《苏宁电器毕业论》word版.docx

1、苏宁电器的发展现状1.1公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。1.2连锁发展围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。1.3市场经营 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。1.4终端服务服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。1.5信息化建设 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。1.6人力资源与企业文化百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。1.7社会责任在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。1.8社会荣誉凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，近年来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“中国最具竞争力上市公司”、“上市公司金牛百强榜首”、“中国企业管理杰出贡献奖与杰出创新企业奖”、 “中国最佳商业模式榜首”、福布斯亚洲50大最优公司、财富杂志最受赞赏的中国企业、中国企业信息化500强、最具创新力公司30强、中国最佳售后服务奖、中华慈善奖等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进的动力。1.9发展规划 展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3500家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！2苏宁电器营销策略分析2.1产品策略苏宁电器是目前我国家电零售的龙头企业，其除了卖产品以外，服务也是其主要产品。2.1.1产品种类丰富首先苏宁电器追求产品多元化和引进独家品牌。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。其产品向多样性多元性不断扩张。其次苏宁目前已与惠而浦、先锋、伊莱克斯,飞利浦等品牌的相关品类达成了独家承销合作，独家承销模式具有的整合资源、高效协作、精准营销的特性，使相关品类得到高速增长。2.2实施顾客关系项目2.2.1有效的会员制度早在2005年，各个家电卖场效仿百货商店实行了会员制度。苏宁电器的阳光会员制度试行了凭会员卡购买惊爆、特惠电器产品的活动，苏宁在开业、店庆或一系列重大节庆活动时都会推出大量的促销商品， 苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用。苏宁每月会有专门的会员积分兑换礼品活动，可至当地最大的苏宁连锁店的会员服务中心查阅商场宣传海报和积分兑换目录，其次可上苏宁易购网上查询相关会员活动。2.2.2贴心的客服服务苏宁全国呼叫中心拥有座席量1200个，1000多条电话线路，日最高信息量达10万左右，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面，开通了多种服务受理方式：24小时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。2.2.3售后服务的保障目前，苏宁电器在全国已建立了90个售后服务中心，全国售后网点突破3000家。售后服务网点按照合理化行政区域、居住对象密集程度、整体片区分割、极大覆盖服务区域的原则，分布在大中小各级城市及乡镇，构成了中心城市、地县及乡镇的三级纵向售后网络，大中城市网点覆盖率达到100%，三四级市场网点覆盖率达到50%以上。实现了日最大安装能力25万台/套，日最大维修能力18万台/套，24小时内及时为顾客提供上门服务。2.2.4建立完整的数据库苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。2.3价格策略苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全竞争的方式，以普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引较大的消费者。 2.3.1多用尾数定价来吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。 2.3.2招徕定价 以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。 2.3.3声望定价 针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，即其业绩有更好的保障。2.4渠道策略2.4.1苏宁电器业态渠道链（1）直营店铺苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。苏宁电器采用直接经营的连锁店，公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，如惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议，这种的连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。