[专业课]浙江大学2002年管理学考研真题和参考答案.doc

考研梦 网址：浙江大学2002年管理学试题 一、概念填充题(10分) 1.企业外部环境由_和_环境两部分组成. 2.目标管理是一种综合的,以_为中心和_以_为中心的管理方法. 3.计划工作是管理者合理利用_,协调和组织各方面力量以实现_的重要手段. 4.管理者激励下属的最基本方法是_,_,_. 5.程序化决策方法多用于处理_问题. 二、判断题(20分) (若认为正确,则在括弧内打对号,否则打差号) 1.管理从本质上而言是一种手段. () 2.前馈控制是以计划作导向的控制. () 3.当组织处于形成阶段时,具体计划比指导计划更可取. () 4.决策就是从若干可行方案中选取最佳方案. () 5.组织目标的确定以提高效率为基本前提. () 6.计划职能是所有管理职能中最重要的一项职能. () 7.矩阵组织适用于大批量稳定生产型企业. () 8.内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因. () 9.随着技术进步的加快,人员素质的相对重要性正在下降. () 10.所谓领导理论,是关于领导的有效性的理论. () 三、简答题(36分)1. 动机是如何形成的?2. 简述泰勒(或译“泰罗”)的科学管理思想的核心内容。3. 机械式组织在什么条件下最为有效? 4. 小企业老板的工作与大公司总裁的工作有哪些差异? 5. 领导的影响力来源有哪些? 6. 计划与控制是如何产生联系的? 四、案例分析题(34分)1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻,关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄,再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱,变化之大确实令人扼腕。在此期间,其管理体制经历了四次大的“地震”: 1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下,原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时,一批年青的管理者脱颖而出,挑起了大梁。 1991年,企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万,对企业内部的管理提出了更高的要求。此时,骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总),掌管了市场部,企管部,财务部,事业发展部等七个重要部门。有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题,并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下,重要的决议往往拖而不决。 在1995年的澳门会议上,针对决策效率低下的局面,骆辉痛下决心,采取挂职下放的方式,将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时,骆辉选调了10余位年轻有为的干部,组建总经理助理室,赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。1996年,总经理助理室主任,曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。 1997年,骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港元,远远超过了一级经理的待遇。同时,他连炒数位高层管理人员,大幅度更换中层管理人员,并将原属于公司福利的住房,手机等全部卖给使用者。此外,王哲身虽来头不小,但因对中文的听,说,写均不熟,与员工的沟通上有不小的障碍,也从未做国中国保健品行业。 对于目前的局面,骆辉自然难辞其咎。他日前深居简出,与社会和员工出于半隔绝状态。连许多高层人员都说,说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理,在骆辉的雄辩面前,没人能获得成功。 1. 请根据影响组织结构变化的权变因素,分析它进行这四次管理变革的必要性? 2. 您认为该公司陷入日前困境的内部管理原因主要有哪些? 3. 作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家,骆辉该有哪些应吸取的 教训? 4. 通过此例,您的最大感受是什么? 答案部分浙江大学2002年管理学试题 一、概念填充题(10分) 1.企业外部环境由_和_环境两部分组成. 2.目标管理是一种综合的,以_为中心和_以_为中心的管理方法. 3.计划工作是管理者合理利用_,协调和组织各方面力量以实现_的重要手段. 4.管理者激励下属的最基本方法是_,_,_. 5.程序化决策方法多用于处理_问题. 二、判断题(20分) (若认为正确,则在括弧内打对号,否则打差号) 1.管理从本质上而言是一种手段. () 2.前馈控制是以计划作导向的控制. () 3.当组织处于形成阶段时,具体计划比指导计划更可取. () 4.决策就是从若干可行方案中选取最佳方案. () 5.组织目标的确定以提高效率为基本前提. () 6.计划职能是所有管理职能中最重要的一项职能. () 7.矩阵组织适用于大批量稳定生产型企业. () 8.内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因. () 9.随着技术进步的加快,人员素质的相对重要性正在下降. () 10.所谓领导理论,是关于领导的有效性的理论. () 答：略三、简答题(36分)1. 动机是如何形成的?答：一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力，但在管理中的动机指为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。它有三个关键因素：努力、组织目标和需要。努力是强度指标。当某人被激励时，他会更为勤奋地工作。但是，如果这种努力不是指向有利于组织的方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的工作绩效。因此，必须确定明确的组织目标，使我们在努力强度的同时，还要考虑努力质量，指向组织目标并与其保持一致才是我们追求的。动机可以看作是需要得到满足的过程，我们所说的需要是一种内部状态，它的某种结果具有吸引力。动机是由需要产生的。当人们产生的某种优势需要未能得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。2. 简述泰勒(或译“泰罗”)的科学管理思想的核心内容。答：泰勒的科学管理理论的主要内容有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。（3）能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。泰勒科学管理理论的意义在于：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也具有重要的意义，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性体现在：泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。