麥當勞的訓練發展系統.doc

麥當勞的訓練發展系統 張淑華（麥當勞香港漢堡大學）/天下雜誌 一位麥當勞餐廳經理的產生，至少需要花費500萬元的投資，與超過450個小時的訓練，麥當勞的訓練魔法，一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計畫，及全球化學習發展系統？ 麥當勞美夢成真的故事麥當勞是奧林匹克的贊助者，從這裡引伸出來的是麥當勞企業的一個理念，為什麼麥當勞要贊助奧林匹克？其實這是因為奧林匹克對美夢成真或築夢踏實的理念，與麥當勞的企業價值觀是互相吻合的。就麥當勞的訓練或在人員的培育上來講，麥當勞是一個相當榮耀的贊助者，麥當勞贊助每一位員工的夢想。在麥當勞的企業裡，有超過75%餐廳的經理，50%以上的中高階主管，以及1/3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。我自己本身是在1984年加入麥當勞的，當時我只是一個計時員工，十幾年後我站在這裡，對我來說，這真的是美夢成真，同時也是一個築夢踏實的過程。很多麥當勞的同事，也是在一個個美夢成真的故事裡，造就出來麥當勞整個系統的成功，這足以證明麥當勞有資格說它想要成為一個sponsor of dreams come true，實際上麥當勞也做到了。在美國，每12個人就有一個人是從麥當勞開始第一份工作，到底是什麼關鍵的事情，可以造就這麼多美夢成真的故事，其實和麥當勞的訓練發展系統息息相關。為什麼麥當勞這麼重視這個訓練發展系統？在麥當勞的整個過程裡，有一定的原因，檢視目前麥當勞人員的訓練發展系統的成果，其實必須要從麥當勞的整個歷史談起。麥當勞訓練的歷史，可以從創始人雷克羅克先生Ray Kroc的兩段話，闡述在麥當勞的歷史裡，是如何去看待人員發展。第一句是：“If were going to go anywhere, weve got to have some talent. And Im going to put my money into talent.” 所以早在1976年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash they can get, talent you have to develop.” 錢跟智能（talent）是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能（talent）卻是不可能的，所以必須花心思去發展。在麥當勞，我們所認定的這些利益，第一我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。第二，我們強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在於對員工生產力的大幅提升，同時由於麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統裡佔有很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對於麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一個很重要的責任。第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營相當重要，也因此麥當勞的願景之屋，把人當做一個很重要的資產。 麥當勞的學習發展與個人成長麥當勞的人員訓練，和其他企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作裡面，它不只是一個課程(training event)而已。其次，從Ray Kroc對人員發展的觀念，然後連結到現在vision house對人員策略的重視，然後必須主動地執行訓練計畫，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期許結合在一起。再來就是Involved & Committed Leadership，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做與成功有約，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。最後一個就是衡量，在企業的訓練裡面，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個很重要的關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時必須要評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。做人力資源的人都應知道，Kirkpatrick在1959年提出來的4個層次的訓練成果評估。這4個層次的評估，分別為反應、知識、行為、績效。麥當勞很努力去達成這4個層次的評估。第一個反應，就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以藉由大家的反應調整以符合學員的需求。第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。第三是行為，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以後，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，然後經過訓練三個月之後，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為這個部份在企業對人員的訓練方面非常重要，這也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放棄沒有做到。漢堡大學很努力推動這個部份。第四，在績效方面，課後行動計畫之執行成果和績效有一定的關係，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計畫，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做檢定，以確保訓練與績效結合。在執行方面，一般企業都會有一些訓練的方法和系統，我希望藉由價值觀(Value) & 架構(Infrastructure) 兩個方向，和大家分享麥當勞是怎麼做的。企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個非重要的部份，一個是CareerLong Learning Path，第二個部份是McDonalds Center of Excellence for Training就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括所謂的漢堡大學。麥當勞最主要的價值觀，就是以人為本，一個快速餐飲服務（Quick Service Restaurant），在訓練過程中如何把麥當勞以人為本的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程裡，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞以人為本如何落實在每一天的實際工作。延伸麥當勞最主要的價值觀以人為本，麥當勞在人員的發展上，就是要傳授一生受用的價值觀與技能。在麥當勞的築夢過程裡，每一個學習者在每一個不同的經驗裡，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓練與人員發展系統的成功。麥當勞職涯的訓練計畫有了上述的價值觀之後，人員發展系統就可以有效被執行。 麥當勞強調的是全職涯培訓，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發展規劃，是屬於所有麥當勞員工的寶貴資產。在麥當勞有75%的餐廳經理是從計時服務員做起；有50%的中、高階主管人員也從計時服務員做起；更有超過三分之一以上的計時服務員，成為麥當勞的加盟經營者。由此不難發現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃。麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什麼要培育他們，要給他們這麼多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外, 這跟我剛剛講的價值觀有很重要的關係，麥當勞sponsor dreams come true，既使你是計時員工在麥當勞工作，你有你的夢你的成長在這個企業裡面，你透過你的工作學到的，對你的未來會有影響，所以每一個麥當勞員工, 我們都有培育。在麥當勞，經理不只是從計時員工晉昇，也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在招募實習經理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串的訓練計畫方面，就是要訓練實習經理可以做到餐廳經理。從怎麼樣去經營一個樓面最基本的餐廳的運作，使顧客的經驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統的培訓，一直到一個餐廳的領導，怎麼樣做團隊的建立，到企業經營等。至於中階主管的發展，中階主管的職責和餐廳經理有所不同，我們著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。除了訓練、營運，還有很多其他專業職能的訓練。例如，在我們訓練發展這個部份，我本來不是一個專業的講師，我以前做營運的時間很多，我做訓練的時間，加起來只有三、四年左右，麥當勞有一系列專業講師的培育課程，當然不是只有上課，還會有很多的real work，在這些的發展裡面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。高階主管對每一個企業都非常重要，麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的focus。高階主管通常對於從基層到中階主管的發展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管，高階主管的成長對企業的永續經營，是一個很重要的關鍵。 麥當勞的高階主管有三個方面：McDonalds Internal Semina