《现代企业管理概述》PPT课件.ppt

现代企业管理学 刘汝萍刘汝萍 工商管理学院工商管理学院 运作管理研究所运作管理研究所 为什么学习管理学？ 学习管理的理由 （一）管理无处不在 （二）管理关系企业命运 （三）中国高速发展的制造业和服务 业 需要高效的管理者 （四）每个人面对的现实是：不是 管理 别人就是被别人管理 学习管理的理由（一） 你乘火车或者坐飞机返校时，是否考虑过以下问题： 1、 订票或者买票是否顺利，等待时间如何？等待心情如何 ？ 2、 候车和出站的环境如何？（拥挤喧闹还是井然有序） 3、 车速如何？有没有晚点？ 4、 餐饮服务如何？ 5、 安全性如何？ 这些问题答案的不同反映出铁路或者航空服务管理的水平的 不同。 当你购买铅笔 的时候，是否 考虑过铅笔是 怎样制成的？ 粘土 原 木 石墨 铝板材 开解 锯短 煮板 切板 染板 烘干 烤板 刨槽 胶芯 配合 混合 压芯 烘芯 烧芯 油芯 粉碎冲压 滚压 电镀 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 22 23 24 3 1 学习管理的理由（一） 当我们使用一件产品或者接受一项服务的时候 ，有没有思考一系列管理问题： l产品或者服务如何生产出来？如何到消费者手里？如何有 效组织人力参与到生产与管理工作中来？资金如何利用？这些 问题的一些规律性的经验就是这门课要回答的一些问题。 l即企业的职能：生产、销售、人力和财务职能 l现代企业发展到从内部卓越到从外部寻求竞争优势的阶段 ，考虑到动态的环境，分析战略的问题。 学习管理的理由（二） l管理有方的企业都赢得顾客的忠诚，获 得增长和繁荣。 l管理不善的公司生存受到威胁。 学习管理的理由（三） 中国制造的优势 中国价格是中国最大的竞争优势 l中国制造在各行各业创造了40%的价格优势 l不能用人工成本来解释 l原因是中国供应链模式：规模+扎堆 制衣行业的比较优势 l劳动力的规模和质量 l土地的规模 l制衣业的上游优势 结果 l任何制造业要抵消这个40%的优势，必须搬到中国 来 l制衣业大规模向中国转移 学习管理的理由（三） 学习管理的理由（三） 学习管理的理由（三） 学习管理的理由（四） 当你从学校毕业开始你的事业生涯时 ，你所面对的现实是： 不是管理别人就是被别人管理 学习管理的理由（四） 学习目标 l掌握管理学的基本概念、基本原理、基本方法 l掌握管理学的基本应用 l引发对管理学的兴趣和思考 教材情况 l选用教材 现代企业管理学，丁利国等主编，北京工业大学出版社，2004年9月第 一版。 l参考教材（原理+实务） 管理学，斯蒂芬P 罗宾斯著，中国人民大学出版社，1996年 现代企业管理学，姚顺波，科学出版社，2004年8月。 现代企业管理学，徐盛华，清华大学出版社，2004年7月。 课程内容 原理篇：计划、组织、领导、控制 应用篇（职能管理）：战略管理、营销管理、生产 管理、人力资源管理、财务管理 第一章 现代企业管理概述 第二章 管理思想与理论的产生和发展 第三章 现代企业与组织形式 第四章 现代企业经营战略、决策和计划 第五章 现代企业营销管理 第六章 现代企业生产管理 第七章 人力资源开发与管理 第一章 现代企业管理概述 本章主要内容： 1、谁是管理者 2、什么是管理 3、什么是组织与现代企业 4、什么是现代企业管理 5、企业管理的基本原理 第一节 管理 谁是管理者？ 什么是管理？ 第一节 管理 引例：谁是管理者？ 艾林克劳斯，66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营连锁 医院系统。她并不具有一般人所想象的权利很大的管理者的固有形象，但 她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女 慈善全国保健系统的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的 组织年收入超过30亿美元。 管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色 和不同性别的人 第一节 管理 管理者的层次 基层管理者：班组组长、领班 中层管理者：部门或办事处主任、项目经理 、单位主管、系主任 高层管理者：总裁、副总裁、校长、总经理 、首席执行官、董事会主席 第一节 管理 25年管理职业生涯（制造业）： 生产班组组长、车间主任、厂长助理、工 厂经理、 地区经理、制造副总裁 第一节 管理 谁是管理者小结： 管理者是组织中指挥他人活动的人。 