3. 机械式组织在什么条件下最为有效? 答：机械式组织（Mechanisticorganization）又称官僚行政组织，是综合传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持狭窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。因此，按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性。这种机械式组织管理严密，有利于维持职位权威；但它极易压制下属的积极性主动性和创新精神，信息混乱和失真的危险加剧，组织的应变能力一般也较差，稳定性有余而应变的弹性不足。因此，在组织规模比较小，处于幼稚期的时候比较适用。它一般比较适用于军事和行政等对权威有较高要求的组织。 4. 小企业老板的工作与大公司总裁的工作有哪些差异? 答：在小企业里，小企业老板既是高层管理者又是基层管理者，而在大公司里的总裁则是高层管理者，他们工作上存在很大的差异。管理人员的层次分类如下：（1）高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界交往中，大多以代表组织的身份出现。（2）中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或者若干个中间层的管理人员。他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作.与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作.（3）基层管理人员亦称一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成.作为每一个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，主要是在于履行各项管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。对于小企业的老板来说，他不仅是企业的高层管理者也是企业的基层管理者，因而他不仅要考虑企业发展的战略上的问题，还要考虑处理日常工作中的具体作业问题，显然这不利于企业的长远发展；而对于大企业的总裁来说，他只是担任起企业高层管理者的职责，其注意考虑的是企业的长远规划问题，属于战略层面的问题，这比较有利于企业的长期发展。5. 领导的影响力来源有哪些? 答：所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。影响力人皆有之，但强度各不相同。并且，同一个人的影响力也会随着交往对象、交往环境等因素变化而发生变化。领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。领导者的影响力可分为两大类：（1）权力影响力权力影响力又称强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础主要是：奖励，即领导者因手中握有某种能满差别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他人的影响力。因为在现实社会中，人人都有一定的利益追求。当利益能够得到满足时，人们往往愿意按照奖励者的要求办事，主要就是为了获得奖励的缘故。惩罚，即奖励的另一面。当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段，便可获得这种影响力。因为趋利避害是人之天性。法定，指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。权力影响力是领导者特有的影响力，也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的，但其作用大小却与领导者是否具有第二种影响力和以及强弱程度密切相关。（2）自然影响力 又称非权力影响力，与权力影响力不同，它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。这种影响力人皆有之。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。 品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，因为品格是一个人的本质表现。好的品格能使别人产生敬佩感，而且能吸引人，使人模仿。如果一个领导者品格低下，无论其职位多高，他的影响力将会大大削弱。所以，领导者要提高自己的影响力，必须注意培养自己的优秀品格，注意自己的一言一行。才能。才能又称才干，是一个人解决问题的能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。领导者的才能越高不仅会有助于胜任工作，完成任务，而且还能够使其在工作中不断创新。这种才能卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。一个人的能力是多方面的，各种能力对个人的影响力都有作用。但对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。如果这种才能越高，其他才能也不低，领导者的影响力就会更大。如果其他方面才能不错，但主要的领导才能低下，就难以形成较高的影响力。所以，领导者要注意提高领导才能和其他多方面的才能。知识。知识是能力的基础，才能出众的人总是知识丰富的人。培根早就指出：“知识就是力量”。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。当然，对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识，如果在专业上是门外汉，其他方面的知识再丰富，也难以做好领导工作。其次是与专业知识有关的各种知识。对于领导者来说，要充分注意更新知识，补充知识、丰富知识。感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。如果人与人之间建立了良好的感情关系，彼此便会产生亲切感，从而相互的影响力也就会增加。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样会极大地提高领导者的影响力。反过来，上下之间关系紧张，就会在双方之间产生排斥力、抵抗力，领导者的影响力就会下降。因此，领导者必须注意同下级建立融洽的关系，对下级关怀、体贴，做好感情投资工作。（3）领导者影响力在管理中的作用一个领导者，其影响力的大小对其实施领导职能，做好管理工作有着十分重要的影响。特别是非权力影响力，直接决定着领导效能。因为即使一个领导者拥有了职位和权力，形成了强制性影响力，人们不敬重他、不信任他，执行他的命令必然是勉强消极的，有时甚至可能是敷衍冲突的。这种领导者就成了人们过去所说的那种“有权无威”的领导者。领导者能否建立起真正的权威，有效地进行领导，主要不在于其权力影响力，而决定于非权力影响力。领导者的职务和权力可以通过法定方式取得，威望、威信却只能靠自己的努力建立起来。当一个领导者有了很高的非权力影响力，树立了很高的威望，下级对他真正地心悦诚服，其权力才能真正地发挥作用。这也就是人们所说的权力为下级所接受了，其管理效率才能达到最优的境界的原因。