chapter6企业竞争战略业务层案例(1).ppt

导入案例：企业隐形冠军解读 案例1：中国企业进入高成本时代 案例2：美国西南航空公司的低成本战略 案例3：星巴克的差异化战略 案例4：埃塞克斯的集中化策略 案例5：如何选择进攻突破口 案例6：“爱国者”从追随者变为领先者 案例7：“五路财神”引领造型餐车新兴行业 案例8：法国“爱可视”的行业革命 案例9：“雅士利”的行业竞争 案例10：在残酷压力下寻找亮点的波音公司 1986年，德国管理学家赫尔曼西蒙偶然遇到这样一个课 题：为什么联邦德国的经济总量不过是美国的1/4，但是前 者的出口连续多年高居世界第一。后来西蒙发现，德国出口 最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自 市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然 不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且 在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说 或许默默无闻，在个各自所在的细分市场当中占有强大的市 场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90。比如全球最 大的卷烟机械供应商豪尼公司、全球最大的热带鱼饲料公司 德彩公司他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。 2003年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号 称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的 联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的种种神秘的 利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企 业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的 竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国 其他的中小企业仿效呢？ 参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻找更多的 、中国版的“隐形冠军”： （1）在市场占有率上至少是中国市场的老大或者老二； （2）年销售额一般不超过10亿元人民币； （3）公众知名度比较低； （4）民营企业为主。 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者 们找到了大约100家这样的公司：明珠星全球最大的石英钟制 造企业；飞鹰全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴全球 最大的钢琴生产企业；圣雅伦全球第三、中国第一的指甲钳 制造商；德生全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具 中国最大的中性笔生产商；亚太电效中国节电产品和服务市 场的开创者，最大的供应商；金风中国最大的风力发电设备 供应商 所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实 实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的发展历史来讲 ，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的 优秀代表。而且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结论： 所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文 化的企业现象，而应该是一种全球适用的管理理念。 我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集中 一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然比 那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。“专 注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多 数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面， 国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业 的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮助隐 形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较 弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等 企业都是比较典型的例子。 在过去的20多年中，劳动力的价格低廉的低成本是我国企 业的主要竞争力源泉。在低成本时代，城市流动人口和农民工 量大、质弱、价廉，但却有力地支撑了我国的低价工业化模式 。低价工业化模式具有“五低”和“四高”的特征：低成本、 低技术、低价格、低利润、低端市场，同时高能耗、高物耗、 高排放、高污染。 长期的低价工业化模式使国内企业面临这样一种困境：具 有强大的制造能力，却很少有知名的国际品牌。