管理者是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程 。 管理者具有某些一般的性质，无论在组织的哪个层次上，所 有的 管理者都履行着4种职能。 良好的管理在社会中其着重要的作用。 一、管理的概念 序号含义 要点 提出者 1 管理是由计划、组织 、指挥、协调 、控制 等职能为要素组成的 活动过 程。 法约尔 2 管理就是决策。调研收集信息；制定方案；选择实 施 方案；检查执 行情况，评价方案，做 出新的决策。 西蒙 3 管理是一种实践，其 本质不在于知而在 于行 其验证 不在于逻辑 ，而在于成果，其 唯一权威就是成就。德鲁克 4 管理就是协调 人际关 系，激发人的积极性 ，以达到共同目标的 一种活动。 协调 人际关系；激发人的积极性；实 现共同目标。 梅奥 一、管理的概念 对于管理的含义，不同的专家学者给出的解释各不相同 。综合专家学者对管理的解释，教材对管理的含义归纳如下 ： 管理是处在一定环境中的社会组织，为了实现预期的目 标，以人为中心进行的协调活动。 1、管理的目的是为了实现组织目标。 2、管理的核心是组织中的人。 3、管理受组织环境的制约。 二、管理的必要性 管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。 任何组织活动都离不开资源，在现实世界中任何资源（人 员、材料、设备、技术、资金、时间、信息）都不是无限的， 要利用有限的资源，取得更大的效益，必须借助于有效的管理 。 三、管理的职能 管理是一种活动过程，这种活动所具有的基本功能和作用 就是管理的职能。许多管理学家对管理的职能作过大量的研究 ，提出了各种不同的观点。如下表所示。 1、决策职能。管理者对组织的内外环境做出准确地判断和 对未来的行动方案做出正确的选择。 2、组织职能。管理者合理地配置组织中的各种资源、协调 各种活动，实现组织目标的过程。 3、领导职能。领导者运用权威统一人们的思想和行动，指 导和激励组织成员为实现组织目标而努力。 4、控制职能。以计划作为控制标准，监督和调整计划地执 行情况，确保计划顺利实现的活动。 5、创新职能。就是创造性地开展各种管理活动。 管理职能古典提法常见提法本教材提法 决策decision making 计划plannintg 组织organizing 用人staffing 指挥commanding 指导directing 领导leading 协调coordinating 管理职能古典提法常见提法本教材提法 沟通communicating 激励motivating 代表representing 监督supervising 检查checking 控制controlling 创新innovating 三、管理的职能 计划：包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标， 以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化 组织：管理者还承担着设计组织结构的职责。决定组织要完成 的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向 谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。 领导：指导和协调组织中的人，当管理者激励下属，指导他们 的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他 就是在进行领导。 控制：当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任 务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，经常有问题出 现，必须监控绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，使 组织回到正确的轨道上来。 五、管理是一门科学也是艺术 科学是指能反映事物内在规律性的理论体系。 艺术是指一个人经验和熟练程度为基础的技艺或技 巧。 管理活动不仅需要管理者具有深厚的管理理论知识 ，同时要求管理者具有高超的管理艺术。 第二节 现代企业 1、现代企业的含义 2、现代企业的特征 3、现代企业的分类 一、组织概念 l组织概念 组织是一种由人们组成的，有明确目的和系统性 结 构的实体。 