人力资源管理总复习.ppt

人力资源管理 （Human Resources Management） 目 录 人力资源管理的知识体系 人力资源和人力资源管理 人力资源管理的发展阶段 人力资源管理的基本职能 人性假设理论 人力资源管理的基础工作分析 工作分析 任务责任职责 工作说明 工作规范 知识技能能力 人力资源规划 人力资源开发 绩效评价 人员招聘选拔 均等就业 人力资源研究 薪酬福利 安全健康 员工劳动关系 工作分析 人力资源规划 1、人员需求预测 2、人员供给预测 3、供给与需求的平衡 4、制定计划与实施方案 5、人才储备管理 6、人才流动管理 招聘、甄选与录用 人力资源规划 一、招聘决策 二、发布招聘信息 三、招聘测试 四、面试 工作分析 招聘、甄选与录用 培训与发展 人力资源规划 一 、培训需求分析 二 、新员工上岗引导 三 、员工培训 （一）在职培训 （二）脱产培训 （三）业余学习 （四）工作轮换 四、 员工开发 工作分析 招聘、甄选与录用 培训与发展 人力资源规划 工作分析 绩效管理 1、绩效管理程序 2、绩效管理方法 3、绩效管理实施 4、绩效管理的问题及对策 招聘、甄选与录用 培训与发展 人力资源规划 工作分析 绩效管理 薪酬管理 1、工资制度设计 2、奖励制度设计 3、福利制度设计 4、内外公平性 招聘、甄选与录用 培训与发展 人力资源规划 工作分析 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理的两大核心 人力资源管理的定义（P18 ） 指企业为了获取、开发、保持和有效利 用生产和经营过程中必不可少的人力资源， 通过运用科学的、系统的技术和方法进行各 种相关的计划、组织、领导和控制活动，以 实现企业的既定目标 人力资源管理专业领域课 劳动经济学 企业文化 人事心理学 劳动法律法规 职业生涯设计 选修课体系 工作分析与评价 招聘管理 培训与开发 薪酬福利管理 绩效管理 劳动关系与员工管理 必修课体系 招聘管理 第四章第四章 工作分析与工作评价工作分析与工作评价 （Job Analysis and Job EvaluationJob Analysis and Job Evaluation ） 主讲：田在兰 电话E-mail: 26995112 目目 录录 工作分析概述（P86-88） 工作说明书的构成(P96-100) 工作分析的方法(P108-121) 工作分析的具体实施（P89-92） 工作评价（P121-128） 工作分析(Job Analysis) ，指了解组织 内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关 的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位 的过程 是全面了解、获取与工作有关详细信息 的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职 务工作内容和任职资格进行描述和研究的过程 工作分析的定义（工作分析的定义（P86P86） 工作分析的内容工作分析的内容 工作分析涉及到两方面：工作本身和人员特 征即任职资格 工作规范（Job Specification），也称工作 要求、任职资格，是对应聘人员所具备的知识、技 能和能力(KSAs)的陈述 工作描述（Job Description），也称工作说 明，是关于某项工作的任务、职责和责任（TRDs） 的陈述 目目 录录 工作分析概述（P86-88） 工作说明书的构成(P96-100) 工作分析的方法(P108-121) 工作分析的具体实施（P89-92） 工作评价（P121-128） 工作分析的过程工作分析的过程 工作描述： 任务 职责 责任 工作要求： 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求 人力资源职能： 招聘、遴选、培训 与开发、绩效等 工作数据： 任务 绩效 标准 责任 知识要求 技能要求 所需要的经验 工作之间的联系 所使用的设备 数据来源： 工作分析 雇员 领导 搜集数据的方法： 访谈法 问卷法 观察法 工作日志法 DOT 1 1、面谈法、面谈法 面谈法，也称为访谈法。指通过面谈询问访谈 对象有关其工作的问题 面谈法的优点： 能够简单而迅速地收集多方面的资料； 可以了解短期直接观察得不到的信息，有助于 发现问题等 面谈法的不足: 访谈法需要专门的技巧； 访谈法易被员工认为是对其工作的绩效评价或 调整薪酬的依据，容易夸大或弱化某些职责等 通过观察和记录从事该工作的员工的行为，现场搜集工 作分析信息 观察法的优点： 工作分析人员可以比较全面深入了解工作的要求，适用 于那些主要以体力劳动来完成的工作。 观察法的不足： 不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情 况和间歇性的工作； 对有些员工难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁， 从而从心理对工作人员产生反感，也可能会导致操作变形； 不能得到关于任职资格要求的信息。 3、工作分析的方法 2 2、观察法、观察法 3 3、问卷法、问卷法 即采用问卷调查的方式来获取工作分析信息， 实现工作分析目的的方法 问卷法的优点： 费用低，速度快，节省时间； 调查范围广，可用于多种目的，多样用途的职 务分析； 调查样本量大，可适用于需要对很多工作者进 行调查的 情况，并且结果可以数量化。 