《组织技能》PPT课件.ppt

4.组织技能 4.1 设计工作技能 4.2鉴定和雇用员工技能 4.3 创建高绩效团队技能 4.4诊断和改善组织文化技能 4.5相关的法则与定律 4.1 设计工作技能 目的 ：学习这一节你应该能够： 判断工作的特性 应应用激发动发动 机的原则则来设计设计 令人满满 意的工作 设计设计 能够产够产 生最佳绩绩效的工作 4.1.1工作设计设计 的基本概念 1、何谓谓工作设计设计 ？ 任何组织组织 它都是由成千个任务组务组 成的。这这些任务务移 次组组成了工作。动动工作的设计设计 考虑虑到组织组织 的需要以及员员 工的技术术、技能、能力和偏爱时爱时 ，它门门就可以激励员员工 来达到他们们的生产产潜能。 工作象人一样样有不同的类类型和大小。工作使不同的人 产产生不同的作用。例如一些员员工厌恶厌恶 那些别别人认为认为 具有 挑战战性的工作。一些人喜欢欢做日常琐琐碎的工作，另外一 些人厌恶厌恶 没有挑战战性的工作。一些人分析细细致入微的工 作时时做得很好，而另一些人只有在做大事时时才会施展才 华华。 4.1 设计工作技能（续1） 有效的工作绩绩效中的主导导因素是适当的工作设计设计 。 工作设计设计 是指用一定的方法将各种任务结务结 合起来，将它 们组们组 合成完整的工作。有效的工作设计设计 包括尝试尝试 按照合 适的人来定制合适的工作，不仅仅要考虑组织虑组织 的目标还标还 要 考虑员虑员 工的满满意程度。 2、工作专门专门 化已不适应应今天的需要 历历史上工作设计设计 注重更细细小并更专门专门 化。以泰勒为为 代表的科学管理就是这样设计这样设计 工作的。其一，尽管在短 期内确有成果，但研究表明重复性的工作会导导致员员工的不 满满，不良的身心健康，成就感很低，而且没有机会让让个人 得到发发展。因此员员工更希望富有激励性的挑战战性工作； 其二，科学管理方法的原则则不适应应“知识识工人”的数量日 益增加，在诸诸如广告或投资银资银 行等领领域中，要求这这些员员 工审视审视 周围围的环环境来获获取新的信息，以便为为工作创创造出 有创创造性的选择选择 方法。其三，科学管理原理同样样不符合 授权给员权给员 工和工作团队团队 的趋势趋势 。因此许许多组织组织 已经经找出 了其他设计设计 工作的方法。 4.1 设计工作技能（续2） 3、工作职责扩大的方法及案例 最近出现的工作设计方法包括让工作适合于人。这种 方法假设员工通常没有被充分利用，而且员工们渴望更多 的挑战和责。所以普遍采取的方法有二： （1）工作扩大化（job enlargement）。试图通过增加 工作范围纵向扩展一项工作来克服工作专门化中的弊端。 例如对公司的秘书工作的设计，可以通过增加除打字以外 的任务来扩大秘书的工作职责，如挑选和发送邮件，购买 办公用品，以及接待来访的客户。 人们已经发现工作职责的扩展使员工对工作更满意， 加强了对客户的服务，并且减少了工作中出现的错误。它 的确克服了过于专门化的工作缺乏变化的缺点，但是工作 职责的扩大对于多数员工来说，往往不能充分创造真整的 意义和挑战性。 4.1 设计工作技能（续3） （2）工作丰富化（job enrichment）。试 图通过增加策划和评估职责将更多的意义 和挑战增加到工作中去。它增加了工作的 深度监控一个人自己的工作。当一项 工作被丰富了以后，员工有责任策划并完 成自身工作的整个行为，包括对其自身表 现的评估和纠正。因此当客户投诉时，不 再要求商店里的销售人员去叫主管来解决 问题，当他们认为合适的时候自己就会处 理好。 工作丰富化的案例捷迪公司的工作设计 科技逐渐发挥了作用，这使得经理们更加自由地进行 工作设计。大范围地重新设计工作的一个有趣实例发生在 捷迪公司，美国加里福尼亚州的一家大型广告公司。公司 总部没有办公的家具、没有长期的工作间、书桌、文件柜 或办公室的其他用品。为什么？因为该公司已将办公室变 成了虚拟办公场所，员工们可以在他们感到高兴的地方工 作。 捷迪公司一半员工或者从家中或者在外面通过电脑终 端进行工作。公司总部唯一可以让员工自己支配的地方就 是象中学生常用的有锁的存物柜，每个员工可以存放自己 的物品。选择在办公室工作的员工首先来到休息室拿出小 型电脑和手提电话。然后他们移出带滑轮的桌子，为通信 工具插上电源并开始工作。 由工作时间十分机动的员工组成的虚拟公司并不是适 用于每个公司或每个组织，但是在捷迪公司其宗旨是随心 所欲地创造和不受任何束缚的自由思维，这激发了公司要 迎接挑战。 4.1 设计工作技能（续4） 4.1.1工作如何组组成，如何设计设计 ？ 