同时，经济增 长也面临“资源瓶颈”和“环境瓶颈”。有研究表明，过去的 20年中，由于环境污染和生态破坏，每年造成的经济损失相当 于GDP的720。如今，“电荒”、“油荒”、“民工荒” 接踵而至，要素供给不足，土地、劳动力、能源等均出现瓶颈 。低价工业化的发展模式开始受到高成本的挑战。 在高成本时代，企业最先面临的问题就是劳动力工资水平的 提高。相关数据显示，中国职工平均工资从2000年以后始终保持 2位数的增长速度，2006年全国平均职工工资为21001元，是 2000年9371元的两倍多。而调查结果显示，84.1的企业经 营者都认为，劳动力成本开始“上升”。即使这样，工资过 低仍然使农民工供求出现局部失衡。根据调查，2012年广东 省八成企业严重缺工，制造业密集的珠三角地区工人缺口超 过了800万人。 其次，国际市场原材料和能源价格的持续上涨，也使企 业的成本骤然增加。随着我国在能源及原材料上更多地依赖 国际市场，国际市场的涨价因素导致了企业生产成本的上升 。 此外，人民币汇率持续升值、出口政策调整以及新劳 动合同法让更多企业更加规范地对待员工，这些都将增加 相关企业的成本。可见，高成本时代的到来已经不可避免。 这是国内企业发展面临的新的约束，它既是经济持续发展的 挑战，也是改变低价工业化模式的契机。 当前是企业发展的高风险时期，应对高成本时代挑战必 定会像春蚕在吐丝成茧之前要蜕皮一样，经历一个阵痛期。 美国西南航空公司（简称西南航）是一家在固定成本极高 的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从20世纪70 年代在大航空公司夹缝中谋求生存的小航空公司一跃发展成为 美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平 的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无 论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海 湾战争、“911”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的 表现都一如既往。 一、短途航线作为独特的目标市场 20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的 长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短 途航线则因单位成本高、利润薄而无人问津。在这种情况下， 成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短 途运输市场，“与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田 车、尼桑车展开价格战，要把高速公路上客流搬到天上来”， 最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在北美自由贸易 协定签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有1020个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在1015。 这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化 竞争，开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的 老牌航空公司形成正面冲突，西南航空刻意回避大机场，不 飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所 在地得州州内。 二、低成本战略作为竞争的利器 坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定 的标准对成本进行不间断地控制。航空公司原有的高额固定 成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西 南航致力于对成本的控制。统计数据表明，西南航每座位英 里的运营成本比联合航空公司低32，比美国航空公司低39 ；面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。 美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航 每英里的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其 他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元 。 。 三、成本控制作为一项系统的工程 从战略视角看，成本是根据企业的战略设计出来的。西 南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程。选择短途支线 运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战 略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力 。 1.关于飞机 西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞 豪华的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的 做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可 以机动地驾驶所有飞机，简化了管理，降低了培训、维修、 保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务 外包，保持地勤人员少而精。