问卷法的缺点： 信息的准确度取决于问卷所涉及题目的覆盖面 职位分析问卷系统法（职位分析问卷系统法（PAQPAQ） Position Analysis Questionnaire， 1972年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构 化、定量化的分析方法，它有194个问题，共 分为六个部分，对每个问题用5个等级来评价 PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻 、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁 琐，需要专门分析人员来填写 类 别内 容工作元素 数目 信息投入 工作者从哪里以及如何获得完成 工作所必需的信息 35 脑力过程 工作中需要完成的推理、决策、 计划以及信息加工活动 14 工作产出 工作中所发生的身体活动以及所 使用的工具和设备等 49 人际关系 工作中要求同其他人之间发生的 关系 36 工作环境 工作中所处的物理环境以及社会 环境 19 其他特征 除了上面所描述过的同工作有关 的其他活动、条件以及特征 41 4 4、职能性工作分析法（、职能性工作分析法（FJAFJA） Functional Job Analysis，美国训练 与就业署开发 它认为所有工作都涉及工作执行者与数 据、人、事三者的关系，通过上述发生关 系时的工作行为，可以反映工作的特征、 目的和人员的职能 数据（信息）人事 基本 活动 0综合0指导0筹建 1协调1谈判1精密工作 2分析2教育2操作-控制 3编辑3监督3开动-操作 4计算4引导4操作 5复制5劝说5照管 6比较6交谈-示意6反馈-回馈 7服务7处理 8接受教育-帮助 注：1、每个雇员功能都被赋予了一个重要程度等级 2、在确定雇员的岗位在信息、人、事三个方面应得的“分数”时，首先要 通过观察他们的工作，确定其岗位在每个方面所执行的基本功能是什么， 然后根据此表确定其岗位在每个方面的分数，0为最高分，6、7、8分别为 最低分。分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小 雇员的基本功能雇员的基本功能( (表表5-12)5-12) 实实 例例 基基 于于 FJAFJA 法法 的的 一一 个个 报报 告告 样样 本本 1、既定职位名称：面粉搅拌工 2、所属行业：烘烤制品 3、标准行业分类代码和名称：2051面包和其它烘烤制品 4、职位概述：根据既定的程式，操纵搅拌机将各种成分 搅拌成现成的、松软的生面团，和其他工人一起进行 面团的发酵，以及用手工刀具将面团切卷成小块 5、所执行工作任务的等级： 6、任职者特性评价（由分析人员填写） 要求的培训时间 能力 气质 兴趣 身体要求 环境条件 562 信息人事雇员功能 5 5、关键事件法、关键事件法 Critical Incident Method，要求分析人员、管理本岗 位员工，将工作过程中的“关键事件” （指使工作成功或失 败的行为特征或事件）详细地加以记录，在大量收集信息后 ，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 对每一件的描述内容应包括： 1 导致该事件发生的背景原因； 2 员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的； 3 关键行为的后果能否被认知； 4 员工控制上述行为后果的能力。 通过对工作内容与过程加以如实记录，并进行分析达到工 作分析目标的一种方法 工作日志法的优点： 信息的可靠性很高，适用于确定工作职责，工作内容，工 作关系，劳动强度等方面的信息； 对分析高水平与复杂的工作，显得比较有效。 工作日志法的不足： 使用之前必须对工作内容与工作情况要求清楚； 适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的职位； 整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。 6 6、工作日志法、工作日志法 7 7、DOTDOT法法 DOT: Dictionary of Occupational Titles 由美国劳工部出版的职衔大词典 包括与20多万种职业相关的信息和对工作职 责的标准化、综合性的描述 每个定义包含的内容：职业代码，职务，行 业名称，备选名称，重要说明和可能的名称 目目 录录 工作分析概述（P86-88） 工作说明书的构成(P96-100) 工作分析的方法(P108-121) 工作分析的具体实施（P89-92） 工作评价（P121-128） 实施步骤实施步骤 1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析阶段 4、完成阶段 1 1、准备阶段、准备阶段 确定工作分析的目的和用途 成立工作分析小组：一般由企业高 层领导、工作分析人员和外部的专家或 顾问组成 对工作分析人员进行培训和作好其 它准备工作 2 2、调查阶段、调查阶段 制定时间计划进度表 选取合适的方法搜集与工作的相关信息， 包括工作活动、人的行为、所使用的设备、与 工作相关的有形和无形的东西、工作绩效相关 、工作的背景条件、工作对人的要求等等 3 3、分析阶段、分析阶段 根据搜集回来的资料进行整理和分析，形 