1、工作特征模式（JCM） 根据研究提出的理论论，任何工作都可以根据五个主要 的工作范畴或特征被描述出来。 （1）任务务多样样化。一项项工作要求多种不同的行为为， 因此，员员工可以获获得使用不同的技能和才华华的程度。 （2）任务务的特性。一项项工作要求完成全部工作以及 工作中可确认认部分的程度。 （3）任务务的重要性。一项项工作对别对别 人的生活产产生巨 大影响的程度。 （4）自主性。在安排任务务和确定如何执执行工作的时时 候，一项项工作为员为员 工提供较较大的自由和自行处处理的程度 。 （5）反馈馈。员员工获获得有关其工作绩绩效有效性的直接 并且清晰的信息的程度。 4.1 设计工作技能（续5） 上述的前三个特征技能多样化、任务的特性和任务的重要性 是如何结合在一起来创造有意义的工做的。如果一项工作具备这三 种特征，我们可以猜想该员工将把 他或她的工作看着是具有重要价值 并且值得去做。另外具有自主性的工作让员工感受到要对工作结果负 责，再者如果一项工作提供了反馈员工会知道他或她的性位有多么有 效。见图： 工作特征模式 主要的工作范畴 主要的心理状态 个人/工作的成果 技能多样化 有经验的 内心工作激情 任务的特性 工作的意义 高涨 任务的重要性 有经验的 自主性 对工作的成果 对工作很满意 反馈 有责任感认识到 旷工和失误少 工作的实际效果 员工发展需要的实力 4.1 设计工作技能（续6） 应用：当今的许多工作设计都通过提供更多的内在奖励来增 加工作的动力。案例：通用汽车在德国的分公司欧宝公 司，经营着欧洲最有成效的一个工厂。欧宝公司认为员工的 工作动力是工厂经营出色的关键，所以已将工作激励的特 点融入到经营之中。因此员工对生产中的大部分工作负全部 责任。另外，工人制定有关工作程序的决策并且能够尝试创 新的方法来进行产品的组装、流水工作以及材料的制作。任 何员工在任何必要的时候都可以停止生产。工人们互相寻求 建议和帮助并且相互给予坦率的反馈。因此开发员工的灵活 创造性、倾听建议、允许工人们有一些自由，并且监控他们 的工作，这些已经导致了生产力的大幅提高。 2、如何设计？ （1）结合任务。将还没完成的零星任务结合起来形成一项 新的、更大块的工作，从而增加技能的多样化和任务的同一 性。例如让一位工人从头到尾地完成一个烤面包机的组装。 4.1 设计工作技能（续7） （2）创立自然的工作单位。设计工作来组成可以看着是相 同的并且有意义的整体，增加员工对工作的“主人翁”意识并 且鼓励员工将他们的工作看得很重要。 （3）建立客户关系。客户是员工生产的产品或提供的服务 的使用者。在员工和客户之间建立直接的关系增加了技能的 多样性，自主性和信息反馈。比如应该鼓励厨师到顾客中去 听取直接的表扬或批评；让一位汽车传动系统的机械师会见 客户告诉他如何修理的程序。 （4）纵向地扩展工作。纵向扩展给予员工从前是属于 管理层的职责部分消除“做”与“监控”之间的部分鸿沟并 且增加员工的自主性。例如一家包装工厂增加纵向承担工作 的方法包括给予员工较大的权力安排时间。员工还可以决定 工作方法、检查质量并且建议或帮助培训经验较少的工人。 （5）开放反馈的渠道。反馈不仅告诉员工他们做得如何， 并且告诉了他们绩效是否正在改进、退步或维持原状。 4.1 设计工作技能（续8） 理想的情况是，员工们应该在工作的同时直接接受反馈而 不只是偶然性地接受反馈。例如许多组织中的质量监控通 常忽略了反馈的一个自然来源，因为除了对该项工作负责 的那些人以外，其他人也可以提供反馈。让质量监控贴近 员工也许由他们自己掌握可以神奇地增加他们利 用信息的数量和质量。 3、团队工作设计 在现代的工作场所，人们逐渐组成团组以及团队来进 行工作。关于团队工作设计，研究者提出了一些建议： 首先，工作特征模式（JCM）原则则似乎对对于个人工作 和团队团队 工作同样样有效。因此当以下情况出现时现时 ，经经理们们 应该应该 希望一个工作团队团队 有出色的绩绩效：（1）团队团队 的任 务务要求成员们员们 能够够使用多种较较高水平的技能；（2）团团 队队的任务务是一个完整的并且有意义义的工作，它能够产够产 生 看得见见的成果；（3）团队团队 工作的成果对对于其他人有重要 意义义； 4.1 设计工作技能（续9） （4）任务为团队务为团队 成员员提供了自主性，让让他们们自己决定 如何完成工作；（5）完成任务务的过过程中会产产生有关该团该团 队队的绩绩效是否良好的有规规律的、值值得信任的反馈馈。 第二，团队团队 的组组成对对于工作团队团队 的成功至关重要。