（4）如何提高领导者的影响力合理、合法地运用组织赋予的权力权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但一个领导者不能做到为组织的利益使用权力，而是以权谋私，滥用权力，其非权力影响力必然建立不起来，并且其权力影响力也会大打折扣。要想建立权力影响力，必须合理、合法地运用组织赋予的权力。为此要做到：a大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋利益。b奖罚分明，一视同仁，人人平等，不能拉帮结派，打击异己。注重修养，以身作则一个领导者的非权力影响力形成的基础中，品格是第一因素。一个领导者具备了优秀的品格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。一些领导干部在实践中体会到：要当好一个领导者，就应做到“要群众做到的自己先做到，要群众不做的自己绝不做”。这可以说是领导者树立非权力影响力的座右铭。努力学习，丰富知识，提高能力在现代社会中，管理者必须具备丰富的知识和高超的能力，否则就完不成管理任务。从领导者非权力影响力的形成来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力。这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。所以，领导者必须努力学习，不断地汲取新知识，增长才干、提高能力。密切联系群众，与群众打成一片一个人权力再大、能力再强，如果高高在上、脱离群众，也会成为孤家寡人，得不到群众的支持和拥戴。这样就难以带领群众一起奋斗，难以形成强大的非权力影响力。提高影响力，领导者必须重视联系群众，主动地与群众、与下级交流感情，和他们打成一片。只有这样，人们才会真心诚意地拥护你、支持你，上下齐心地实现组织的目标。6. 计划与控制是如何产生联系的? 答：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划分为正式计划和非正式计划。在管理学中，计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。管理学家一致认为，计划是最重要的管理职能之一。其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。它们是实施计划管理职能的书面文件。其实，计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。控制指的是为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。管理控制具有四个特点：（1）管理控制具有整体性。管理控制的整体性指的是这样两重含义：一是指管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织成员的共同责任，参与管理控制是全体成员的共同任务；二是指控制的对象是组织的各个方面。组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效地控制。（2）管理控制具有动态性。（3）管理控制是对人的控制和由人执行的控制。（4）管理控制是提高职工能力的重要手段。计划和控制时同一个事物的两个方面，也是管理的两项相关的职能。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，而无法知道自己干得怎么样，存在那些问题，那些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。计划和控制是密不可分的。从广义的角度来看，控制工作还包括着在必要时候修改计划标准。在现实中，组织的运行往往是“非零”起点的，这样，上一个阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面做出相应的改变。因此说，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作还常常相互交织联系在一起，管理工作本质就是有计划、组织、领导、控制等职能有机联系而构成的一个不断循环的过程。四、案例分析题(34分)1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻,关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄,再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱,变化之大确实令人扼腕。在此期间,其管理体制经历了四次大的“地震”: 1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下,原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时,一批年青的管理者脱颖而出,挑起了大梁。 1991年,企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万,对企业内部的管理提出了更高的要求。此时,骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总),掌管了市场部,企管部,财务部,事业发展部等七个重要部门。有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题,并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下,重要的决议往往拖而不决。 在1995年的澳门会议上,针对决策效率低下的局面,骆辉痛下决心,采取挂职下放的方式,将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时,骆辉选调了10余位年轻有为的干部,组建总经理助理室,赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。1996年,总经理助理室主任,曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。 1997年,骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港元,远远超过了一级经理的待遇。同时,他连炒数位高层管理人员,大幅度更换中层管理人员,并将原属于公司福利的住房,手机等全部卖给使用者。此外,王哲身虽来头不小,但因对中文的听,说,写均不熟,与员工的沟通上有不小的障碍,也从未做国中国保健品行业。 对于目前的局面,骆辉自然难辞其咎。他日前深居简出,与社会和员工出于半隔绝状态。连许多高层人员都说,说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理,在骆辉的雄辩面前,没人能获得成功。 1. 请根据影响组织结构变化的权变因素,分析它进行这四次管理变革的必要性? 2. 您认为该公司陷入日前困境的内部管理原因主要有哪些? 3. 作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家,骆辉该有哪些应吸取的 教训? 4. 通过此例,您的最大感受是什么?参考答案：这是一个成功和失败并存的案例。下面分别就每一个问题进行解释分析。（1）权变组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变的模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为。