成工作说明书，要注意： 对工作活动是分析而不是罗列、 针对的是职位而不是人、 以当前的工作为依据 4 4、完成阶段、完成阶段 形成最终的工作说明书 目目 录录 工作分析概述（P86-88） 工作说明书的构成(P96-100) 工作分析的方法(P108-121) 工作分析的具体实施（P89-92） 工作评价（P121-128） 定义 工作评价：job evaluation，根据工作分 析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强 度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素 的差异程度进行综合评价的活动 即依据各种工作中所包括的技能要求、 努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来 决定“决定各种工作之间的相对价值” 第三章第三章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 （Human Resources Strategy and PlanningHuman Resources Strategy and Planning ） 主讲：田在兰 电话E-mail: 26995112 目目 录录 企业经营战略与人力资源战略（P55-62 ） 人力资源规划的定义和内容(P63-67) 人力资源需求预测方法(P69-74) 人力资源供给预测方法（P75-78） 供给需求的平衡（P78-80） HRPHRP的作用的作用 工作分析招聘 HRP 人力资源规划人力资源规划 Human Resource Planning, 指在企业 发展战略和经营规则的指导下进行人员的供 需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员 的需求，为企业的发展提供符合质量的人力 资源保证 即对企业在某个时期内的人员供给和人 员需求进行预测，并根据预测的结果采取相 应的措施来平衡人力资源的供需 解决三个问题：解决三个问题： 1、企业在某一特定时期内对人力资源的需求 是什么，即企业需要多少人员，这些人员 的构成和要求是什么 2、企业在相应的时间内能得到多少人力资源 的供给，这些供给必须与需求的层次和类 别相对应 3、企业人力资源需要和供给比较的结果是什 么，应通过什么方式来达到人力资源供需 的平衡 如如 何何 进进 行行 HRHR P?P? 第一步：预测需求 考虑因素 企业发展战略 产品/服务需求 职位工作量 生产效率 组织成长 企业使命 采用的方法 定量分析预测法 管理预测法（定性） 德尔菲法（定性） 第二步：预测供给 内部供给 雇员情况表 Markov分析法 技能量表 管理量表 替换表 继任计划 外部供给 人口变化 劳动力的教育程度 劳动力的流动性 政府的政策 失业率 第三步：平衡供需 （短缺）招募 全职 兼职 召回 （过剩）裁员 临时解雇 解约 降职 退休 第七章 入职引导与培训开发 （Orientation and Training） 目 录 培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培训课程 培训与开发的定义（P188） 培训（Training）与开发（Development）在英文 中是两个既相联系又相区别的词： Training是企业向员工提供所必需的知识与技能 的学习过程 Development是依据员工需求与组织发展要求对 员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现 员工与企业的同步成长 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统， 作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模 块之间存在密切的联系 培训的系统模式（ P193） 阶段1： 需求评估 组织分析 任务分析 个人分析 阶段4： 执行培训课程 在职培训 脱产培训 管理开发 阶段5： 评价培训课程 反应 学习 行为 结果 阶段2： 培训目标 知识 态度 技能 阶段3： 设计培训课程 培训时间 培训者 培训内容 培训场所 培训的需求评估(P194) 组织分析 任务分析 个人分析 根据环境、战略和资源来确定培训的重点 根据绩效、知识和技能确定培训对象 根据完成的活动确定所需的知识、技能与能力 决定组织中哪里需要培训 决定培训的内容是什么 决定谁最应该接受培训 5、培训方法 （1）新员工入职培训orientation（P185 ） 亦称岗前或职前培训，指为新员工 提供有关公司和工作的基本背景情况的 活动，培训的主要内容包括：公司概况 、主要政策及其程序、公司设施和部门 参观、部门职能和岗位职责 入职引导方法 原则：实习为主、课堂讲授为辅 具体方法包括： 技能培训 - 实地培训 知识培训 - 伙伴制 态度培训 - 第三方的培训 （2）代理性培训（P205） 授课法 最基本的培训方法，培训者以讲演的方式对受训者 进行培训 优点：同时间对大批有进行培训，成本较低 缺点：培训效果取决于培训者和受训者本人的素质 学徒制培训 apprenticeship training，强调耽搁的一对一的 现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为“师傅带 