经经理 们应该设们应该设 法确保： （1）每个成员员都具备备从事这项这项 工作 必备备的专业专业 知识识；（2）工作团队团队 的规规模要足以能够够完 成这项这项 工作；（3）团队团队 成员员具备备人际际交往和工作技能 ；（4）根据团队团队 成员员的才能和前途可以适当改变变成员员的 构成。 4、根据时间时间 安排的工作设计设计 （1）弹弹性工时时制。它允许许工人们们自己选择选择 上下班的时时 间间。员员工们们仍然需要每周工作满规满规 定的小时时数，但是他 们们可以在一定的限制中变变化他们们的工作时间时间 。它的好处处 包括增加员员工的积积极性和工作热热情，由于员员工可以更好 地平衡工作和家庭的责责任，因此减少了旷旷工，组织组织 也能 雇佣更高质质量并且更加多样样化的员员工。 4.1 设计工作技能（续10） （2）工作分担。指弹弹性工作不可行的组织组织 或部门门可用此 法。它是一种特殊形式的兼职职工作，它允许许两个或更多的 人将一周40小时时的工作进进行分担。 （ 3）远远程办办公。指的是员员工使用与办办公室相连连接的电电 脑终脑终 端在家里工作或户户外工作。这这在西方计计算机软软件行 业业已伺空见惯见惯 。他们们在家里通过过使用与工作机构连连接的 计计算机终终端接受任务务、完成报报告和其他文件，处处理或分 析数据。但是，它不是对对所有员员工都适用，例如警察和消 防员员就必须坚须坚 守岗岗位。 工作设计设计 是一个持续变动续变动 的过过程。很明显显，我们们从 事什么样样的工作不仅对仅对 我们们的经济经济 状况而且对对我们们的社 交、健康以及心理状况都有着十分重要的作用。工作设计设计 试图试图 确定员员工以及组织组织 最重要的需求，然后设设法消除对对 这这些需求的障碍。 4.1 设计工作技能（续11） 在不久的将来，工作设计设计 突出特点就是灵活性。经经 理们们必须问这样须问这样 一个问题问题 ：这项这项 工作与组织组织 的宗旨相符 吗吗？员员工必须问这样须问这样 一个问题问题 ：这项这项 工作满满足了我们们的 需求吗吗？ 概念测试题 1、科学的管理指的是应该让制定的工作适合人们。（ ） 2、科技逐渐成为现代工作设计中的一个重要因素。（ ） 3、所有的员工希望自身的发展和心理的发展大致到一个 相同的程度。 （ ） 4、直接从完成工作中得到的内在奖励是产生工作热情的 基础。 （ ） 5、员工根据别人提供的社会舆论来形成他们的工作态度 和行为。 （ ） 6、工作特征模式（JCM）对于个人的工作比对集体的工 作更有效。 （ ） 7、弹性工作对于与部门外部人员接触有限的员工最适用 。 （ ） 8、工作分担允许两个人或更多的人共同完成传统的一周 40小时的工作。 （ ） 9、远程办公对于消防员或警察等岗位的人不适用。（ ） 10、具有自主性的工作给予员工对工作成果的责任感。 （ ） 标答：1、；2、；3、；4、；5、 ； 6、；7、；8、；9、；10、。 总结总结 ：有效的工作设计设计 者应该应该 ： 研究每项项工作的特征。 考虑员虑员 工发发展的需要。 注意员员工接受了有关其工作的什么样样的社会舆论舆论 。 确定在任何情况下，如何提高技能多样样化、任务务的特性 、任务务的重要性、自主性和反馈馈。 通过过加强这这五个核心范畴来丰富工作内容。 考虑虑工作时间时间 的选择选择 。 努力改善员员工对对自身工作的感受。 4.2鉴定和雇用员工技能 学习这一节后你应该能够： 策划人力资资源的需求 为为具体的职职位找到应应聘者 使用正当的并且可靠的挑选选候选选人的策略 胜胜任面试试候选选人的工作 避免与反歧视视法规产规产 生冲突 1、人力资资源策划 人力资资源策划是一种程序，经经理们为们为 确保在合适的时时 间间、合适的地点拥拥有合适数量和种类类的人，就要策划。组组 织织在未来需要多少人？答案是由组织组织 的目标标、战战略及销销售 前景决定的。在评评估了当前的接受力和未来的需求以后， 经经理们应该们应该 能够够估计计到人员员的缺乏不仅仅是员员工的数量 而且是员员工的种类类的缺乏并且注意到组织组织 中人员过员过 剩 的地方。然后结结合这这些对对未来员员工供应应的估计计，可以制定 出一个规规划。 4.2鉴定和雇用员工技能（续1） 经理们通常可以通过人力资源调查来开始这一策划过 程，这种调查是依据员工填写的表格。可能包括调查员工 的姓名、教育、培训、先前的工作经历、语言、特殊的能 力以及每位员工的专门技能。它让经理们能够评估可以利 用的才能和技能。 评估的另一部分内容是工作分析，包括职位描述和工 作规范。职位描述指出了从事该项工作的人要做些什么事 情，如何去做以及为什么要做。而工作规范更注重人而不 是工作，并且提出了一位员工必须成功完成这一工作的最 低资格。 