飞机降落以后，一般只有4个 地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人 手不够时，驾驶员也会帮助做地勤工作。 2.关于转场 在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽 可能选用起降费、停机费低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接 降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应 等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增 加在空中飞行的时间（即挣钱的时间），西南航采用了一系列 规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没 有固定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动检票 系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员 帮助检票；不提供集中的订票服务等。 这些特色使得西南航70的飞机滞留机场的时间只有15分 钟，而其他航空公司的客机需要12个小时。对于短途航运而 言，这节约下的12个小时就意味着多飞一个来回。 3.关于客户服务 选择低价格服务的顾客一般比较节俭，客户乘坐飞机最 重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公 司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项 目化繁为简，降低服务成本。如飞机上不提供正餐服务，只 提供花生与饮料，把饮料和食品放在登机口，让旅客自取， 以使西南航能保持86：1的机服比例，而美国其他航空公司 则平均为126：1甚至更高。 西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或 价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是 业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终 同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意度冠军”，以及“ 行李转送准确率冠军”的殊荣。 4.关于员工 即使在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，丝毫 不懈怠。1999年，国际油价大幅下跌，最低时只有每桶10美元 ，西南航的员工因此一度变得大手大脚起来。为此，西南航立 即采取了针对性的措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司 董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支在当 年削减了5.6；二是提倡节省燃油，大幅减少公司的用油量 。正是这种持之以恒的成本控制作风使得西南航在19901994 年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。1993年第四季度 到1994年间，西南航在成本已经很低的前提下将成本从平均每 座位英里7.11美分进一步降低到6.94美分，如果没有这一点作 保证，西南航1994年第四季度的利润跌幅将是84，而不是实 际上的48。 1971年4月，在美国西雅图，星巴克第一家店正式开业。 星巴克创始店有数十年历史，其所有装置都是手工打造，一面 墙的木头架上陈设咖啡器具，另一面墙面用来展示咖啡豆，不 卖一杯杯煮好的咖啡。不过有时候也会现场泡煮，供顾客试喝 ，并装在口感及保温效果均较好的陶杯中，以便让顾客逗留久 一点，聆听专人解说的咖啡经。 1972年年底，他们在华盛顿大学校区附近开设了第二家店 。创办人与顾客分享咖啡知识的做法一炮打响，并培养了一群 忠实顾客。 1983年以前，星巴克店里没有咖啡座，它们主要把咖啡豆 当成商品，一袋袋卖给顾客，让他们带回家享用。直到1983年 ，时任星巴克市场部经理的霍华德舒尔茨去了趟米兰，被米 兰咖啡馆里的气氛所感染，受到启发，产生使星巴克从出售咖 啡豆转变到出售咖啡饮品、喝咖啡体验的想法。 1987年3月，由于经营不善，鲍德文和波克决定卖掉星 巴克在西雅图的店面及烘焙厂。舒尔茨就毫不犹豫地买了下 来。 1987年8月18日，新星巴克诞生了，从此，星巴克跳出 原有的框架，开始出售咖啡饮品，并逐渐从西雅图宁静的咖 啡豆零售小店，转变成国际性连锁店。 1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。1990 年星巴克已经成为芝加哥市景及文化的一道风景线，以至于 很多当地民众还以为星巴克是在芝加哥发迹的。 1990年，星巴克开了30家，1991年新开了32家，1992年 则一口气新开了53家。这些店面全是直营店而非加盟店，全 由星巴克公司自有资金经营。1997年星巴克与日本SAZAB YInc.合资在日本开店，此时全球分店数为1015家。 1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡 、瑞士、德国等60多个国家。2010年全球分店已达19972多 家。 