领导用人与用权.ppt

第七讲 领导用人与用权 v 领导，是一门科学？还是一门艺术？ v 最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的；而领导 艺术又是领导科学的源泉。 v 领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学 v 熟能生巧(领导艺术),巧中规律(领导科学) 艺术 科学 艺术 艺术 艺术 艺术 科学 科学 科学 领导科学与领导艺术 v领导用人艺术 v领导用权艺术 内 容 提 要 第一节 用人艺术 西蒙，“长官与士兵的关系” 总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程 一、用人的理论基础 1. 领导活动与目标之间的间接性 2.人是一种唯一能够扩大的资源 杜拉克，“在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。” 总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平 凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。 二、人才含义与人才的素质 1、人才的含义 v古代：人才即“人之才”的意思。就是有才 能的意思。 v人才是指才能较高、以其创造性地劳动成 果，对社会发展和人类进步做出一定贡献 的人。（精明强干、聪明、资本） 2、人才的特征 v 人才的社会性 v 人才的发展离不开社会，是社会的需求和社会评价的产物 。在阶级社会表现为积极性。 v 人才的广泛性 v “七十二行，行行出状元。” v 人才的层次性 v 优秀人才与一般大众人才，是人才与潜人才。 v 人才的专业性 v 人才既是“通才”，更是专才。 v 人才的进步性 v人才是德才兼备的人，应为人类的进步作贡献。 v防止：有德无才，有才无德的现象。 v 人才的动态性 va、人才与非人才，各类型及各层次的人才的转化。 vb、不同时期，人才有不同的内涵及衡量的标准； vc、人才的出现到成长有一个从潜到显，从不成熟到 走向成熟的过程。也有一个正反方面、上下层次地 位的转化。 3、人才的素质 v 坚定的政治性(社会责任感)。 v良好的政治素质是人才素质的决定因素。 v做到坚持党的基本路线、方针、政策。 陈光标的钱墙秀：共捐款1.27亿元 v 远见卓识（政治见识、业务见识） v它具有方向性、预见性、敏锐性、坚定性 、独特性等特征。它是思想品德、知识素 质、科学的思维方法、开创新局面的能力 等条件的集中表现。 v 真才实学 v知识+智能+情能（观察、记忆、综合分析 、创新才能等） v 优良作风 v作风是指人在思想上、工作上和生活上表现出 来的态度和行为。工作作风是指人们对待工作 的态度极其行为方式，是决定和影响工作效率 的工作成果的重要因素。 v现代：a、很强的集体观念 v b、一丝不苟的严谨治学态度 v 健康的体魄 v毛泽东体育之研究：“体育，为知识之载 而道德之寓者也。” v“健康是革命的本钱。” 三、“知人”的原则和方法 v人才问题：知人、选人、用人、育人 v“知人”就是指了解人，对人进行正 确又科学的考察、识别，以便选择。 1、总的原则： v实事求是的原则、用全面的发展的观 点看干部。 2、具体原则： v 客观的原则，不是主观地推测 v 全面的原则，不是片面地考察 v 历史的原则，不是一时地决定 v 深入的原则，不是表面地了解 v区别好坏，了解优缺，把握问题本质，着重 个人（不决定于一时一事），德才兼备（“ 德者，才之帅也；才者，德之资也。”） 3、方法与制度 v 查阅档案与日常工作检查相结合； v 领导亲自考察和群众评议相结合； v 委任制与考任制相结合（委任制主要 是领导决定人选，依靠组织人事部门对 干部考核，然后决定是否任用；考任制 主要指通过一定形式的考试任用。） v 聘任制与选任制 va、聘任制是用人单位，通过签订契约或合 同的形式招聘人才的一种制度。（我国主 要是企业的经营者和专业技术人员。） vb、选任制是依照法律程序，通过群众或群 众代表投票表决选拔人才的一种制度。（ 主要适用于对各级国家权力机关和各级政 府责任人的选拔。） 四、“善任”的原则和制度 v“善任”：就是合理地使用人才，这是现代领 导者人才修养的中心环节。 v1、正确用人的原则 v 因事设职，量才任职 v它要求就事择人，就能授职，使得组织内人事 相宜，做到是得其人，人尽其才。为此：设计 科学合理的职位 掌握干部的类型 对 号入座，授以职权。 v 扬长避短，各尽其能 v为此，用人要诀：用其所长 容人之短 “短中见长” v 明责授权，用人不疑 v用人不疑，疑人不用。做到有职、有权、有责。 v春秋战国时期齐桓公曾向管仲请教如何防止有害 于霸业的行为。管仲回答：“不能知人，害霸也 ；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也； 既信而又使小人参之，害霸也。” v 爱护人才，用养并重 v汉书：“士不素养，不可以重国。” v 事业为重，举才荐贤 v“扶上马，送一程。” v2、正确用人的制度 v 考核制与奖惩制 v a、考核制度：是指对一定职位的人才的 德才素质、工作能力、工作表现和工作成 绩所进行的考察、审核和评价的一项制度 。主要是德、能、勤、绩等。 vb、奖惩制度：是对有突出成绩的人才给予 物质奖励或荣誉，对犯有错误的人给予必 要的惩处的一种制度。 v 荣誉奖励 v奖励的方式 物质奖励 v 晋升奖励 v 党纪处分 v惩罚的方式 政纪处分 v 司法处理 v 交流制和回避制 v a、交流制度：是指对人才实行有计划 有步骤地定期交流的一项制度。包括领导 人才和科技人才的交流。 v b、回避制度：是指对领导者的近亲或 直系亲属避免在同一个单位做有从属关系 或有监督关系的工作的一种制度。 