（2） 特许加盟 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。因此苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。2.4.2苏宁电器销售模式在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统-苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。2.4.3建设低成本而快捷的物流渠道苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破20万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C门店补货、城市快递，一切只为消费者。2.4.4与厂家直接签订销售合同，独家经营 2011年“十一”彩电旺销前夕，家电厂商联合备战的大手笔出不穷。9月21日，飞利浦彩电在华连锁渠道独家推进会在苏宁电器南京总部举行，苏宁成为飞利浦彩电在华全国性连锁渠道中的独家销售商，并制定“十一”期间飞利浦彩电销售增长40%的战略目标。“十一”前夕，飞利浦彩电将从其他全国性连锁渠道商中全面退出，由此，飞利浦彩电成为继惠而浦空调、先锋彩电、伊莱克斯扎努西冰洗等众多国际知名品牌之后再度与苏宁独家承销合作的国际知名品牌，2.5促销策略2.5.1广告策略（1）明星代言2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。（2）户外媒介除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、还有报刊。值得一提的是， 2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”2.5.2营业推广（1）联合品牌家电商苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销售第一波热潮。（2）收购镭射，辐射全港苏宁电器收购镭射公司的品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购其存货及相关资产。苏宁电器国际化的发展分两个阶段,第一个阶段是以香港为试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型。苏宁电器国际化发展的第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海外扩张战略。 苏宁电器已于近期在深圳开出第一家SUNINGELITE精品店,其经营面积、销售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香港市场进行复制,以此提升香港消费者的购物体验。 （3）与银行合作，发行苏宁信用卡除了新店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合多家银行在家电消费领域实现分期付款，发放消费券、积分卡等其他手段。 首先实现了苏宁电器VIP卡和银行卡绑定的先和。（4）附送赠品苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以得到家庭主妇的青睐。（5）限时特卖会无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加人气，有利于苏宁电器的连带销售。（6） 家电下乡，以旧换新 苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。2.5.3人员销售苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领工程”。（1）提升区域督导的素质苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职督导进行了业务知识培训。由大区营销体系、财务体系、服务体系、职能体系等部门负责人担任培训讲师，对各体系重点工作进行培训及讲解，让参训人员更清晰的了解各体系的工作职责及流程，从而在工作中更好的相互协作。 （2）店面导购培训通过对独到的培训，一部分对独到的提升，另一方面也加强了对门店导购的培训和监督，门店导购对自己所销售的产品有必要的了解，对于产品性能特点熟记于心，服务达到标准化。（3）售后人员技能大赛为了提高售后服务人员服务规范性及空调安装维修技术水平，全面提升服务质量及服务口碑，提高顾客满意度，定期举办集中售后技能大比武。通过对所有员工的培训，技能比赛，各品类员工能充分展示自己的专业知识，专业技能以及对企业文化的理解，展现了一线员工熟练的业务技能。2.5.4公共关系（1）苏宁电器致力于慈善事业苏宁电器创立二十周年，苏宁已成为中国最大家电零售连锁企业，伴随着经营业绩的不断提升，苏宁的慈善、公益理念也不断成熟。2011年，苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”。苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖” ，得到社会认可。（2）苏宁电器签约广州亚运会苏宁电器2010年9月签约成为广州亚运会电器销售服务供应商，为了更好地为广州亚运会服务，苏宁电器负责亚运所需的物资配送、保养和检修等服务；招聘和培训500名亚运双语导购服务亚运期间的国际客户；并由5000名苏宁员工担当业余志愿者为亚运宣传和服务；同时还将会为敬老院、福利中心、孤儿院等弱势群体捐赠彩电或比赛门票。大型运动会对企业品牌形象的传播大有裨益，对于苏宁电器来说，成为广州亚运会电器销售服务供应商将是其发展历程中的一次重要机遇，将会为苏宁电器开创更广阔的发展空间和更大的国际市场。2.6竞争策略2.6.1目标集聚策略苏宁主要主要销售家电，电脑，通讯产品，目前的网点主要集中于一、二级城市。未来随着一二级市场的饱和，苏宁将目标市场细分，继而对三四级市场进行开拓与布局，同时将扩大到海外市场。它的竞争优势主要是服务和信息管理系统。二十年来苏宁视服务为唯一产品，坚持既定的“强后台、练内功”的内生式发展战略，自建物流基地、完善全国物流网络，加强信息化建设，提升供应链效率，为打造中国商业零售第一品牌奠定坚实基础。2.6.2完善的后台系统 卓越的服务是苏宁的核心产品，与其它家电卖场不同，专业化的“正规军”维修队伍可以给消费者更专业、更可靠的售后保障。苏宁在市场、营销和物流方面已形成完整的体系，而且全部实现计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。2.6.3认清对手，向差异化战略转型 苏宁的主要竞争对手是国美。国美主要采取成本领先战略。国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平比苏宁低。国美新的计划正在向苏宁靠拢。在行业基本完成规模扩张和有效整合后，必须适时实施战略转型，将服务提升到公司全新的战略层面。进一步提升公司在全国和区域市场的领先地位。确立提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。2.6.4后台系统维护，走向电子商务阶段 无数失败的先例已经证明，家电连锁企业如果不具备足够强大的后台支撑系统，盲目的扩张可能导致管理和服务的严重脱节，营运能力大幅降低，以至于影响其他单店销售额使之迅速减少，最后的结果会遭到供应商逼债，整个企业陷入资金链断裂的危局之中。苏宁之前专注于企业后台系统建设,管理体系建设,信息化建设,人才梯队建设。现在快速扩张店面和B2C业务，走向规模化扩张道路，成为中国家电零售业的翘楚。3苏宁电视绿色营销的策略制定及实施3.1苏宁电器实施绿色营销策略2010年3月，苏宁电器董事长张近东在全国“两会”期间，提出了多项旨在提高绿色产业链运作的提案。他表示，目前中国企业在生产能力、资本实力和管理水平上，已经接近和达到世界先进水平，但企业的发展方式还较多地依赖低成本、高能耗形成竞争优势，作为一个负责任的企业，要率先实现降低单位能耗、提高效率，形成企业的真正的核心竞争力和优势。”苏宁电器所处的零售业，自身碳排放并不高，但由于其在供应链上的特殊位置，实施绿色营销，对环境保护和节能减排起着重要作用。3.2推广绿色产品作为上市公司，苏宁电器正努力打造中国乃至世界一流的大型连锁零售企业，力争形成资源节约、环境友好的可持续发展战略。苏宁在采购中响应国家号召，重点推广安全、节能、环保、优质的绿色产品，大力推广节能产品和以旧换新。在与供应商的合作中主要选择绿色环保家电，如节能变频空调、新能源热水器、节能低辐射彩电和无氟低噪音冰箱等，并将产品进场的标准提高环境准入门槛，为消费者提供更多绿色选择。2009年，苏宁加大对节能环保产品的宣传推广力度，在热水器新品类引进方面，引进了AO史密斯的壁挂式太阳能热水器以及美的空气能热水器。此类型的热水器比传统热水器更加节能环保，尤其是空气能热水器，耗能只有传统电热水器的14，燃气热水器的13，太阳能热水器的12。环保的热水器产品既赢得了消费者的认可，为苏宁销售增加了新的亮点，同时大幅减少家电对于环境的影响。销售中，倡导绿色消费，利用和消费者直接见面的优势，苏宁积极推广高能效绿色家电产品。2011年初，苏宁电器独家销售惠而浦、松桥、先锋和法迪欧四个品牌多款家电产品，这些产品获得了中国房地产协会颁发的“中国绿色节能建材部品复合推介证书”，并且和苏宁电器一起入选全国房地产绿色节能建材部品推介应用目录，作为房地产建设领域推动节能工作的权威参考资料。在以旧换新方面，苏宁也做着积极努力。2009年11月，上海苏宁与上海移动携手首推手机以旧换新补助，消费者可用新手机销售价格的10领取2G手机换购3G手机、多媒体手机的补助，活动仅实施的前5天就回收废旧手机3800多台。3.3积极采取节能减排措施在降低自身经营能耗、节能减排方面，苏宁也积极采取措施。2009年，苏宁统一组织各分公司对无效用电设备清查和拆除工作，主要针对门店背景灯、地台灯、厂家包厢照明、公共过道和夜视照明，并将多余的照明灯进行拆除或断电处理，计划拆除766万套盏灯具，总拆除功率为3290千瓦。3.4完善绿色营销环境信息技术的运用使企业管理更上一层楼，集中管理、跨公司管理和跨地区运营成为现实。信息化管理已被提升到零售企业的战略层面，为绿色营销的实施和发展提供有利环境，成为增强其竞争优势的重要条件之一。作为目前已发展成为全国性的大型连锁零售企业的苏宁，信息化建设开始于20世纪90年代，共经历四个阶段：第一，1993年经历空调大战之后，售后服务信息量剧增，为做好客户管理工作，苏宁在空调业率先建立起来一个基于DOS系统下的小型网络系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录进行计算机管理。第二，苏宁自主开发实施销售与财务系统信息化，与当地税务部门协商，在南京首创使用电脑打单纳税。1996年，苏宁成为全国第一家零售电脑开票的商业零售企业。