徒弟”式培训 具体的做法是，受训人员紧跟在有经验的员工后面 ，一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学 习工作程序，适用于需要一定技能的行业 优点：成本较低，对技能的传授有效 缺点：培训效果取决于师傅 员工辅导 强调一对一的方式，受训者向有经验 的人员进行学习的过程，与学徒培训类似 ，区别在于辅导的双方关系没有学徒制的 双方关系紧密 电视和网络培训法 随着新兴技术的发展，培训借助于新 兴媒介完成培训的过程 （3）亲验性培训（P206） 案例研究 所谓案例，是为了某种既定的教学目的， 围绕一定的管理问题而对某一真实的管理情境所 做的客观描述 工作轮换 通过调动员工工作职位的方式来进行培训， 可以丰富员工的工作经验，扩展其知识和技能， 使他们了解其它职位的工作内容 角色扮演 角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个或多 个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人扮演 雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的情节后，两个 人即兴地模拟这一事件的交涉过程 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和 进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人表演同一情节 ，最后组织全体讨论 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查 ，也可供大家仔细研讨 管理游戏（Management Game） 教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景或组织经营 管理实践，锻炼学员处理和解决各种问题的能力 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能的提高 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提高，而且还 注重于其他方面，如人际关系和沟通技能的提高等 评价培训课程(P201) 培训需要加以评估，这样才能知道 它的效能 培训效果评估的实质是对整个培训 活动及其成果的评价和总结 评估的标准包括：反应、学习、行 为和结果 评估级别主要内容可询问的问题衡量方法 一级评估 反应层评估 观察学员的 课堂反应 学员喜欢该培训课程吗？ 课程对自身有作用吗? 对培训讲师及培训场地有何意见？ 课堂反应是否积极主动？ 问卷、评估 调查表填写 ，访谈 二级评估 学习层评估 检查学员的 学习效果 学员在培训中学到了什么？ 培训后，学员知识及技能方面有多 大程度的提高？ 评估调查表 填写，笔试 、案例研究 三级评估 行为层反应 衡量培训后 的工作表现 学员在学习后有无改变行为？ 学员工作中是否用到培训所学？ 绩效考核、 测试、观察 等 四级评估 结果层评估 衡量公司经 营业绩变化 行为改变对组织的影响是否积极？ 组织是否因培训而经营得更好？ 考察事故率 、生产率、 流动率等 第八章 绩效管理 绩效评估 （Performance Management） （Performance Appraisal） 目 录 绩效管理的定义和目的 考核指标体系 绩效评估方法 绩效(Performance)的定义 v1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联 系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 v2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接 的影响作用 v3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 v4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有 表现出来的就不是绩效 绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相 关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度 工作业绩是工作的结果工作能力和工作态度是工作的行为 绩效管理的定义 Performance Management, 指制定员工的 绩效目标并收集与绩效有关的信息（绩效计划 ），定期对员工的绩效目标完成情况做出评价 （绩效考核）和反馈（绩效沟通），以改善员 工工作绩效（绩效考核结果应用）并最终提高 企业整体绩效的制度化过程 绩效考核（Performance Evaluation）只 是绩效管理的主要环节 目 录 绩效管理的定义和目的 考核指标体系 绩效评估方法 考核指标体系设计流程 1.绩效考核目标 2.考核主体 3.考核指标与标准 4.