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Zara品牌研究 目录 品牌故事 品牌历程 Zara概念 快速反应的供应链 紧追潮流的设计 物流体系 IT结构 别具特色的市场运营 品牌故事 品牌名称：ZARA(中文名称-飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥奥尔特加 所属机构：Inditex集团 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的 H而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯,结果造成大量 成品服装库存积压,而成品基本不再具有可变性。 ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程,而是通过与西班牙和葡萄牙的一些 小加工厂来签订合同来降低成本,正是这种垂直整合的模式,使得ZARA能够以比 竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可); 产品配送流程（二） 产品包装检查完毕后,每个专卖店的订单都 会独立放在各自的箱子里,通过长约20公里 的地下传送带运送到配送中心。为确保每 一笔订单准时准确到达其目的地,ZARA没 有采取耗时较多且易出错的人工分检方法 而是借用激光条形码读取工具(出错率不到 0.5%),它每小时能挑选并分捡超过80000 件衣服。 为加速物流周转,ZARA总部还设有双车道 高速公路直通配送中心。通常订单收到后 8个小时以内货物就可以被运走,每周给各 专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固 定的发车时刻表不断开往各地。从物流中 心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,利 用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲, 再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这 样,欧洲的专卖店可在24小时内收到货物, 美国的专卖店可在48小时内收到,日本的专 卖店在48-72小时之间收到 配送流程（三） Zara的配送特点 分析发现,在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是: (1)ZARA更强调的是速度,甚至有些不惜代价地抢时间,因为失去时间的 概念也就没有了时尚的概念,而其它服装企业更注重的是成本。 (2)其配送中心在快速、高效地运作,实际上只是一个服装周转中心,其 主要功能是周转而不是存储;而国内众多服装企业的配送中心是越建越 大且里面成品堆积如山的仓库。 (3)ZARA的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式,而国内大多 数服装企业都是当地设分公司建仓库,从而也在各级中间环节积压了大 量成品库存;ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖 店的出样丰富但库存少。 IT结构 基于价值链的IT建设节奏总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供 应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面： IT只能协助人做判断 ，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订 什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任 何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该 ：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面 必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部 的POS系统就能起到很重要的作用。 Zara模式特点 ZARA的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系 列商业模式创新密切配合为基础的整体系统，这也是ZARA之所以成 功的关键所在： Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀 缺价值 Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道 Zara商业模式创新之五：重金打造信息系统 在ZARA整个商业模式中，基于IT信息系统的快速供应链管理是其核心竞争 力. 1、 对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信 息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门 店的情况。 2、 单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏 3、 高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动 化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地 。 4、 先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时 生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。 5、 强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写 海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化 的操作消除了因时差带来的工作拖延。 信息化特点 对门店极强的控制能力 垂直一体化的模式 高效的物流中心 强大的供应商平台 公司组织结构 组织运作模式 市场运作模式 ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时 尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运 作规律，始终保持了旺盛的销售态势。 市场运作 ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称 之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方 米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物 环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有 十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生， 满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消 费，避免购物遗憾。 ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改 版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的2535岁顾客群提 供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？“成为公司经营最重 要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建 议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检 讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速 的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度 增长，年营销额超过20亿美元。 品牌管理 雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。 這些旗 艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。 其次是極快的新品推出速度。 Zara每年推出近12000種設計款式，每一種 款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超 過兩週。 這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店 面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。 Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則“不做廣告、不外包、不 打折”。 目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。 大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包 。 Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。 Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產 。 营销模式 直营能够保证最大限度地 提高反应速度，紧追潮流 ，满足消费者个性化需求 Zara专卖店一般在高档商业 区，租金成本高，一般企 业无力承担 Zara作为新潮时装，对专卖 店、橱窗展示、货品陈列 、促销服务等都有极高的 要求；通常代理商很难全 面满足这些要求 渠道管理 宣传推广：通过消费者的口碑 宣传。在城市中心地段通过橱 窗展示最新的流行时尚，选择 优秀得明星代言 陈列管理：橱窗设计和陈列展 示一般由设计团队统一规划以 保证统一品牌形象 销售管理：每个门店都有单独 的POS系统，与总部直接连接 ，每周门店经理向总部发出订 单 人员管理：专卖店的人员都受 过标准化的训练 销售策略 為給顧客提供“買得起的流行時裝”，Zara需要持續開發新款，從而門 店存貨水平不可能很高。為此，Zara採取了三種措施：首先，協調所 有門店的補貨節拍。並且，在全球調配系統下，執行周期性的補貨， 有利於產品在各門店之間調配，減少庫存。其次，發出新品訂單。 Zara門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向 總部下達新品訂單，如果出現貨品積壓，就由門