一、商圈选择 在商圈选择上，除了区域的人流与经济外，还要考虑将其 和咖啡店的经营品种、价位、装修规模、档次联系起来，确定 开店的地点；要了解与当地风土民情和生活模式的契合性，综 合考虑当地的人口变数和其他一些变数，预测所选地区未来的 发展性。还要考虑同业的竞争实力，最终决定经营的地点。 二、店面设计 星巴克的店面设计与众不同，创造了遍及全美的统一外观 ，同时每间店面的设计又不失自己的风格。星巴克利用自己风 格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐 地糅合在一起时，他们就会被这种美感吸引。 无论顾客是否欣赏艺术，一样都会被这种美所吸引，因为 它一方面创造了和谐，另一面也创造了对比。不管怎样，这些 统一的视觉系统非常引人注目。 三、市场定位 星巴克从一家小小的咖啡豆零售店成长为一家大型国际 咖啡连锁店的历程正得益于其准确的市场定位。星巴克将自 己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标 市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识的富有小资情调的城 市白领。同是“第三空间”的概念，星巴克在海外和中国的定 位有着很大的不同。在海外，星巴克“第三空间”概念的落脚 点是“您的邻居”是其家庭客厅的延伸、价廉物美的社交场 所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领阶层的 专属。在西装革履的金融区，在花花绿绿的黑人区，都可以 看到它的踪影。 在中国，星巴克的目的是为了给中产阶级提供一个风格 清新的时尚社交场所。人们可以关注别人，也同时被人所关 注；人们在购买咖啡的同时，也买到了时下在中国非常需要 的一种体验、一种生活方式。 四、产品定位 星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产 系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现“专 门定制式”的“一对一”服务，从根本上提高了产品的“附加值” ，使顾客“对咖啡的体验”成为有源之水、有本之木。将咖啡 豆按照风味分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖 啡。如口感较轻且能让人精神振奋的“活泼口味”；口感圆润 、醇度饱满的“浓郁风味”；具有独特香味、吸引力强的“粗犷 风味”。 五、互动式服务 星巴克深深知道每一个进入店中的顾客是最直接的消费 者，应该努力使之成为常客，为此星巴克对其服务人员进行 了深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家，就这样 开始了和顾客的深度互动，其工作人员和顾客可以一起探讨 有关咖啡的各类知识，包括种植、挑选、品尝，还讨论有关 咖啡的文化甚至奇闻轶事，回答顾客的各种询问。 顾客逐渐有了一种感觉：除服务和环境氛围之外，还可 以得到很多有关咖啡方面的经验，并以此为据向自己的朋友 和家人讲述。而服务人员也借此机会把从顾客身上了解到的 兴趣、爱好、问题反映给公司，从而使得公司得到最准确的 资料以便更有效地制定销售策略。 这种互动使得双方的关系更加密切。不仅如此，星巴克 在与顾客的互动上更具有独到之处。例如，星巴克的柜台一 定摆放在离门口不远的地方。星巴克要求员工，当顾客进店 ，吧台服务员再怎么忙，都要回头与顾客眼神接触，笑着说 欢迎光临。一些星巴克分店还在放糖、牛奶的吧台上，放一 张让顾客提意见的信函。上面写着“让我们做得更好”。只要 顾客回函，星巴克都一一给予答复，并记录在案，且适时邀 请他们参加公司组织的活动。星巴克建立熟客俱乐部，主要 吸引自发加入的会员。 星巴克与这些会员大部分是通过网络沟通，会员每月会收 到星巴克的资料。星巴克在进入上海两周年之际，曾做了一次 咖啡体验的征文活动，结果是，在很短的时间内就征得1000多 篇文章。星巴克还通过开设免费的咖啡讲座与顾客沟通。通过 将培育品牌的权力授予员工，再通过员工与顾客的良好互动， 星巴克成功地将其咖啡之道传递给了顾客，而顾客则通过口碑 相传再将大量的潜在顾客吸引进星巴克的各个分店。 六、自助式服务 星巴克十分强调它的自由风格。因此它采用的是自助式的 经营方式，顾客在柜台点完餐，可以先去找个位置稍加休息， 也可以到旁边的等候区观看店员调制咖啡，等顾客听到服务生 喊自己点的东西后，就可以满怀喜悦地去取。在用品区有各式 各样的调味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以 自行拿取。饮料和其他小食，如吸管、糖等也是自取的。自助 服务让消费者减少了等候时间，并给了他们更多的选择权。星 巴克如此吸引人的正是这份自由的体验。 七、客户关系培育 随着市场竞争的日益激烈，企业从以产品为中心的模式 向以顾客为中心的模式转变。星巴克认为它们的产品不单是 咖啡，而且是咖啡店的体验，而体验与人有密切关系，所以 星巴克把顾客关系当成公司的一种资产，与顾客建立良好的 “关系”成了星巴克战略的核心部分。星巴克特别重视在咖啡 店中与顾客的交流，特别重要的是咖啡生同顾客之间的沟通 。每一个咖啡生都要接受24小时培训顾客服务、基本销售 技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需要能够预 感顾客的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候， 大胆地进行眼神接触。 顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外 ，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打 不开。