命 的召唤下，经由法定程序任命：所以他不仅应 娴熟政策执行技术，更应坚持与捍卫立国精神 ，保障和提升公民道德，如此方无愧为民主行 政的卫土高尚官员。 魏姆斯利(Wamsley)等人的观点： 在他们看来，公共管理者应扮演以下角 色： (1)执行与捍卫宪法的角色； (2)人民受托者的角色； (3)贤明少数的角色； (4)平衡轮的角色； (5)扮演分析者和教育者的角色。 三、公共管理者的技能 1974年，凯兹在哈佛管理评论上发表了 有效的管理者应具备的技能一文，文中提出 三种管理者必备的技能：技术性技能、人际关 系技能与概念化技能。 1996年格里芬(Griffin)提出管理者除应具备凯 兹的三种技能外，还要具备诊断的技能和分析 的技能。 赫尔立杰和史芬康(Hellriegel and Slocum， 1996)又提出了批判思考的技能(Critical Thinking Skill)与沟通的技能。 综合学者的研究，公共管理者的技能主 要应包括以下几个方面： 1技术性技能(Technical Skills) 2人际关系技能(Human Skills) 3概念化技能(Conceptual Skills) 4诊断技能(Diagnostic Skills) 5沟通技能(Communicative Skills) 概念化技能： 所谓概念化技能，系指公共管理者所具 有的宏观视野、整体考虑、系统思考和 大局把握的能力。 一位优秀的公共管理者必须了解国内外 政治、经济、社会、文化发展变化的现 状与趋势，将组织视为大环境的一个有 机组成部分。 四、有效的公共管理者 对于一个公共管理者而言，成为一个有 效的公共管理者(The Effective Public Manager)是非常重要的。 有效的公共管理者具有哪些基本的特质 ？ 有效的公共管理者具有的基本特质： 波兹曼和史陶斯曼(Bozeman and D Straussman)在公共管理的战略(Public Management Strategies)一书中，曾提出理想 的公共管理者有七个基本特质。 1.有效的公共管理者必须是一个良好的自我评 估者； 2.有效的公共管理者必须是不令人讨厌的； 3.有效