它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型（包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行）进行组织设计与管理。于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。对于太阳神公司而言，它经历了四次重大的变革。根据权变理论，它的四次变革必要性分析如下：第一次变革：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。这次变革提高了组织中管理者的知识层次，能够适应新形势的变化，所以，根据权变理论，这是一次成功的变革。业务膨胀期，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，让他们担任公司的要职：一级经理（副总），掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。骆辉有用人的意识，所以不惜重金挖人，这些精英们解决了管理中的问题，层级结构的管理模式使得工作风格变成了控制为主。虽然这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。“但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决”。所以，这种管理模式存在着一定的问题。“主观发挥”属于放权发挥化管理方式；层级结构采用的是集权规范化管理方式。前者刻意让下属策划工作流程并实施；后者刻意主导策划工作流程并安排下属实施。一个组织在它规模还是比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但是随着组织规模的发展，如果将许多决策权过于高度集中，则会表现出各种弊端。在1995年骆辉将高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，并选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。这次调整，变动了高层领导，组建了总经理助理室，实际上将公司的组织结构由职能型变成了直线参谋型，总经理助理的出现并没有改变局面，反而由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利，还造成了总经理助理室主任郑志文辞职的结果。针对效率低下的情况，进行适当的管理调整是应当的，但是这样的变革显然失败了。这次变革是一个根本性的失败。首先，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。但是他的语言能力导致了与员工的沟通上的障碍，不利于公司指令的传达与实施，不能实现畅通的沟通渠道。除此，王哲未做过中国保健品行业，对市场完全不了解，在管理上自然就可能出现大量的纰漏，导致公司整体的失败。其次，“他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房，手机等全部卖给使用者”。管理人员是公司精神的灵魂，这样大幅度的变更管理人员，导致公司的领导队伍不能实现良好的领导效能，对公司的凝聚力也造成了负面影响；将公司的福利出让，实际上打击了公司的员工的积极性，从整体上导致了公司的失败。总之，这次变革根本没有必要。（2）该公司由辉煌转为衰败，是因为该公司在内部管理上出了很大的问题，具体分析如下：组织结构上的缺陷公司采用高度集权化的组织结构，它对集团的作用是制约而不是推动，成长后的企业管理采用这种做法，满足不了企业运转和加速的需要，从而导致了案例中所述的一系列的问题。比如：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。人员管理的误区现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业80%的效益由最关键20%的员工所创造。关键员工的去留对于企业，具有举足轻重的影响，骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。如何有效管理关键员工是企业迫切需要解决的问题。公司这方面的问题主要表现在公司领导和部门经理经常更换，解聘现象频繁。选聘王哲担任总经理更是大的失误。担任食品公司的总经理，起码应该具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题做出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。公司文化健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。留人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。如果构建了具有凝聚力的组织文化，就不会存在员工自动辞职的事件了。薪酬设计公司的薪酬体系没有实现公平的要求，在设计上MBA毕业的王哲年薪远远超过其他的一级经理，造成了不公，会影响一级经理们积极性的发挥。此外，将属于公司的住房手机出售给使用者，对于其他人而言，又造成了不公平的现象。所以，公司应该改进员工的薪酬管理，实现公平和效率的要求。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中、长期薪酬方案，达到激励员工的目的。领导者问题该公司的问题，归根到底是领导者的问题。案例中谈及：“许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。”可见，王哲是一个固执己见、一意孤行的领导者。职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。作为一个领导者，他应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，还要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。（3）骆辉具有较高的专业技能和管理才能，强烈的创新意识、冒险精神和竞争的冲动，具有丰富的工作经验，他曾经带领企业做出巨大的成绩，因此，具有非凡的个人魅力。但是他的管理过程中存在着一些重大的失误，所以应吸取的教训如下：人员选聘上，应该根据实际情况需要来招聘员工，成立专门的人力资源管理部门进行人事方面的调动和变革。否则，一意孤行的结果只能是不当人才的引进，造成公司的巨大损失。设计有生机活力的管理结构。公司出现的问题不是高层领导的问题，而是管理结构上的问题。这种科层的垂直领导方式，造成了多头领导，行政和业务分属不同领导管，有些工作衔接不上，有些不能适应的状况。因此。他应该根据这种情况，实现管理结构的根本变革，真正放权给中下层管理人员，创造宽松的工作环境，使员工可以有效发挥自己的积极性。改变自己的管理风格，多方面的听取他人意见，实行民主的管理，这样，综合众多的想法，可以对公司实行更有效的管理。保持相对稳定的管理队伍。管理人员频繁变动会导致工作环节不连贯，沟通渠道不畅通，从而极大的影响公司的效率。所以，在以后的管理活动中，他不应该再经常性的变动管理队伍。（4）分析此案例，给我的触动很大，管理企业，使其发展壮大，并保持良好的业绩，并非易事，这需要多方面的协调配合工作。我最大的感受是如何成为一名成功的领导者。领导职能贯穿于管理工作的各个方面，是管理的核心问题。领导者作为企业的核心