所以公司很快知道顾客的消费时间、消费了什么、金 额多少、顾客的性别和年龄段等，除此之外，公司每年还会 请专业公司做市场调查。 星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻 短信，还可以通过手机传递短信，或是在网络上下载游戏， 一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的信息，转 寄给其他朋友，产生一传十、十传百的效应。每个星期总部 项目领导当众宣读顾客的反馈卡，通过征求顾客的意见，加 强顾客的关系。 八、服务监督管理 星巴克采用“神秘顾客制度”来监督管理服务。在星巴克 ，“神秘顾客”是为了检查“为顾客煮好每一杯咖啡”的服务标 准而建立的一种考评机制，除了通常的理论知识考查和实际 操作考查外，委托具有考查能力的公司，秘密派人扮作顾客 ，来到星巴克分店进行消费，对员工的服务、技能、环境氛 围等全方位考查，然后结合业绩综合考量，决定某店的服务 质量如何、某店员能否升迁等。在星巴克，许多普通店员、 资深店员、见习主管、主管及店长，均是通过这种方式一级 级考查晋升。 九、企业文化建设 星巴克不论进入哪个市场，都从不在媒体上打广告，完全 依靠员工做营销。星巴克没有高科技、没有专利权，成功完全 建立在员工与企业的关系上。星巴克营业收入的85是来自与 消费者面对面接触的门市，员工与消费者每一次互动，都是品 牌印象最大的决定因素，员工士气一低落，就会影响消费者感 受到的品质。所以，星巴克把原来用于广告的支出用于员工的 福利和培训。 星巴克给予员工很多教育训练，让大家有能力成为星巴克 的大使，以实施“员工关系”计划培养出了忠实的员工，而员工也 就服务出了高度忠实的顾客。星巴克还通过有效的奖励政策， 创造员工们自强、交流与合作环境，所有的员工均被称为“合作 伙伴”。公司总部被命名为“星巴克支持中心”说明管理中心的 职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。优秀的顾客 服务来自于卓越的员工，“员工第一”才有“顾客第一”，通过服务 情景的塑造，提升服务设施与关注服务细节，塑造服务差异化 ，进而不断提升服务质量。 餐饮业是一个高度拥挤的产业，从大型快餐连锁店麦当 劳、肯德基、塔克钟到更高级的澳拜客和Chilis，直到昂贵 的特色餐馆，通常设在大型城市中。一些高价餐馆在不同的 城市设有分店，例如Brennans和Ruths Chris扒屋，但是也 有许多却是独此一家，由一位有经验的或知名的大厨主理， 以菜色的品质和菜色的独创性来吸引顾客。高档餐馆的这一 类别竞争的不仅是菜色品质，而且还包括它的侍者预见（而 不仅仅是服务）顾客需要的本领。精益求精和击败竞争对手 的场景不断上演。 知名的大厨杜卡瑟（Alaine Ducasse）2000年在纽约开 了一家名为埃塞克斯（Essex House）的餐馆，他精心设计 了一份统一价格菜单（提供种类很多但价格固定的菜品）， 它的价格昂贵，每人160美元，这家餐馆每天被渴望品尝绝 世大餐的有钱人预订一空。 在采用这一集中战略方面，杜卡瑟无异于在这个最昂贵 的细分市场上为新一轮的竞争对手打开了大门。2003年，日 本厨师高山雅方决定以300美元的最低消费提供统一高价的 精美寿司。为了不落人后，杜卡瑟任命另一位世界知名的厨 师Christine Delouvrier主理埃塞克斯餐馆，他本人又设计 一份菜单，统一价格为每人225美元，但也可以升级到每人 400美元。其中的菜品包括配鱼子酱的小扇贝、特制鸭头及 最新鲜的完美烹调的奇异海鲜。 这样高的价格会有顾客光顾吗？答案在于控制餐馆中的 座位，一晚可能只接待100名顾客或更少，顾客们往往需要 在几个月前预订。通过限制席位的供给，他们为自己的产品 创造了一种稀缺性，抬高了服务的价格，从而在极小的细分 市场中获得很高的利润。 所谓“突破口”就是在进攻方向上选择的首要进攻部位 。那么，在商战中如何选择突破口。 一、选择领先者的薄弱环节 当苹果公司向IBM公司发起进攻时，突破口选在个人电 脑开发上，这恰恰是IBM公司产品的薄弱环节。IBM公司长期 把重点放在价格昂贵的大型电脑上，忽视了市场上受到欢迎 的个人电脑、软件和服务等薄利多销的产品。1994年，苹果 公司向市场上投放了麦金考电脑，获得巨大成功，仅100天 就销售了75000台。苹果公司的进攻异常顺利，迅速占领了 个人电脑市场。 二、选在领先者意想不到的地方 许多进攻者在对方没有防备的情况下，从市场边缘发起 攻击，然后削弱并摧毁对方的优势。例如，本田是从小型摩 托车领域发起攻击，雅马哈是从大型钢琴领域发起攻击，东 芝在小型黑白电视机领域发起攻击。本田公司挑战摩托车主 导者时，首先是在紧挨着主导者的产品市场领域旁边提供产品 结果，它在被保护的领域中建立了经营基地，然后利用该基 地发起全面进攻。由此可见，进攻者要想把进攻的突破口选 在对方意想不到的地方，就需要细致分析竞争对手的思维习 惯，发现竞争对手很少涉足的产业角落或较小领域。许多情 况下，竞争对手意想不到的地方往往就在自己的身边，这要 求进攻者善于在产业主导者们当前占领的市场领域附近，选 择突破口，并建立必要的精工基地。 三、选在领先者忽略的地方 突破口选在市场的“空白处”。这些“空白处”是一些无人 争夺利润的区域，可能是某一特殊产品的细分部分，可能是 行业价值链中还没有被人们重视的某一部分，可能是处在某 一个特殊地理位置的市场。例如，格力空调采取“农村包围 城市”战略，主要追求规模和市场份额，不过分地看重利润 率，很快借助价廉物美的优势，占领了一些大牌空调无暇或 不屑顾及的省市农村市场，然后再掉头向经济发达地区进攻 。结果，格力成为国内销售量数一数二的品牌。 美国的贺卡市场是一个很大的市场，多年来，这个市场 一直被荷玛克公司占据。