v回避制度的原则：有夫妻、夫妻双方三代直系血 亲及儿女姻亲关系的工作人员，不得在由直接领 导关系或直接监督关系的单位担任领导工作。 v回避制度的具体内容： v 亲族回避制度 v 地区回避制度 v 公务回避制度 v 职务回避制度 v 任期制和离（退）休制 va、任期制度：是指规定某些职位的工作人 员，有任职起止时间的制度。任期届满后 其职务、职权、职责自然取消。 vb、离退休制：指担任一定职务的人才，或 工作人员到了一定年龄并服务一定年限后 ，离职或退休修养的一种制度。 v 岗位责任制和培训制（前已述，略） v此外，要优化人才成长的组织环境。 根据时代需要确定组织目标，把竞争 机制引入人才领域，任人唯贤，优化 激励，尊重人才，形成“人才团”、 “人才链”、“人才带”、“人才区 ”，“时势造英雄，英雄造时势。” 五、西方用人的激励理论 1.马斯洛：需要层次理论 归属或承认的需要 尊重需要 自我 实现 需要 生理需要 保障或安全需要 马斯洛 ： 需要的重要性随 层次的递升而增加 阶段性支配需求 满足时激励、后无 2.赫茨伯格：双因素理论 保健因素 ： 存在不激励， 不存在阻碍。 激励因素 ： 存在产生激励， 不会产生不满。 富有挑战行的工作 成 就 工作中的发展 责 任 晋 升 赏 识 地 位 人 际 关 系 监 督 的 质 量 公司政策和规定 工 作 条 件 工 作 的 稳 定 性 薪 水 激 励 因 素 保 持 因 素 自我实现 尊重或地位 归属或赞许 安定或安全 生理需要 马斯洛的需 要层次理论 3.期望理论 3.1 维克托弗洛姆：激励效价期望率 3.2 波特和劳勒模式 报酬的 价值 所做出的努力 获得报酬的概率 努力内在业绩 内在报酬 外在报酬 从事指定工 作的能力 对所要求的 工作的认识 所想取得的 公平报酬 满意 4.亚当斯：公平理论 个人所取得的报酬 个人的投入 （作为比较的）另一个人所取得的报酬 （作为比较的）另一个人的投入 报酬的平衡 与不平衡 不满 降低产出 离开组织 继续保持同样 的工作水平 工作更努力 低估报酬 不公平的报酬 公平的报酬 多于公平的报酬 5. B.F.斯金纳：强化理论 强化分为正强化与负强化理论。具有行为主义特征，它认为 强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态。 6. McClelland：激励需要理论 区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。 权力需要 (n/PWR)：影响和控制其他人的欲望。 合群需要(n/AFF) ：建立友好亲密的人际关系的欲望。 成就需要(n/ACH)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力 。 二）激励的相关要求 1. 激励的原则 连续激励原则/分层激励原则/适用激励原则/及时激励原则 2. 激励的程序 洞察需要/明确动机/满足需要/激励与约束的相互补充 对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策,对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。 (1)让下属自己面对错误或失误;(2)让下属保全面子;(3)象征性批评; (4)一句话批评;(5)一分钟批评:批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。 3. 激励的手段 多样：目标/榜样/批判/物质荣誉/晋升/ 第二节 用权艺术 一、领导者的权力观 民本权力观代理权力观责任权力观积极权力观 二、用 权 的 原 则 规范化用权：遵守法定权限，不对上越权和向下侵权。 谨慎化用权：不轻易运用法定权力，但必要时敢于果断用权。 实效化用权：保持权力的诱导和控制功能，不能被逾越和冲垮权力底线。 灵活化用权：以个人影响权弥补法定权之不足，使下级达到自觉服从。 1.定义 授权（Delegation）：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使 ，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，也就是说 将决策的权力从组织的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级 （见下图），为领导者承担相应的责任。授权不应与参与相混淆，在参 与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。 n 分派任务：向被委托人交待任务 n 为人权力：授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处 理的工作。 n 明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责。不仅包括完成指 派的任务，也包括向上积极回报任务的执行情况和成果。 三、授权 高层 管理者 权 中层管理者 基层管理者 力 操作人员 有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层 有效的授权 2.授权因素 n间接性原因：由于领导行为与领导目标的间接性 ，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性， 有效地完成组织目标。 n专业性原因：由于组织活动的多样性和专业化的 特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具 有管理能力的专才，才能完成组织目标。 