经理们一旦了解他们现有的人力资源的情况无论 是人员缺乏还是人员过剩他们可以开始做些工作。如 果缺少员工，他们可以开始招聘，即安置、鉴定以及吸引 应聘者。如人力资源策划显示出员工过剩，管理层可能考 虑裁减人员。 4.2鉴定和雇用员工技能（续1） 2、招聘合格的应聘者 潜在的职位候选人的主要来源表 来源 优点 缺点 内部搜寻 低成本激发员工的工作热情； 人员有限，可能不能增加员工的多 候选人对组织很熟悉 样性和复杂性；在未被提拔的人当中 留下额外的空缺并可能引起他们的不满 广告 范围广泛；可以针对特殊群体 产生许多不合格的候选人 员工推举 现有员工提供对组织的认知； 可能会产生强有力的候选人因为 可能不能增加员工的多样性和复杂性 好的候选人会考虑现有员工的意见 公共职业介绍所 自由或收费低 候选人可能没有技能或缺少训练 私人职业介绍所 接触广泛；认真筛选； 费用高 （猎头公司） 通常有保证 在校学生 大量，候选人集中 限于初级水平职位 临时工服务所 满足临时需求 费用高；候选人可能缺乏对组织 目标和行为的理解 员工租用和独立 满足临时需求，但通常针 除了现有项目，对组织几乎 承包人 对更多更具体、长期的项目 不履行其他义务 4.2鉴定和雇用员工技能（续2） 目前招聘趋势主要三种： （1）大型招聘会：可以大量吸引广大应聘者。如大量高 校毕业生、待岗人员、农村剩余劳动力等。多数应聘岗位 多是低职位。 （2）许多公司在招聘新员工时越来越依靠临时工服务公 司。通过这种方法，公司有机会以履行最小的义务来评估 一个潜在的长期员工。因此，一些组织利用临时的职位作 为在长期聘用一个人之前的最终的“工作绩效测试”。 （3）网上招聘。尤其是在寻找具备技术技能以及与电脑 有关技能的候选人时，在网上刊登空缺的职位可以通过广 泛的娶道来获得有潜力的候选人。尤其在美国目前较流行 此法。 3、如何挑选最佳的候选人 比较通行的方法有以下6种： 4.2鉴定和雇用员工技能（续3） 1）求职表。 在求职表上的一端只要求填写姓名、住址 和电话号码。另一端则要求你填写的个人档案，包括经历 、技能及成就。据研究证明，这种方法预测性较差，很难 准确地聘到真正合格的候选人。 2）书面测试。测试可以衡量人们的智商、才能、能力和 兴趣。上世纪70年代以后此法普遍流行。但研究表明测验 智商能力、空间想象能力和手工操作技能、感觉的准确性 以及运动能力对于预测工业型公司中半技能的和非技能的 操作性工作来说是相当有用的。智商测试同样是成功挑选 主管职位较好的预测方法。但也有的批评者说，“智商不 一定是对一个人总体表现的良好预测”。 3）绩效模拟测试。由于这些测试是由实际工作行为组成 的因此它们更容易满足与工作有关的要求。例如，一位应 聘技术创作职位的人真的可以写出一本技术手册吗？目前 最为人知的绩效模拟测试是工作示范和评估中心。 4.2鉴定和雇用员工技能（续4） 工作示范包括给应聘者一项工作的模拟示范并让他们 来完成这项工作。这种测试几乎总是能产生比那些书写能 力、性格或智商测验更有效的分数。 管理才能评估中心可以衡量一个候选人的管理潜力。 执行官、主管或受过训练的心理学家让候选人坚持完成两 天或四天的练习，促使他们面对将在工作中出现的实际问 题，以便对候选人作出评估。这种活动包括面试、处理待 办问题的练习、团组讨论以及商业决策竞赛。尽管费用高 昂，但效果颇佳。如著名的“公文纸篓”测试。 4）背景调查。两种形式： （1）查证应聘简历上的信息； （2）向介绍人核实情况。 5） 身体检查。对于有体能要求的工作，体检是有帮助的 。但更多的体检是为了医疗保险。 6）面试。与求职表一样，面试是很普遍的方法。通过一 次或多次面试，达到双向选择 的目的。 4.2鉴定和雇用员工技能（续5） 4、面试技巧和面试候选人的技能指导 1）面试技巧。 经理们如何才能使面试更加有效和可靠呢？提出面试 的一些建议，如表： 1、为所有的应聘者策划一系列固定的问题 2、了解应聘者申请这份工作的详细信息 3、减少面试前对应聘者的了解，如他们的背景、经验、兴趣、测试得分以及 其他特性 4、提问应聘者一些问题，要求他们描述实际的工作行为 5、使用标准化的评估表 6、在面试时做笔记 7、避免较短的面试而做出不成熟的决定 面试提问技巧： （1）封闭式提问。要求一个限定性回答“是”“不是”，并 且最适合对工作中的确定方面提问。如： 4.2鉴定和雇用员工技能（续6） “你超过过21岁岁了吗吗？” “你喜欢欢晚班还还是白班？” （2）开放式提问问。 这这些问题问题 要求一个非限定性回答，并适合 于确定工作能力和工作动动机。