许多公司曾经试图进入这个市场， 都未获成功。美国贺卡公司刚进入时，对强大的竞争对手做了 认真分析，认为荷玛克公司的顾客主要是中产阶级，其产品为 了迎合这一阶层，采取了比较保守的设计风格，产品特点是传 统、高雅，但价格偏高，其销售渠道主要是百货公司、书店、 文具店、礼品店等。根据这些情况，美国贺卡公司决定向荷玛 克公司霸主地位挑战，扩大自己的市场份额，其进攻的突破口 选在被荷玛克公司忽略的低端市场，提高自己产品的吸引力， 尔后集中力量冲击荷玛克的阵地。美国贺卡公司最后获得成功 ，占有美国30的市场份额，而荷玛克的份额下降到17。 四、选择领先者的要害部位 卡尔彼勒公司在日本登陆，向它同行业的主要竞争对手“小 松制造所”集团发动了进攻。卡尔彼勒公司将进攻的突破口选 择在与日本三菱企业的合作上。两家公司合资生产建筑设备， 抢占了日本很大一块市场。从战术上看，卡尔彼勒公司这一合 资举措获利极为有限，但从战略上看，意义却十分重大，这一 战略举动极大地牵制了小松集团的力量，监视小松集团的市场 占有率和现金流量，从根本上对小松集团产生了威胁。 五、选在领先者的失误中 通常情况下，市场领先者掌握着主动权，挑战者很难取 代它的地位，除非它缺乏维持“霸权”的必要资源或是战略上 出现重大失误。然而，很多市场领先者会在无意中犯这样或 那样的错误，为进攻者提供了理想的突破口。导致领先者失 误的原因很多：要么是为了眼前的短期的营业利润，要么是 局限于战略认识误区和经营盲点。例如，有专家分析，领先 者可能以平均成本为基础来定价，而不是根据向特定买方提 供特定产品的成本来定价。这时，如果进攻者以定价过高的 产品为目标，提供较低的价格，那么领先者很可能过很久才 认清自己的真实成本，从而为进攻者提供了突破自己防线的 “缺口”。 可口可乐公司曾在1985年的“可乐大战”中犯了一个致 命的错误。这个错误是引进了新的配方，这不仅削弱了传统 竞争优势，而且对自己的品牌产生了巨大的负面影响。这个 错误被它的竞争对手百事可乐公司抓住并利用了。百事可乐 公司由此作为突破口，从可口可乐公司那里夺得了很大的市 场。 中国民用电子产业经过了20多年的发展，几乎所有种类的 电子产品都有着熠熠生辉的国产品牌，然而，数码相机似乎是 个特例。在数码相机市场上，满目尽是中国攀登者倒下的悲壮 ，方正、紫光、联想、文曲星等都先后成为了产业的先烈。 一、跻身国际品牌行业 在民族品牌巨头纷纷放弃数码相机时，爱国者（北京华旗 资讯数码科技有限公司）2005年8月正式宣布进军数码相机领 域，8月15日，爱国者以815命名的系列中国国产数码相机诞 生了。那一天，DCV815系列数码相机在全球同步上市，柏林 、新加坡、巴黎、孟买、法兰克福爱国者首先实现了数码 相机国产品牌零的突破，继而在随后一年半的时间里一步步实 现了像素、防抖、多点对焦、多媒体双模式、超薄、设计和工 艺等技术上的重重突破。20个月过后，爱国者竟然冲到了市场 第五，仅排在佳能、索尼、三星、尼康之后，已将多家国际著 名品牌甩到了身后。 2005年底，爱国者推出“中国人自己的800万”DC-V80Plus 一台拥有800万像素的数码相机。在当时，这台数码相机的 功能与规格已相当接近进口品牌。 DC-V800Plus在 市场上立刻获得了热烈响应。 二、1000万像素技术成为全球第一 2006年4月26日，在1000万像素的民用数码相机技术门 槛上，爱国者竟冲到了全球第一，率先推出了超千万像素便 携式数码相机DC-V1000，几乎同一时间，卡西欧上市了千 万像素便携数码相机Z1000。爱国者开启了全球便携相机千 万像素新纪元，标志着爱国者第一次冲破了国际品牌对高端 技术的垄断。产品上市后，V1000凭借过硬质量和优异的成 像品质，荣幸成为中国国家极地考察队使用产品，作为科考 设备，伴随着中国国家极地考察队出征南北极，经受住了极 地冰原的严峻考研。 三、工业外观设计的改进 像素领先只是数码相机技术优势的一部分，工业外观设 计的美观化尤其是轻薄化已经形成了潮流所趋，2006年10月 ，爱国者推出了厚度只有18.9毫米、700万像素的超薄数码 相机DC-V760，爱国者数码相机借此向社会展示了它除功能 强大以外的另一面美。这款有着纤薄机身以“一见倾心” 为美好诉求的数码相机代表着工业外观设计的先进水平，拿在 手里令人心喜无比。 四、前沿技术的突破 数码相机除了像素、规格、外观之外，还有更多的前沿技 术需要突破。爱国者选择了对焦系统和高感光防抖功能。2006 年底，一台具有5点对焦系统和高达ISO1000的双重技术合体的 产品诞生了DC-V780。不会选错焦点的5点对焦系统加上智能 防抖功能，使V780的心脏相当强悍。V780的外形与索尼W70非 常接近，V780的精彩更体现在其精美细腻的外观上，它独特的 金属精细拉丝工艺色泽近乎完美，细节处理更是精益求精，一 改过去国人对国产数码相机外观设计落后、细节处理粗造的传 统印象，带给国人更多的是惊喜和自豪。 五、超越国际品牌 V780的亮相，正式从产品规格、功能、设计、质量实现了 全面比肩国际一线品牌。2007年4月13日，爱国者DC-V790问世 了。 DC-V790是市场上第一款同时拥有3寸超大显示屏超薄多 媒体双模式数码相机。V790拥有720万像素1/2.5英寸CCD 可以拍摄30272304分辨率的照片；镜头为6片5组的3倍光学 变焦镜头，最大光圈值为F3.84.5，快门时间为（81） /2000秒，具有ISO1000高感光度智能防抖及1cm近拍功能，以 及具有23万像素的3英寸超大液晶屏。V790高清的MP4多媒体 功能为消费者提供了音频、视频播放的娱乐享受。可以说 V790的问世意味着爱国者进军数码相机领域以来，第一款超 越国际品牌，标志着爱国者所谓数码相机中国自主品牌，从 一路飞奔的追赶者跃升成为数码相机技术及产品概念的领先者 。 六、为国民带来实惠 没有国产品牌的介入，整个行业的定价权就牢牢地掌握 在别人手里。