考核制度 1、绩效考核目标的分类 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为态度目标 (How) 绩效 2、选择考核主体 内部：上司、下属、自已、同事 外部：客户 形式：直接上级、同级部门、直 属下级、考核小组 360度评估（全方位评估） 上级 员 工 下级 顾客同事 工 作 能 力 专业知识水平 身体条件 工作经验 业务能力和技巧 工 作 态 度 纪律性 积极性 责任性 协调性 工 作 业 绩 工作质量 工作成本 工作时间 工作数量 3、确定考核内容和指 标 考核指标体系设计SMART原 则 Specific：指标必须是具体可描述的 Measurable：必须是可测量的 Achievable：必须是可以实现的 Result oriented：必须是以结果为导向的 Timed：必须是有时限性的 4、考核制度 被考核者写 述职报告 上级领导填写教师考核表一 监督检查小组填写教师考核表四 人事部组织同级填写 教师考核表二 人事部组织下级填写 教师考核表三 人事部填写同 级考核结果统计 表 人事部填写直接、 间接下级考核结果统 计表 人事部填写 教师考核表五 人事部汇总所有考 核结果报考核管理 委员会 考核管理委员会 审核、确定考核 结果 上级领导向 被考核者反 馈 包括制定考核程序和确定考核周期 （1）制定考核程序 （2）确定考核周期 考核周期并没有惟一的标准。典型的考核周期是 一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工 之后进行 周期太短不但白费精力和时间，还给员工过多的 不必要的干扰，易造成心理负担 但周期过长，反馈太迟，又不利于改进绩效，还 会使大家觉得绩效考核作用不大，可有可无，以致流 于形式 所以一般来说，半年一次较为适宜。当然最好是 保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考核 同时进行 目 录 绩效管理的定义和目的 考核指标体系 绩效评估方法 绩效评估的方法 l主观工作行为评价法 1、简单排序法 2、交错排序法 3、成对比较法 4、强制分布法 l客观工作行为法 1、关键事件法 2、行为对照表法 3、行为锚评估表 法 l结果法 1、目标管理 2、平衡计分卡 第九章 薪酬管理 （Compensation Management） 目 录 薪酬的概念与结构 薪酬设计 Wage,salary,compensation 时期对象支付构成 Wage(工资)1920年以前蓝领基本工资比重大、福利 少（少于5%） salary(薪水)1920年至 1980年 白领、蓝领基本工资比重大、福利 少（约为15%） Compensation (薪酬) 1980年以后白领、蓝领基本工资（30%）+奖金 （30%）+福利（40%） 薪酬和报酬的定义 报酬（reward）指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报 的有价值的各种东西 薪酬（compensation）指员工从企业那里得到的各种直 接和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分 报酬 内在报酬 外在报酬 财务报酬 非财务报酬 直接报酬 间接报酬 经济报酬体系 经济报酬 体系 福 利 工 资 持 股 基本工资 奖 金 津 贴 法定福利 统一福利 专项福利 赠与股 业绩股 期权股 初 级 中 级 高 级 福利性收入福利性收入 法定福利 统一福利 专项福利 社会保险 住房公积金 （7-12%） 养老(12%+8%) 失业(2%+1%) 工伤（0.5%） 生育 医疗(8%+0.5%) 工作餐 免费班车 带薪休假 人身意外伤害保险等商业保险 结婚礼金 探亲休假 丧事补贴 独生子女津贴 福利与薪资的不同特点 福利薪资 与集体劳动相联系与个人劳动相联系 企业决定如何使用个人决定如何使用 职工间差异较小职工间差异较大 按需分配按劳分配 可免税不可免税 刚性大，不能随意降低刚性小 保健性要素激励性要素 未来的所得（保险）现实的所得 薪酬系统举例薪酬系统举例 直接报酬 （工资） 间接报酬 （福利） 特殊福利： 住房补贴、交通补贴、通讯设备 基本工资 成就工资 津 贴 基本福利 绩效工资 股票期权 岗位工资 工龄工资 职工工资 基础工资 红 利 浮动工资 奖 金 社会经验： 养老保险、大病医疗保险 失业保险等带薪假期 工作津贴 岗位津贴 报 酬 系 统 某 公 司 的 目 录 薪酬的概念与结构 薪酬设计 薪酬设计(P303) 制定薪酬策略 市场薪酬调查 职位评价 确定薪资总额 确定工资结构 外部公平 内部公平 员工公平 1、制定薪酬策略 基于岗位 职位(Position) 基于能力 任职者(Personnel) 基于业绩 绩效(performance) 三 P 原则 薪酬成分 compensation mix 职位 position 工作表现 performance 个人 person Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利 100% % 3PS + 职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资 的差别 + 小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员； + 计件工资制适用于生产企业的生产工人 + 提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工 作人员 + 年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目