工商企业管理论文绩效管理体系研究.doc

中南财经政法大学本科毕业论文 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中南财经政法大学自学考试本科毕业生论文 论文题目: 绩效管理体系研究 准考证号： 011411211364 考生姓名： 魏 媛 专 业: 工商企业管理 联系电话：指导老师： 尹老师 专科学校： 湖北交通职业技术学院 日 期： 2012 年 11 月 27 日 摘要绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。作为人力资源管理理论和时间的基本逻辑，绩效管理通过鉴别员工贡献，制定合理的收入分配，以有效激励员工，是企业更有效率。绩效管理已经成为世界大多数公司战略管理的有效工具。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显着的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。近年来，绩效管理受到了国内企业“趋之若”的追捧，尽管采纳了最前沿的绩效管理理念，运用了先进的技术手段，但是实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，普遍面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，认同绩效管理理论，反而使员工对企业缺乏一种归属感，组织的凝聚力降低。中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。在市场经济条件下，有效的绩效管理工作对我国企业的生存和发展均有着重要的意义，企业要获得竞争优势应加强绩效管理工作。当前我国企业绩效管理工作存在许多不足，亟待改进，本文对此进行了总结，并提出了具体解决对策，为绩效管理工作有效开展奠定好基础。关键词：绩效管理；SMART原则；绩效管理指标；企业绩效管理的问题与对策研究目 录1对绩效管理工作的认识和了解1.1绩效管理的特点31.2认识绩效管理在企业中的地位及作用32当前我国企业绩效管理存在的问题及分析52.1目前多数企业绩效管理的现状分析52.2当前绩效管理模式存在的问题分析63解决我国企业绩效管理中存在问题的对策103.1明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位103.2完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与113.3抓住各层级重点，重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度123.4 对目前流行的五种绩效管理方法在我国企业中适用性4结论17参考文献31 一、对绩效管理工作的认识和了解（一）绩效管理的特点:1、系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结。3、强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。（二）认识绩效管理在企业中的地位及作用。 1、绩效管理的战略地位。绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。 2、绩效管理的作用。提升计划管理有效性，有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。 提高管理者的管理水平。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。 发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。 二、 当前我国企业绩效管理存在的问题及分析（1） 目前多数企业绩效管理的现状分析；目前，在大多数中国企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊地模式之中。很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅是在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。在整个绩效管理过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考评及评定的真实写照。（2） 当前绩效管理模式存在的问题分析。目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题：第一，忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理；所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。 在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。在日趋激烈的市场竞争中，我国企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，其次绩效管理包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段，同时，包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核层面上，把绩效考核等同于绩效管理。实际上，从绩效管理流程上来看绩效考核只是绩效管理的一个环节，它忽视了绩效管理是一个系统体系过程。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正对待绩效考核和认识绩效管理。然而，现代企业中的绩效管理却指“绩效目标制订-时机绩效监控和指导-绩效评价-绩效改进”这样一种良性循环。第二，缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在绩效管理实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点： (1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。 (2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。 (3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。同时，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。由于绩效管理技术的匮乏，对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中“人情味”，最终导致绩效流于形式。企业难以科学、准确的设置考核指标。第三，轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩；在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。目前，企业中企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业会经常看到：在企业中一般都存在着多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。很多企业老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。在初期，没有主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；过程中，也缺少围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在末期，缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。绩效完成后往往仅限于公布考核结果，存在着注重考核，缺乏沟通的问题。第四，片面追求新颖的绩效管理工具。国内不少企业引入绩效管理时，不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能够得到有关的外部信息。三、 解决我国企业绩效管理中存在问题的对策（一） 明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位；明确企业绩效管理目标。首先，要召开绩效动员大会。阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的手段。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。（二）完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与；绩效管理指标的确定有很多方法，中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具方法，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。但绩效管理指标的制定要必须严格遵守SMART原则。即：目标具体化，能够让员工明确具体要做什么或要完成什么；目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果；目标可以实现，没有超出员工的实际能力范围；目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况，并且是可以证明与观察的；目标有限性，员工明确应该在什么时候完成工作。员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。绩效管理系统的推进，应注意：在准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适应性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等，同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导；在考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。在总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。同时，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”： （1）业绩考核与素质考核相结合。（2）重点考核和一般考核相结合。（3）定量考核与定性考核相结合。（三）抓住各层级重点，重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度；要确保绩效管理的顺利实施，就必须有高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。首先要获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都需要各类资源投入，特别是在我国这样一个盛行“人治”的组织环境下，没有高层领导的全面支持，进行绩效管理是会劳而无获的。其次需要一般员工的理解与支持。企业的一般员工是绩效管理的重要对象，在具体工作中，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取员工积极主动参与；要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。同时必须寻求中层职能干部的积极投入。企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）对目前流行的五种绩效管理方法在我国企业中适用性的简析。1、“德能勤绩”考核法；这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法，适用于企业中层以上岗位的绩效考核；适用于企业年度综合绩效考核；适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；适用于由国有企业转制而形成的民营企业。2、360度绩效反馈考核法；360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性:适用于业务类岗位的综合绩效考核;适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业;适用于成熟期且资金比较雄厚的企业;适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。3、目标管理法；作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；适用于强调人性化管理的企业；适用于以项目管理为主要运营方式的企业。4、平衡计分卡；平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；适用于培训体系比较健全的企业；适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。5、PDCA循环绩效管理法。“PDCA即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于处于扩张期的生产型企业；适用于对员工素质要求不是很高的企业；适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；适用于实行精细化管理的企业。 四、 结论绩效管理首先是一种管理思想，只有企业管理者，尤其是中国企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业