随着国产品牌的崛起，情况就大大改观了。 早在爱国者2006年夏推出全球第一款超千万像素便携数 码相机V1000之际，就以当时千万像素2600元的价格第一次在 市场上引发了国际品牌大规模的降价浪潮。而2007年春节前 ，爱国者以799元购买500万像素数码相机V500为武器发起的 “数码相机全民普及”运动，更让国际同行跌破眼镜。 北京中关村一个柜台一个周末卖出130台的记录，创造了 行业奇迹。而仅时隔3个月，4月13日，爱国者发布了V500的升 级版V630，这款比已经供不应求热卖断货的V500在像素上提高 了100万，更增加了脸部识别、高感光防抖等多功能的V630继 续以799元出击市场，足见爱国者以“追求市场份额不追求利 润”为战略，坚守中国家庭市场，将“数码相机全民普及”进 行到底的决心。 自2005年秋季，爱国者数码相机在市场上初显规模，强势 拉动进口相机整体价格下滑，以及数码相机利润率大规模降低 。据北京赛迪数据公司统计，每台数码相机的利润指数2005年 8月为1.5，2006年8月则降到了0.6，仅为一年前的1/3强。 2002年至2005年秋季，数码相机市场的千人平均购买价格一直 维持在3000元上下，而在2005年秋季以后，这个平均购买价格 就开始迅速下滑，仅仅一个季度便下滑到了2000元左右，单台 平均下滑1000元。自2005年秋季至2006年冬季，全国销售数码 相机的数量保守估计为600万台，累计为消费者节省了约60亿 元人民币。 台湾地区十大热门创业排行榜中，咖啡店、冰品店、西式 餐饮店、早餐店、中式餐饮店、造型餐车、西式快餐店、泡沫 红茶店、漫画租书店，是创业者最热门的投资项目。在台湾地 区，造型餐车大多以特许加盟形式发展，当中的龙头品牌是“ 五路财神”。 一、开辟市场 最初是因为看到路边摊的脏乱，陈涤五想到了开发各式各 样的造型餐车，贩卖各式各样的小吃。2000年12月以2000万元 投资成立了“五路财神”公司。初期以开发专利造型餐车：灯 笼造型餐车、西瓜造型餐车、蒸笼造型餐车、咖啡造型餐车等 十多种造型餐车来进军市场。“五路财神”短短6年，在全台 湾地区拓展至450家。 二、品牌培育 台湾地区的造型餐车业，不论售卖饮料或小食，都会以可 爱的造型餐车配合，它们标榜“卖什么就像什么”。总公司拥 有多个品牌，每一个品牌售卖的产品都不同，包括鸡排、花茶 、 Pizza、卤味、炸鸡、广东粥、牛肉面、巧食鸡、绍兴香肠和 盐酥鸡，提供多元化选择，所需开业资金约5万元人民币，费 用已包括造型餐车、全套生产器具、技术转移、广告宣传及开 业造市的费用。总店大多不收取加盟金、权利金及保证金，而 加盟商则须自行找地方经营及接受两天培训。每月营业额大约 4万元人民币，毛利额约2万元人民币。由于简单化及标准化的 经营模式，投资额低以及合理的预期回报，造型餐车业为小本 创业人士提供了更多的选择。 三、经营创新 不断变化才是不变的经商原则。在台湾地区，不论是国际 企业“7ELEVEN”、全球最大的连锁租书店“皇冠租书城” 、1400家分店的“麦味登”，还是在日本发展潜力极高的“休 闲小站”或“五路财神”，都要面对当地经商政策的修改、经 济环境的变化、竞争对手的策略改变、顾客行为及喜好的转变 的因素，直接影响企业的营业额及利润。台湾地区加盟项目“ 五路财神”造型餐车，以简单运作、行动力强，哪儿有人潮就 往哪儿去，靠近假日人潮聚集热门景点、学校、社区或办公区 、新发展的地区，可以为人流密集区域提供服务，降低旺季与 淡 季、繁忙时间与非繁忙时间的人流差别的影响。造型餐车 面对行动摊车的竞争，经营策略必须做出改变，才可以保 持公司长期增长的势头。 Henri Crohas是法国Archos（爱可视）股份有限公司的 创始人、董事长兼CEO。该公司致力于运用最新的技术开发和 生产具有音频和视频录制、图片浏览、游戏以及其他多媒体 应用等为特性的数字化手持产品，是数字手持娱乐解决方案 领域的技术领先企业。正是Henri Crohas的执著和对技术上 微小变化的高度敏感，成就了引发个人娱乐方式巨大变革的 音频与视频的完美结合物PMP/MP4。自2002年爱可视研制了 全球首款手持式MP3/MP4播放器JukeboxMultimedia以来， PMP/MP4在不到3年的时间里，产品在全球40多个国家或地区 销售。 2005年，爱可视全球的销售收入增长了4480万欧元，同 比增长77，达到了10310万欧元。其中爱可视的大本营之一 欧洲市场增长76，对全球增长的贡献为66.96，美国和亚 洲两个市场亦呈现强劲增长态势。尤其是后者，销售收入同 比增长率高达206，其中约2/3来自中国。亚洲市场的突飞 猛进预示着爱可视未来的利润增长点将锁定于该市场，特别 是中国市场。 一、产业市场的成长 2003年9月，爱可视携MP4登陆中国后，最早跟进的厂商有台 商全宝、掌宝，随后艾利和、迪美、微星等品牌。到2004年底， 国内在PMP/MP4领域的厂商尚不足10家。行业保持着健康平稳的 发展。然而这种局面因为MP3产业的动荡而得到转变。2002 2003年MP3产业的高增长导致2004年厂商的疯狂涌入，使行业利 润直击谷底，最弱势的厂商被淘汰，另一些厂商则纷纷改头换面 ，转战MP4市场。于是2005春节过后，各种贴牌的MP4如雨后春笋 在市场上蔓延开来。这些既无技术优势，也无品牌优势，更无资 本优势的“三无”贴牌厂商凭借低价格，成功地在MP4领域圈定 了各自的势力范围。它们之所以能够以低价格策略切入新技术市 场，根源于缺乏标准的行业低壁垒。MP4从始至今在国内没有行 业标准和明确的定义，这在客观上为“三无”的后进入者提供了 肆意发挥的巨大空间，纵容了逐利者对新产品概念乃至技术的转 换和延伸。 同时，消费者因此缺乏相关的产品知识，从而不能够对众多 的产品有一个比较准确的评价。结果是那些具有颠覆性价位（ 500800元）的所谓MP4产品（其实大多数都是加强型的彩屏MP3 ）在市场上倍受青睐。