n复合性原因：由于现代领导是下属与领导者融为 一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显 ，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标 。 三、授权 3.授权的类型 n 刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有 明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越 。刚性授权适用于重大事项。 n 柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自 由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂 多变事情，而且被授权人又精明强干 n 惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者 本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。 n 模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较 模糊。 三、授权 三、授权 4.授权的过程 分 析 指 派 说明任务 控 制 评 估 选择授权任务 指定被授权者 明确任务 监控与激励 检查与修正 5.授权的原则 n 因事择人，视能授权； n 明确权责，适度授权； n 授权留责，监督控制； n 防止反向授权 三、授权 6.开发有效的授权技能 有效的授权者与无效的授权者之间存在着许多行为方 面的差异： 分工明确 具体指明下属的权限范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制 三、授权 7.授权应注意的问题 n防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权 、监督权，在任何时候都不能放弃。 n防止“越权”：就是大权旁落，下属行使了上司的职 权。“越权”主要体现有： 先斩后奏。做了事才向领导汇报； 片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责 任上级负； 斩而不奏，封锁消息，自己说了算； 多头或越级请示。 三、授权 案例分析 v一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集 起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段 时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司 发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说 了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家 替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、 服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从 今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何 重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请 记住,不要做那些我不会去做的决定。” v一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开 始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场 景却是李老板哭笑不得。 v采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老 板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购 那些公司一直销售的产品。他们甚至连产品型号、款 式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品 在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严 格遵守老板的做法，至少也不会犯错误。 v如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面 对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不 过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了 抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。 v促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于 是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣 一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承 诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一 算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。 v企业授权这后怎么乱成了一锅粥了 ？李老板于是又召集下属：“我们 需要加强组织管理。公司需要更多 的控制。”但是，在现有经销商意 识和管理水平下，任再多的规章制 度最终