如： “这这份工作让让你感兴兴趣的地方在哪里？” “你在以前工作中最主要的成就是什么？” （3）探究性的问题问题 。这这些问题问题 要求候选选人进进一步澄清，并且 通常用来促进进理解。这这些提问问用在部分策划或未经经策划的 面试试中。如： “你对对 艰艰苦的工作是怎么看的？” “你能举举例说说明你是如何降低成本的？” （4）假设设的问题问题 。这这些问题问题 要求候选选人描述他或她在一个假 设设的情况下将如何去做。候选选人的回答可以帮助你评评估其 能力。如： “如果客户骂户骂 你你会做什么或说说什么？” “如果机器发发出尖叫声，你会做出什么反应应？” 4.2鉴定和雇用员工技能（续7） 总总之，良好的面试试是一种艺术艺术 。要让让面试试成功，你必 须须知道要做什么以及如何去做。 2）面试候选人的技能指导 （1）仔细阅读职位描述和工作规范。记住标准，减少面试 时的偏见。 （2）为所有应聘者准备一系列经过策划的问题。 （3）在面试候选人之前，仔细查阅他或她的求职表。 （4）让应聘者在面试中轻松自如。 （5）提出你的问题并且认真倾听应聘者的回答。 （6）给候选人一个提问的机会。 （7）面试最后要解释后续事宜。 （8）当面试刚刚结束时就趁热打铁地写出对应聘者的评估 。 4.2鉴定和雇用员工技能（续8） 5、避免与反歧视视法规产规产 生冲突 无论论在西方还还是中国，在用工制度上都有相当详细详细 的 法律法规规，特别别是反歧视视法规规。 美国在雇佣法规规中明令任何组织组织 不得歧视视少数人群。 勒令禁止对对人种、肤色、宗教、性别别或国籍的歧视视。美国 就业业机会均等委员员会（EEOC）的纲领纲领 中指出西班牙人、 亚亚洲人、美国黑人及印地安人以及阿拉斯加人都是少数人 群，同样样受到反歧视视法律的保护护。40岁岁以上的人如同残疾 老兵和越战战老兵一样样受到保护护。因此多数雇主必须须遵循这这 一法律。面试试期间间10个“最危险险”的话题话题 要禁忌： （1）不要问应问应 聘者是否有孩子或打算要孩子。（2）不要问应问应 聘者的 年龄龄。（3）不要问应问应 聘者是否身体和脑脑力有残疾。（4）不要问问女性 候选选人未婚时时的名子。（5）不要问诸问诸 如身高和体重等确定性特征。（ 6）不要问问候选选人有关公民身份的问题问题 ，但可问问是否有在美国工作的合 法权权利。（7）不要问问候选选人是否起诉诉或控告过过前雇主。（8）不要问问 应应聘者有关他们们的被捕记录记录 。（9）不要问问是否抽烟。（10）不要问问 是否患有爱兹爱兹 病或携带带病毒。 4.2鉴定和雇用员工技能（续9） 我国也颁布了一系列法律法规，如劳动保障法、残疾 人权益保障法等，对于招工都有特别的规定。但由于我国 市场经济不规范，劳动力过剩等原因，特别是法制观念不 强，实际在招工过程中，不遵守法规项象十分严重。一些 单位对残疾人和女性歧视现象履履发生。这是值得深思和 注意的问题。 6、工作协议、指导和培训 一旦选出了最佳都候选人，就要签署工作协议。通常 是书面的，并且包括雇佣的条款。协议可能被接受或拒绝 。如被拒绝，就会和下一个最合格的应聘者签定工作协议 。如果没有其他合格的候选人则挑选员工的程序必须重新 开始。要给新员工一个正规的指导，向新员工介绍他们的 工作职责，他们的同事及组织的规章制度。应该给新员工 一份职位描述并进行详细讲解。 告诉新员工公司的目标、政策和制度。解释你期望的 工作绩效，并且鼓励新员工询问问题，看看其他员工及产 品或服务，增进主管与新员工之间的工作关系。一个主管 同样负责培训和开发员工。 概念测试和总结 1、面试开始时，你应该向应聘者提供尽可能详细的有关 空缺职位的细节情况。 （ ） 2、一次错误的雇用不会产生什么费用，除非再继续招聘 或挑选员工。 （ ） 3、一个出色的面试者应避免提出能够用简单的“是”或“不 ”回答问题。 （ ） 4、对于雇用装配线上的工人，使用评估中心的方法来挑 选员工特别有用。 （ ） 5、无论是什么样的工作，面试是经常使用的挑选员工的 方法。 （ ） 6、在大型的组织中，许多安置员工的工作都是由专门责 人力资源的人来进行的，而不是由主管来进行的。（ ） 7、工作规范包括可接受的员工必须成功完成工作的最低 资格。 （ ） 8、招聘广告特别有可能产生最佳的候选人。 （ ） 9、面试如果不正式或未经策划，则会产生许多无用的信 息和偏见。 （ ） 10、通常组织越大就越容易招聘应聘者。 （ ） 标答：1、；2、；3、；4、； 5、； 6、；7、；8、；9、；10、。 小结结：有成效的招聘经经理 使用合适的招聘渠道来寻寻找应应聘者。 