当消费者判断产品的质量和某些特定性能 有困难时 他们就会集中精力注意产品易于观察的特点，低价对他们的吸 引远胜过概念。购买者数量的增多加大了行业对供应商的诱惑 力。2005年下半年，正规军开始大举入侵PMP/MP4领域。一时 间，市场上出现了在技术及质量上层次各异，但均被冠名为 “MP4”的产品，竞争开始趋于激烈，丰富的产品和竞争导致 产品价格整体下降，又吸引了更多的消费者，从而出现了产业 爆发式增长。 二、价格策略的失误 首先，爱可视强调以技术和品质取胜，并将自己定位于全 球手持数码市场顶级品牌。但是其可能忽视了“顶级”只有被 消费者认可后，才能成为真正意义上的“顶级”，消费者才可 能愿意支付更高的溢价。在PMP/MP4产品导入期，作为第一个 将其引入中国市场的开拓者爱可视没有竞争对手。虽然其产 品的价格很高，但凭借其“跨国公司”以及创造过很多“第一 ”的声誉，还是比较轻松地俘获了一些愿意尝试新鲜事物且收 入丰厚的中国白领。 后来随着行业的成长，开始有新军加入，这些商家包括中国 的爱国者、驰能、长虹佳华、DEC中恒、纽曼、金星；美国的 苹果；日本的传统数目厂商索尼、东芝；韩国的Maxian、JNC 、CVC。 市场上企业间的竞争可被看做通过价格和产品特性向消费 者给出消费者剩余的“出价”过程。无论消费者是集团还是个 人，销售者的成功竞争需要给顾客带来消费者剩余，而消费者 通常也会选择消费者剩余最高的企业，企业若想给消费者带来 更多的消费者剩余，要么提高可察觉收益，要么降价，要么将 以上两种手段同时采用。一般来说，企业重点考虑提高可察觉 收益。可察觉收益除了受产品影响以外，还取决于诸如用户基 数、企业品牌知名度、产品声誉及售后、广告等方面的驱动。 而爱可视在这几点上，与国内爱国者、驰能、长虹佳华、DEC 中恒、纽曼等厂商相比，并没有优势。 其次，爱可视在2006年4月以前，将其产品定价于高档范 围。这种策略客观上帮助了中国的大企业，使它们一进入市场 ，尽能够在高、中、低产品线上全面打响战役。 三、中、低端市场的丢失 由于消费者对于国内大企业产品的高频次使用，爱可视的 品牌知名度情况已经不容乐观。2006年消费者关注的品牌及产 品中，爱可视远不及苹果、爱国者、金星、纽曼。像PMP/MP4 这种“经验产品”，其质量在购买以前很难被消费者评价。因 为缺乏行业标准，没有统一的评价指标，潜在购买者在购买一 款产品前，一般会向多个使用者咨询，然后考虑是否购买。显 然，使用该款产品的人越多，潜在消费者获得的正面信息就越 多，同时也越能够证明该产品的质量，产品被购买的机会也就 越大。也就是说，用户基数是扩大产品销售的重要因素之一。 而中、低端市场就是集聚用户基数的领地，三星、摩托罗拉、 诺基亚等在内的国际大牌企业会在不断开发新技术生产高端手 机的同时，也在全面推广中、低端产品，包括1000元以下的平 民产品。爱可视恰恰忽视了这点，在中、低端上没有产品，一 方面无法拖住这个领域的竞争者向高端扩张，另一方面也形成 不了庞大的用户基数。 四、国内商家的阻击 在2006年的二、三季度，爱可视先后对其部分产品进行过 降价。二季度因为技术的成熟和适应大势的降价；三季度降价 ，主要是为其即将上市的新产品挪出市场空间，同时保证旧产 品的利润和市场份额不被新产品吞噬。 降价的效果应该至少能够促进销售，但事实并非如此。爱 可视的销售收入在二季度环比下降50，而三季度也只是和二 季度持平。之所以会这样，是受到国内大企业的有效阻击。这 个阻击既来自企业，也来自消费者。在企业方面，当爱可视降 价时，其他企业也迅速跟进。如爱可视 Gmini402Camcorder(20GB)从3299降至2999元时，爱国者的 P861（80GB）、MP-P035(30GB)分别从3899元和3599元降到 2699元，而原本在27002600元这个价格区间内，还有纽曼的 影音王M669（60GB）。再如爱可视AV530（30GB）分别从5499 降至2999元时，爱国者也将其MP-P035(40GB)和MP-F335(30GB) 从3999元分别降至2980元和2890元。 同时，在29003000元价格区间，还有MSI的MV-5561（ 20GB）在同等价格下，消费者一般偏好购买具有大量用户基数 的版本，用户基数最多的技术对于消费者吸引力一定也是最大 的。未降价之前，爱可视没有使用3000元价位以下产品的用户 基数。这意味着，面对降价，并且降价的产品在功能和价格上 大致相当，消费者更倾向于购买爱国者、纽曼、长虹佳华、 DEC中恒的产品。 一个行业发展到成熟阶段，必然由产量的粗放竞争向标准 化竞争过渡，奶制品行业发展也不例外。在近年来劣质奶粉、 问题奶粉屡遭曝光，奶粉行业频现危机的同时，企业标准化已 经被提到奶粉行业强化自身建设的重要日程上来。广东雅士利 集团有限公司顺利通过了国家标准化专家组验收，获得了最高 级别国家AAAA级“标准化良好行为企业”，在广东省乃至全国 率先获得了此项认证，标志着我国奶制品行业已经开始进入了 标准化管理新层面，步入了程序化、标准化、规模化、科学化 的良性发展轨道。 一、国际品牌竞争 我国是世界上最大的奶粉市场之一。据第五次人口普查统 计，全国03岁的人口有6900万，每年新出生的人口在1700万 左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国奶制品巨大的市场空 间。2006年我国高档婴儿奶粉市场规模接近50亿元。 日益增长的市场必然引来激烈的竞争。我国大大小小的乳 制品生产企业约有1500家，受婴幼儿奶粉市场良好前景的鼓舞 其中大部分企业都进入到这一领域。同时，国际乳业巨头也纷 纷进军中国，使中国婴幼儿奶粉市场成为竞争火药味最浓的市 场。 在中外品牌奶粉的对垒中，国际品牌以悠久的品牌历史、 成功的营销策略、到位的技术服务，占尽上风。其实