管理学ppt——组织.ppt

第八章 组 织 目标预测决策计划 机会分析确定目标 确定执行计划的前提条件 制定可供选择的方案 评价各种方案 选择方案 制定派生计划 用预算形式使计划数字化 计划与决策 为什么要有组织？ q计划工作是管理的首要职责， 是成功的关键工作；有效的管 理以目标为中心，并坚定不移 地围绕着目标开展各项工作。 q“为了使人们能为实现目标而 有效的工作，就必须设计和维 持一种职务结构，这就是组织 管理职能的目的。”哈罗 德孔茨 q组织活动的目的为执行计划。 q组织是一切管理活动赖以存在 的物质载体。 q 组织的含义 q 组织的作用 q 组织的类型 q 组织工作原则 第8章 组织概述 组织的一般含义 组织的管理学含义 正式组织 非正式组织 6大原则（重点） 第三篇 组织与人事 一、组织的含义 qq一般含义：一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基 础上构成的人的集合。 qq组织的实质：组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，从本质上而言，是一个利益共同体， 协作是组织的实质。 构成组织的要素 q是人为建造的系统。由一群人组成（2）组织成员 q必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的 集合，是为了特定的目标而组建的。组织目标 q必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织； q必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协 作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权 利责任制度，分工协作才有保障。 q有一个系统化的结构。组织结构 组织结构：是企业全体职工为实 现企业目标，在管理工作中进行 分工协作，在职务范围、责任、 权利方面所形成的结构体系。（ 第八章） q静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及 它们之间的特定关系的网络组织结构。 q动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。即管理基本职能之一。 组织的管理学含义 组织结构 （1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标 。 q人由骨头决定形体，组织由结构决定。 q 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 q【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指 企业设置哪些具体机构部门。 二、组织的作用 q组织是帮助人类社会超越自身个体 发展能力的重要支撑。克服个人力 量的局限性；个人目标的实现程度 取决于通过群体努力而得到的组织 目标的实现程度。能够在一定程度 上实现个人目标是一个人之所以愿 意留在一个组织中的根本原因。 q组织是实现管理目标的重要保证。 通过分工，充分发挥各人特长；通 过协作，形成集团力量。 q组织是连接企业领导与职工、企业 与环境的桥梁。组织成员能力互补 、志同道合；一荣俱荣，一损都损 。 非正式组织 组 织 正式组织 在共同的工作中自发 产生的，具有共同情 感的团体。 企业中体现企业目标 所规定的成员之间职 责的组织体系。成员 之间保持着形式上的 协作关系，以完成企 业目标为行动的出发 点和归宿点。 三、组织的类型 非正式组织的积极作用 q一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较 容易解决； q利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结； q尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中 减少厌烦感，加强协作关系。 【管理小游戏】组织工作原则 q游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指 都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 q游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成 【讨论】组织（游戏）如何成功？ q明确组织目标； q组织关系融洽、行为协调一致； q有分工，但更重合作；（“木桶原理”） q把握好管理幅度（层次），精简才能高效； q关注自己的事，承担自己的职责； q一个英明“领导”的统一指挥； q集权与分权相结合； q不断地自我超越，进行组织变革。 q 目标任务原则 责权利相结合的原则 分工协作原则及精干高效原则 管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则 四、组织工作的原则 1.目标任务原则 这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。 q管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务 和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目 标的要求；目标至上 “所有的事物都是为着一个目的 而具有某种秩序”（亚里士多德语） q以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理 人员，做到人和事的高度配合；因事设职、因职定人 q当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须 作相应的调整和变革。组织变革 组织的变革 q组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整。 q【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变 着的社会系统。（法国组织学家ND卡那） 【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。 q【案例】杜邦公司组织变革事业部制 q组织中的“烂苹果” “螃蟹文化”、酒与污水 q 责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力 是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担有多大的权力就要承担 多大的责任多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以 及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益对额外的责任必须给予额外的利益。 2.责权利相结合的原则 职、权、责、利对等职、权、责、利对等 【管理名言】 【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任 。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负 数。 【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一 个人的自尊。（美国企业家MK阿什） 【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责 易落空。 q委员会制度 公平了，粥凉了； q真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。 q推选好人 权力导致腐败，绝对 权力导致绝对腐败； 【管理寓言】七人分粥 q 七人轮流 一天饱、六天饥； 【讨论】七人分粥的启示 q【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职 责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏 规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾 公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一 起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可 。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管 理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降， 消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员 工才能“八仙过海，各显其能”。 q“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为 管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张 大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的 ，是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成 ，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。 【测评】运犯人的船 q不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人 数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了 。 q责任与利益的统一。 企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作 ，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降 低。 q要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原 则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 q要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； q要加强管理职能之间的相互制约关系。 3.分工协作原则及精干高效原则 分工提高效率 q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密（1922）国富论） 两 头 合 作 的 驴 管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度 管理层次 总 经 理 人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总 4.管理幅度与管理层次原则 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力 ，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说， 管理幅度不能太宽，一般以4 6、7人为宜；高层 主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大 些。 丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式 ： 【管理小工具】C = N 2 N-1 +（N - 1） 当下属人数 N = 2 时： C = 6 当下属人数 N = 3 时： C = 18 当下属人数 N = 4 时： C = 44 管理层次的确定，必须 考虑有效管理幅度的制 约。 管理幅度与管理层次原则 摩西和管理幅度的故事 第一次有文献记载的管理幅度制度 q摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （圣经旧约第二章“出埃及记” ） 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 q相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模 q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命 令一元化原则】 权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督 执行与监督权分离。 在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系： 正确处理直线经理与职能经理的关系。 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 一级管一级（指挥链）原则。 企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一， 同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。 5.统一指挥原则和权力制衡原则 【案例】 q统一指挥原则 黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定 远）指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管 理的弹性）。 q权力制衡机制 股权结构“一股独大”， 股东制衡机制失衡。 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理 者成功的分身术。 q集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分 配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 q进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素： 因 素集权分权 企业规模的大小小大 企业产品种类的多少少多 企业经营单 位的数量、区域分布少、集中多、分散 企业的产品市场范围小大 企业发展战略一体化多元化 6.集权与分权相结合的原则 【案例】历史上过分集权的惨痛教训 q【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征 服者比查罗的168人分遣队打败。 q【启示】无权不揽，有事必废。 【测评】张总的烦恼 q问题： A、张总不重视管理咨询； B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况； C、张总可能过于集权； D、张总重视民主管理。 q分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于 高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。 所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到 事情都必须请示汇报。 （补充）组织的发展 q为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体 智商却只有62？ q为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到 了八十年代却有三分之一已销声匿迹？ q这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被 一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 q21世纪最成功的企业将会是 “学习型组织”，因为未来 唯一持久的优势，是有能力 比你的竞争对手学习（是一 种企业的能力，能够发现问 题，纠正问题，解决问题的 能力）得更快。 q动态发展应为组织常态。组织的发展 创新不是为了成功，而是为了生存。 qPepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理 法则是“如果没有损坏，就不要修补 ”；在今天的经济中，“即使事物没 有被损坏，你也应该亲自破坏它，因 为它将很快被破坏。” q【管理寓言】温水煮青蛙 【案例】美国汽车市场的故事 q【彼德原理】（第九章） 组织的发展 【推荐书目】 第五项修炼 管理：任务、责任、实践 彼德德鲁克论“未来组织” q20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半 ，管理人员不会