当在候选选人中进进行挑选时选时 ，使用有效的并且可靠的挑 选员选员 工的方法。 了解特定的法律和政府法规规。 用经过经过 策划的方法来面试试候选选人以减少偏见见。 4.3创建高绩效的团队 学习本节应该明白： 确定高效团队团队 的特征 设计设计 高绩绩效的团队团队 了解团队发团队发 展的阶阶段 让领导风让领导风 格与团队发团队发 展的不同阶阶段相符 明确成为为高绩绩效团队团队 的障碍 推动团队动团队 的发发展进进程 召开有效的会议议 4.3创建高绩效的团队（续1） 1、高绩效团队的特征 1）团队的基本概念： 团组（groups）可以被定义为在一段时间内定期会 面的两个或多个人，将他们自己看作是与其他人有区别的 独特实体，他们有共同的价值观，并为共同的目标而奋斗 。团队（teams）是具有互补技能的一些团组，他们致力 于达到一个共同的目的，建立绩效目标，并且责任共担地 完成目标。 2）你的组织可从团队身上获利的8种方法 （1）团队的生产效率通常超过个人的生产效率；（2）可以更有效地 解决复杂的问题；（3）关注同样的事情、有同样感情和兴趣的人们 通常会形成创造性的思维；（4）团队成员之间产生的相互支持；（5 ）团队灌输知识；（6）团队促进了在工作中的学习；（7）团队促进 了个人的自我揭示和自我检查；（8）团队既重视又利用多样化。 4.3创建高绩效的团队（续2） 3）高绩效团队的特征 研究表明，高效团队都包含了少数具备互补技能的人 ，他们平等地致力于共同的目的、目标并且采取责任共担 的工作方式。其基本特征： （1）小规模。10人或少于10人。 （2）互补的技能。一个团队需要三种技能的人，即具备科 技专长的人；能够解决问题和具备制定决策技能的人；需 要具备良好的人际沟通技能的人。 （3）共同的目的。有共同的见识和有意义的目的，为团队 成员提供了指导、动力和要履行的承诺。 （4）具体的目标。将他们的共同目的转变成为具体的、可 以衡量的以及实际绩效的目标。 4.3创建高绩效的团队（续3） （5）共同的方法。目标是一个团队努力达到的终点。确定和 一致同意采取一个共同的方法确保该团队团结在一起，用 共同的手段来达到那些目标。团队的成员需要决定如何分 担工作，制定时间安排，解决冲突以及制定决策。将个人 的技能整合来进一步促进团队绩效是形成一个共同方法的 基础。 （6）相互之间的责任。即个人和集体的责任。成功的团队使 成员个人以及集体共同对团队的目的、目标和方法负责。 2、如何设计高绩效的团队 （1）我们是谁 当团队成员在与别人分享他们的优势、弱点、工作喜 好、价值观和信仰时，可以在产生矛盾之前处理他们的不 同。最合伙的一系列共同的信念，形成了团组的一致性以 及“我们的立场是什么”的感受。 4.3创建高绩效的团队（续4） （2）我们现在在哪里 （3）我们到哪里去 （4）我们怎么才能达到目标 （5）对我们的期望是什么。通过角色分析技能来明确角色 的期望值和团队成员的责任；职责计划图来明确谁应对哪 个决策以及行动负责任 （6）我们获得/需要什么样的支持 （7）我们如何才能卓有成效 （8）我们得到了什么样的认可。 3、团队发展的五个阶段（右图） 即形成、爆发、规范、执行、 终止五个阶段。 形成意识： 承诺接受 爆发冲突： 明确归属 规范合作： 参与支持 执行成果 成就自豪 终止分开 奖励满意 4.3创建高绩效的团队（续5） 4、让领导风格促进团队发展（运用不成熟-成熟理论） （1）形成阶段：指导多支持少。 （2）爆发阶段：指导多支持多。 （3）规范阶段：指导少支持多。 （4）执行阶段：指导少支持少。 （5）终止阶段：用明显的结束方式来终止团队，总结、 奖励。 5、如何将现有团组转变成为高效团队？ （1）对问题的意识：确定无效团队的征兆 主要监督以下指标： 团组外部沟通失灵； 过分依赖领导； 没有实现的决策； 4.3创建高绩效的团队（续6） 隐含的冲突； 没有解决方法的争斗； 小群体。 （2）收集信息 （3）信息分析 （4）问题的确定。以下是阻碍团队成为高效团队的障碍： 对对指导导没什么感觉觉 争斗 推卸责责任 缺乏信任 重要的技能差距 缺乏外界的支持 （5）制定动动行计计划来解决问题问题 。以下列举举一些可以克服的 障碍，并且帮助团队团队 达到他们们全部潜能的方面： 4.3创建高绩效的团队（续7） 明确目标标 鼓励团队赢团队赢 得小胜胜利 建立相互的信任 （6）表扬团组扬团组 和个人的表现现 （7）提供必要的外界支持 （8）提供团队团队 建设设的培训训 （9）角色磋商的技能用以控制团队团队 成员员之间间的磋商。 6、如何召开有效的会议议？ 