第三，2000年苏宁ERP系统全面实施，总部通过ATM与各子公司和门店直接相连，使苏宁的资金流、物流和信息流获得有力支撑，商品编码、账务等各类信息高度统一，保证了信息系统的安全性，成本也大幅度降低。第四，SAPERP系统的建立是对ERP系统的优化和补充，ERP系统无法完成整个集团的整合，只是各个部门和门店的连接，经常会造成财务和业务两套系统的脱节。董事长张近东在经营管理中意识到这一缺点，在2006年宣布已与IBM和SAP两大公司合作建立SAPERP系统，使很多现实问题得到突破性解决，标志着苏宁拥有世界一流水平的信息技术平台。同选用环保材料、采购低碳绿色环保产品、高效物流等绿色营销模式一样，提高销售渠道电子商务化的能力也是可持续发展的有效形式之一。2010年2月l同苏宁的B2C网购平台“苏宁易购”J下式上线，它是同IBM合作丌发，建立在苏宁长期积累下来的零售经验、采购、物流和售后服务等平台上。201 1年2月23同，苏宁发御了201 1年整体发展规划，即以电子商务发展为重点，对苏宁易购进行全面的组织调整，并提出201 1年苏宁易购经营目标是销售规模翻两番。特别强调的是，在这其中，电子支付方式是提高绿色产业链不可或缺的方式之一。作为低碳环保的支付方式，它不仅使消费者减少出行的碳排放量、减少在银行等待的时间成本，还降低了银行的管理费用及电力等能源消耗，而且也是未来人们生活方式的大趋势。3.5积极参与环保宣传公益活动绿色消费是实施绿色营销的主要推动力，宣传倡导消费者绿色消费是绿色营销能否顺利有效实施的关键因素之一。苏宁深知这一点，并积极参与其中。2007年，苏宁在深圳开展“为绿色2008负责，苏宁环保袋进千家万户的环保公益活动，国庆期间免费发送上万只环保袋给到店购物的深圳市民。这些环保袋使用环保油墨印染、无纺布制成，可重复使用。此次活动旨在向市民宣传环保、节能减排的观念，减少同常生活中塑料制品的使用，引发人们对环境污染的关注。2009年6月14日，苏宁作为国内唯一一家家电零售企业参加了由北京市人民政府和国家发展改革委在北京农展馆共同主办的“2009中国北京国际节能环保展览会，参与展示了十个品类近百款节能产品，并开设了“家庭节能专区展厅”和“节能产品惠民工程展区。通过现场测试对比，使消费者零距离接触到最新节能产品，体验到节能产品带来的价值。2010年3月27日，苏宁参与“地球一小时”活动，全国近600家门店全部熄灯一小时，400家位于各大城市主商圈门店店内灯光减半，各地公司也根据情况开展了多场、形式多样的减排、环保宣传活动。2010年12月12同，苏宁和北京朝阳区慈善协会联合发起“爱北京，我们一起做绿色碳路者”的绿色骑行活动，整个骑行活动包括家电巨头、媒体高层管理人员和热爱环保公益事业的苏宁会员共计200多人。此次大型公益骑行活动号召全社会关注低碳节能，苏宁将活动全部自行车无偿捐献给朝阳区慈善协会用于公益事业。4苏宁电器发展展望近日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京发布20112020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。4.1专家组团智囊支持 苏宁规划十年发展战略“凡事预则立，不预则废”，面向“下一个十年”发展机遇的苏宁电器公布的一系列发展目标和实施战略，引起社会广泛关注。发布会现场，由国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲、华南理工大学工商管理学院教授蓝海林、东南大学经济管理学院教授李东、南京大学商学院教授成志明、德勤会计事务所（中国）消费品行业领导伙人龙永雄、罗兰贝格大中华区副总裁丁杰等众多专家学者组成的苏宁电器战略规划的智囊团，参与了苏宁战略规划的研讨和路政，并在与现场全国媒体，共同见证苏宁电器未来发展规划的发布。任兴洲分析到，十二五规划最大的亮点是扩大消费、拉动内需，拉动中国经济发展的投资、出口、消费三驾马车中，消费弱势的地位有望改善。加之区域经济协调发展、城镇化持续推进，给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇。龙永雄表示，未来十年中国将转向内需拉动型增长模式，中国、巴西、俄罗斯、印度等新兴市场给全球零售业带来发展机遇。他建议苏宁在未来十年，注重国内中产阶级的，保持可持续的发展模式，加强与消费者的沟通。苏宁电器董事长张近东致辞中表示，新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置开始起跑。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，这是一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动，未来十年的战略规划也是经过了长时间筹备、多方论证后方才予以明确。4.2未来十年年均开店200家 2014年进军东南亚连锁发展是过去十年拉动苏宁高速增长的重要动力，不论是开店速度还是开店规模，苏宁均有不凡表现。发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。4.3多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%， 2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。4.4强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