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浅企业内部冲突(摘要)冲突作为一种社会现象,广泛地存在于企业组织的各项活动、各个层面和各个领域之中。在中国,随着改革的深入与发展,企业经历了从计划经济向市场经济的转型,企业内部也面临着传统文化与现代文化、传统的管理方式与现代企业的管理方式的变革,变革必将引发冲突。此外,由于经济的全球化,企业所面临的市场竞争环境也日趋复杂和激烈,所遇到的冲突问题也越来越多。冲突的来源较为复杂,既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。本文主要团绕冲突的成因和如何化解冲突进行分析,特别突出分析了冲突的性质、对冲突的认识、冲突产生、冲突带来的损失、处理冲突的方法等方面。浅企业内部冲突在中国,随着改革与发展的深入、经济体制的深刻变革,利益主体的多元化,以及经济的全球化,企业所面临的市场竞争环境日益复杂和激烈,遇到的冲突问题越来越多。此外,企业所面临的外部环境的不确定性以及不断涌入的竞争对手,企业必将遭遇多层次、多类型的各种冲突。一个企业能否有效地管理企业内的冲突问题,对于企业能否实现企业目标、提高企业绩效至关重要。一、企业内部冲突的性质 企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的,是一个充满矛盾的过程,一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。即使人们在企业中的根本性目标是一致的,但它并不意味着企业内部各部门之间,各成员之间具体的目标与利益的一致,所以,矛盾与冲突就是不可避免的。 二、关于冲突的认识,有三种不同的观点: (一)传统的冲突观点,认为冲突是有害的,会给组织造成不利影响。传统意义上的冲突一般都对抗性、竞争性的,总是以一方胜利、一方失败而告终,甚至往往会出现两败俱伤的结果,因此企业中出现冲突究竟不是什么好事。持有这种看法的人往往过分强调社会或组织的完整性和稳定性。(二)冲突的人际关系观点,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象,不一定给组织带来不利的影响,而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。每当企业遇到变革或转型的时候,就难免有代表不同利益的群体之间的冲突,这样的冲突无法避免,而且它是组织发展的必经阶段。(三)冲突的互动作用观点,强调管理者要鼓励有益的冲突,认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝,一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断革新,它将促进组织的创新与进步。 三、企业内部冲突产生的原因 (一)组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦,也是人类许多灾难酿成的祸根,当一个职位低下的雇员看着略高于其位的那人能力并不比他强时,就很可能不服气,与之明争暗斗,最终引发冲突。(二)职责范围不明,责任归属不清。由于授予雇员的工作模糊不清或是职责范围重叠,人们之间就很容易引发冲突。(三)目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化,以满足市场的需要;但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的,而且这样会要求生产系统做出调整,在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。(四)不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突,在某种意义上,这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。(五)人们有表现自己,实现自己价值的愿望,人们总希望自己在组织内有所作为,发表意见展示自己才能,并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。(六)资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生,特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。(七)情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的,它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜。 四、冲突带来的损失冲突过于强烈或管理不当时,会给企业带来损失。(一)精力的分散。冲突的直接后果会导致精力的分散,精力分散的一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上,而不是支持实现企业的目标。部门间的支持隔绝,更为严重的是资源被浪费,资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。然而,资源具有稀缺性,任何企业的资源都是有限的,企业不可能做到谁要多少就给多少。资源的浪费对企业而言一种不必要的损失。精力分散极端情况下,甚至会发生违法活动。(二)判断会发生较大的偏差。企业对市场出现的问题的采取的应对方式是否有效,取决于对问题的分析与判断,在冲突越剧烈的情况下,对判断和感觉就会变得越不准确。判断错误直接导致采取的方案错误,不能及时有效地解决当前面临的困难,一旦处理不当,很可能给企业带来较大的经济损失甚至更严重的后果,而团队犯错误时会指责对方,而不是承认自已的缺点。对对方观点的理解也很差。(三)失败者效应。紧张冲突的结果是必然有一方失败,失败者给企业带来的效应往往是负面的,大多数的失败的部门不懂得去寻找自身失败的原因,反而他们会否认或歪曲失败的事实,会寻找替罪羊,甚至就在部门内部和领导之间寻找。最终分裂取代了团结,失败的部门合作意愿会降低,并且很少关心其他部门成员的需要和利益,丧失对工作的积极性,这种消极的心态也会直接影响部门中其它成员,导致整个部门失去战斗力从而影响整个企业的发展。(四)缺乏协调。团队是由既相互依赖,又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性,比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等,这些差异会导致团队成员zz对同一问题会有不同认识、看法及解决方式,如果不能有效地协调,成员之间就可能产生分歧,当差异产生的矛盾激化到一定程度,就会导致团队冲突。剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标,而不是公司的目标,没有妥协的空间,不愿就部门目标和公司目标进行协调,部门目标处于优先地位。企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。根据一项调查研究发现,企业中的每一位管理者大约有20%的时间是用于处理企业的各种冲突问题。五、企业处理冲突的方法 冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一。只要处理得当,它就能够给你带来更多革新,帮助巩固组织内部的关系,帮助组建有效的团队。(一)平衡部门与整体目标 每个人为自己部门的目标努力,这是很自然的事情。但是除了部门之外,公司应该再设计一个整体目标,让部门不仅要达成自己的目标,如果能够帮助别人达成目标,也能给自己的部门带来利益。 例如,如果有两个业务团队,业绩目标都是100万,当团队达到自己的目标,可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标,获得的奖励更多。相反地,如果一个团队达到100万,另一个团队达不到80%,这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。 业务人员可能比较容易设定目标,行政人员则较难。因此,当全公司达成目标的时候,行政人员的年终奖励也应该提高。虽然行政部门没有直接参与销售,无法获得销售奖金,但他们对其他部门提供了支援,对公司整体业绩有非直接的贡献,因此也应该获得年终奖励。 要让支援部门真正以公司目标为目标,可以将薪酬的可变数设大一点。比如除了12个月薪水之外,当公司盈利达到某个目标时,薪资可以有比较大的提高。另外,如果有公平客观的内部调查,服务品质得到第一名、第二名的,可以有更多的奖励。 (二)建立内部满意度调查 现在企业都非常重视他们的外部客户,但是对于一些内部部门来说,同样必须要有客户导向的观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门,企业同样可以针对他们提供的支援服务,来做满意度调查。 当一提到要做调查,大部分部门开始都会有抵触情绪,并且找出许多借口来回避。许多人都说,这种调查不公平。因为有些部门扮演的常常是踩刹车或控制的角色,很容易引起公司其他员工的不满意,所以他们会担心调查结果于他们不利。 事实上,根据经验,很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够,可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。 要突破这些支援部门的戒心,让他们愿意配合满意度调查,可以让他们以第一年的调查结果为基础,逐年改善,并且配合相应的激励机制。内部满意度调查应该如何执行?在频率方面,有一种调查是即时进行的。例如,今天我打电话请资讯部门帮我解决一个问题,也许是填一个申请单,或只是电话请他们帮忙。解决问题后,资讯部门就可以马上发一个问卷,问我对这次服务是否满意。这样随时随地累积调查结果,就可以知道这个部门一年的服务水准。当然,这种做法可以通过IT技术使之简单易行,例如用电脑自动发送问卷、用电子邮件回复、储存等等。(三)明确部门的职责定位 除了观念之外,部门本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请资讯部门帮你开发一个系统,他不会说是他的能力不足,只会借口说时间不够。所以公司应该要做的事情是,要明确部门的职责定位,决定哪些东西需要外包,需要寻求外面的服务。 举例来说,资讯部门的职责应该是公司的资讯基础建设。如果是软件开发,应该借助外部资源,通过供应商来进行。资讯部门的角色是控制及整合的作用,特别是公司规模不是很大的时候。 另外,像人力资源部门薪资结算,也可以外包出去。支援部门要很清楚,什么事情应该要自己做,什么事情可通过外包来做,这样公司可以得到最专业的服务。 通常,支援部门的主管必须明确部门角色,再由最高层领导确认。在考虑自己做或外包时,有一个持有总成本的考量。也就是说,要确定长期持有这些功能的成本,哪个比较大,从而决定是内部做还是外包。 有些时候,在下班后的时间,仍然需要支援部门服务。这时候可以通过协调,或者请支援部门员工轮流值班,或请临时工,或另付加班费。 (四)发展定位 高层领导应该为部门主管划分工作范围,让他们能够适当发挥,有各自发展的空间,而不会彼此冲突。 高级管理层也应当起到协调的作用,为各部门制定一些共同目标,使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。 例如公司有某些业务,可能是几个部门主管都可以做,这么一来会彼此引起竞争。高层领导应该让各个部门主管有所专攻,或者以产业划分,或者以项目划分。把分工交代清楚,避免模糊地带。此外,在奖酬设计上,要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。 畅通的沟通渠道 一个最无形的机制,就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题,而是会议由少数人掌控,大家都不讲话,也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业文化有问题,如果是部门的问题,就应当是部门领导的责任;如果是公司的问题,就是CEO的责任。 最后,所有有关人的问题,最为关键的还是领导者。重点是,他要创造什么样的文化?他要改变什么?如果员工不配合,给予员工适当的培训、激励与奖励;如果再不行,就用更适当的人选来取代。企业通过建立这些机制,可以大大改善部门本位主义的风气。综上所述,企业产生冲突是必然,关键是如何有效的管理好冲突,而要有效地管理冲突,管理者必须对冲突产生的情景进行仔细地分析,因为冲突解决方式的选择在很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断。管理者只有很好的了解冲突的原因,才能采取有效的策略化解冲突。参考文献:1、徐显国:冲突管理有效化解冲突的10大智慧.北京大学出版社,2006 2、马 斌 于炳江 马 英:领导风格与企业绩效之间关系. 经营与管理,2008(13):5961 3、冯振华:如何实现企业内部协管理论文, 20084、刘新:企业组织冲突内部成因分析管理论文,2010 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