1）会议议准备备 策划会议议的计计划应应包括： （1）设设立目标标：谁应谁应 参加，哪个项项目，何时时、何地召开，应该应该 使 用什么样样的决策制定程序。 （2）挑选选参会者。只邀请请那些或者对团队对团队 有贡贡献的人或者受到团团 队队成果影响的人来参加会议议。一般不超过过810人。 4.3创建高绩效的团队（续8） （3）策划日程。日程是经过策划的文件，指明了你希望在会上完成的事项。 （4）事先发放日程和相关材料 （5）会前咨询参会者 （6）确定时间和地点 2）召开会议 （1）用会议日程来开始你的会议。 （2）建立具体的时间参数。开始和结束时间。 （3）控制讨论。 （4）鼓励解决问题。 （5）鼓励和支持所有的成员参与会议。 （6）鼓励对建议的抵触，不鼓励对个性的抵触。 （7）显示有效的倾听技能。 （8）达成一致同意。 （9）会议的末尾要说明后续事宜。结束前要总结团组的成绩，说明会后做什 么事情，分配后续任务。 3）会后的后续工作。把会议总结成备忘录，并落实好会议精神，认 真履行。 概念测试题 1、所有的团队都是团组，但不是所有的团组都是团队。 （ ） 2、当只用团组的绩效水平来衡量团队的表现时，成员个人常常会减 少他们的努力。 （ ） 3、一个团队成功所需要的三种互补技能是：技术专长解决问题和共 同目的。 （ ） 4、团队发展的五个阶段按以下次序排列：形成、规范、爆发、执行 和终止。 （ ） 5、当一各临时性团队进入终止阶段时，经理不再需要关心成员们的 感情、工作热情和生产力。 （ ） 6、任务的最后期限、团队的组成及领导者的指导和支持都可以在团 队发展的五个阶段中促进团队的进步。 （ ） 7、在团组外部进行沟通，对于领导者的过度依赖以及隐含的冲突都 表现出团队的无效。 （ ） 8、设计策划是团队领导的最重要的风格。 （ ） 9、有效的会议策划包括以下的事情：建立目标、挑选参会者计划会 议日程以及预先与参会者协商。 （ ） 10、团队准备制定决策时，领导者应该避免控制讨论。 （ ） 标答：1、；2、；3、；4、； 5、； 6、；7、；8、；9、；10、。 4.4诊断和改善组织文化技能 学习习本节节后你应应能够够： 认认知组织组织 文化 确定个人如何融入特定的文化 向下属逐步灌输输文化的价值值和规规范 适当改进组织进组织 文化 4.4诊断和改善组织文化技能（续1） 1、何谓组织文化及其构成 组织文化即组织的个性表现，组织文化是一个组织成员 有着共同目标的机制，它使该组织区别于其他组织。包括企 业宗旨、企业精神、经营目标、管理哲学和企业规范、风貌 等意识形态的总和。 组织文化的构成包括以下七个方面： （1）创新与冒险。达到鼓励员工创新与冒险的程度。象微 软和可口可乐公司就因公司对员工的宽容而引以自豪，它们 甚至鼓励失败。 （2）注重细节。达到希望员工展示其精确性、分析能力和 注重细节的程度。这样的组织把质量作为经营的核心。一个 非常著名的例子是摩托罗拉的6西格玛项目，因其减少了制 造方面的失误而成为表帅。 （3）以结果为中心。达到管理注重结果而不是产生那些 4.4诊断和改善组织文化技能（续2） 结果的过程的程度。例如诺德斯顿公司强调客户服务，员工采取任何 必要的方式使每项业务尽善尽美。 （4）以人为本。达到管理层决策时考虑组织内部人员如何会受到影 响的程度。惠普公司的普通员工早在19世纪40年代就享有利润分红， 50年代就开始享有自动持股权。作为最早采用弹性工作制的公司之一 ，惠普要求所有部门在向外招聘员工之前优先雇佣内部人员；在艰难 时期要求全体员工减薪和减少工作时间以免失去工作以此将失业期保 持在最小化。 （5）以团队为中心。达到以团队而不是个人来安排工作的程度。越 来越多的小组织和大组织的各部门以团队来定位其文化。 （6）进取精神。达到员工有进取心，乐于竞争而不是随波逐流的程 度。通用电气管理层制定的需求目标，就象可以在它的战略策划中看 到的那样，让一级市场或二级市场互相分享它的市场份额，或退出那 些市场。 （7）不稳定性。达到组织的业务强调发展而反对保持现状的程度。 4.4诊断和改善组织文化技能（续3） 2、文化从哪里来？ 一个组织的文化常常来源于先前为组织尽力的人或事 。因此成功的组织创始人的远见和史命感经常几十年甚至 几个世纪或更久地反映在组织的文化中。这些创始人没有 被以往的方法所束缚，并预测出组织所应有的形象。而且 因为新创建的组织开始时规模小，创始人能够在员工和组 织中牢固地树立组织的形象。 创始人用三种方式创造文化。首先，他们雇佣并保留 那些与他们的思维和感觉一致的员工；其次，创始人向这 些员工灌输组织的文化并使其适应他们所设想的文化；第 三，创始人自身作为一个模范，其个人的风格魅力即成为 组织文化的核心。例如麦当劳的创始人，雷.克洛克，于 1984年去世，但他给予顾客的高品质、良好服务和清洁卫 生的哲理与价值观继续塑造着这个快餐连锁店。组织文化 一旦创造出来，就必须传达给员工，最有效的传达手段包 括：故事、惯例、物质标志和语言。 4.4诊断和改善组织文化技能（续4） 3、如何解读组织文化？ 解读组织文化是一项很有价值的技能。无论你是在寻 找工作、还是与某企业进行业务往来，或仅仅是为了解“ 规章制度”以使你在雇主面前表现出色，准确地评估一个 企业的文化是很有好处的。 解读组织文化的方法： 1）观察周围环境； 2）要求参加一个团队会议； 3）倾听他们的语言； 4）注意接见你的人以及他们如何表现； 5）询问不同的人同样的问题，然后对比他们的回答； 6）听取别人的意见。 4.4诊断和改善组织文化技能（续5） 4、评估个人与组织的融合度 你的个人价值和行为与组织文化契合得越好，对工作满意和得到赏 识的机会就越多。因此，一个良好的个人与组织的融合度应该是事业成 功的关键因素。有四种组织文化，你适应哪一种呢？ 种类 描述 组织 适合的人群 学会 型 员工固定在有限的专业领 IBM；GE； 愿意掌握每项新工的 域里，只有充分掌握 宝洁等 稳健作的晋升者。 了新工作后才会升职 如新近毕业的大学生 俱乐部型 培训员工成为多面手并 联邦快递； 融合与忠诚；年龄经验 且根据资历获得提升 贝尔；政府；军队 与资历；通才人物 棒球队型 员工因其业绩受到奖励； 会计法律咨询业 冒险家和创新者 推崇冒险与创新 广告业软件生物研究 堡垒型 只有幸存者才能占据， 大型零售业，酒店， 乐于接受转型 这种文化奖励那些有能力 石油公司 挑战的人 扭转组织不利局势的员工 4.4诊断和改善组织文化技能（续6） 5、如何保持一种文化？ 1）挑选的原则。即招聘员工时，即候选人能否适应该组 织的价值观。 2）最高管理层的行为。高级主管的行为对组织文化起主 要的影响。 3）社交活动。 6、改变组织文化 一个组织的文化通常需要很长时间去建立，一旦形成 很难改变。但也要与时俱进，使企业文化适应时代要求。 多数文化的改变发生在以下条件的组织： （1）突然的危机； （2）领导层人事变动； （3）成立不久的或小的组织； （4）淡薄的文化。 4.4诊断和改善组织文化技能（续7） 7、改变文化的行动 （1）进行分析文化。你先要作一次文化审核以评估现行 的文化；然后对比现在的文化和想要建立的文化；最后根 据评估差距即可鉴别哪些文化因素需要改变。 （2）制造紧迫感。 （3）任命一位有远见的革新代理人。 （4）创造次要性的决定因素。如创造新的故事、惯例、 标志或语言方式替代旧事物。 采取这些步骤并不能保证文化的改变会成功。要求员 工放弃他们认同的并在过去很有效的价值，无论如何也是 一个缓慢的过程，经理们必须时刻警惕防止退化到旧的、 熟悉的惯例中。 概念测试题与小结 1、通常，机构创始人的故事都是不太可信的应该忽略。 （ ） 2、组织文化是一个组织成员有着共同目标的机制，它使该组织区别 于其他组织。 （ ） 3、员工通过故事、惯例、物质标志和语言来了解其机构的文化。 （ ） 4、管理人员的言辞和行动很少会影响组织的文化。 （ ） 5、浓厚文化的两个缺点是遵守文化的压力和对改变的抵制。（ ） 6、领导人能够影响组织的文化，但他们不能单方面决定文化的形式 。 （ ） 7、在许多组织里文化的本质不是能够写出来可以被讨论的东西。 （ ） 8、管理者的风格与组织文化契合得越好，管理者就越可能成功。 （ ） 9、如果条件适宜，文化可被很快地改变。 （ ） 10、当亚文化发展时，他们通常围绕不同部门或地域来发展。（ ） 标答：1、；2、；3、；4、； 5、； 6、；7、；8、；9、；10、。 小结结：一个有成效的组织组织 文化管理者： 明确现现在的文化。 评评价人们们如何融入特定的文化中。 向下属逐步灌输输希望的价值观值观 念与标标准。 如需要可适当改变组织变组织 文化。 4.5相关的法则与定律 引言： 如果不是创造了大规模生产流水线方式，学徒出身的亨利.福特 如何能在20世纪20年代执世界汽车业之牛耳？如果不是创造了分权制 组织管理方法，通用汽车公司怎样能战胜福特公司，坐上汽车业龙头 老大的宝座？如果不是创造了准时制管理，丰田汽车公司又怎能战胜 庞大的美国汽车集团，成为世界第二大汽车制造商？ 同样是一批员工，不同的管理者会凭借不同的组织方式和管理机 制打造出完全不同的企业。这就是组织的奥秘。它可以点石成金，也 可以化腐朽为神奇。 4.