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排 l组织举例 大学、学院、学生会、政府机构、通用公 司、加油站、中国足联、医学协会、乒乓球队 l组织特征 明确目的 由人组成 系统性结构 二、现代企业概念 现代企业是指依法成立的以营利为目的的从事生产 经营活动和商业服务的独立核算的经济组织。 它具有如下的特征： 1、企业是社会经济组织。 2、企业是以营利为目的的基本经济单位。 3、企业实行独立经济核算。 4、企业必须依法成立。 三、企业分类 1、按财产组织形式分 个人独资企业、合伙制企业与公司制企业。 2、按企业所有制关系分 国有企业、集体企业、私营企业与混合所有制企业。 3、按企业组织形式分 单一企业与联合企业。 4、按企业规模分 大型企业、中型企业和小型企业。 三、企业分类 l个人独资企业 以个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。 例如：零售商店、注册医师、律师、家庭农场 l合伙制企业 由两个或者两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资 、 合伙经营、共享收益、共担风险、并对合伙企业承担无 限 连带责任的营利性组织。 例如：律师事务所、诊疗所 l公司制企业 根据我国的公司法，由若干个出资人共同出资组建的企 业。 三、企业分类 l国有企业 国家投资设立，企业财产归国家所有，而交由企业自 主经营的企业法人。 l集体企业 企业财产归一定范围内的社会成员集体所有，而由集 体投资或社员入股集资设立的企业。 l私营企业 企业的资本或财产属于私人所有，由私人投资经营的 企业。 l混合所有制企业。 跨所有制组成的联营企业、中外合资经营企业、中外 合作经营企业以及股份制企业。 三、企业分类 l单一企业 指一个实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济 组织。 l联合企业 两个或两个以上性质相同或在生产经营上存在经济 联系的企业彼此联合组成的经济组织，形成总厂与分厂、 总公司与分公司、母公司与子公司群体联合企业。 三、企业分类 l大型企业、中型企业和小型企业 l划分标准：从业人数、销售额、资产总额 第三节 企业管理的基本原理 本节的主要内容： 1、创新原理 2、系统原理 3、人本原理 4、责任原理 5、效益原理 6、核心竞争力原理 创新原理 （一）创新的含义 创新理论是20世纪初美国哈佛大学教授约瑟 夫.熊彼特第一个从经济学角度系统地提出来的。 他认为创新是指把一种从来没有过的关于生产要 素的“新组合”引入生产体系。（经济学角度） 其实创新广泛地存在于人们的生产、生活和 工作中。创新的内容也是多方面。 创新原理 （二）创新贯穿管理的全过程 1、创新不仅是一种职能，也是一种思维的新模式。 2、创新的目的不仅是实现管理的目标和责任，更重要的 是发现“新的机会”。 3、管理创新的形式是多种多样的，管理系统中的各个要 素都可以是创新的对象。 4、管理创新不是管理者随意的主观创造，受创新成本的 约束。 5、管理创新的核心是具有创新精神、创新思想和创新能 力的人。 创新原理 l创新不是仅仅发明创造，而是一种资源整合。技术 创新是必要的，但是对更多企业来说，管理创新和制度 创新更加重要和迫切。 l企业最需要考虑的是，你的商业模式如何创新，怎 么和其他企业区别开来。关键的问题不仅是做什么，而 且是怎么做。 l创新不仅需要一定的技术和知识的积累，更需要刺 激创新的观念和环境氛围，一种使命感和大无畏精神。 创新原理 “建设以企业为主体、市场为导向、产学研 相结合的技术创新体系，使企业真正成为研究开发 投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用 的主体，全面提升企业的自主创新能力”。 -2006年1月9日 国家主席胡锦涛在全国科 技大会上的讲话 创新原理 制造业创新模式 l开拓新市场 l开辟新用途 l导入新技术 例如：原来卖给医院的X光诊断机， 也卖给个人诊所；用于医院诊断的X光技 术，用于货物检查；过去医疗诊断用的是 X光，今后提议也使用超声波或化学试剂 。 创新原理 l服务业创新模式 根本创新 （主要创新、开始业务、为现有市场提供新服 务） 附加创新 （服务范围延伸、服务进步、风格变化） 创新原理 案例1 胶卷与数码相机 l精通自己的工作是重要的，但是，如果只是 近视眼的看待目前从事的工作，就会丧失宝贵的 商机。 l再比如，10年以前，世界上的彩色胶卷产业 被4家企业垄断，这就是美国的柯达，日本的富 士和柯尼卡，德国的阿格发（Agfa）。 l在胶片上涂上数十层的光学药液，照出来的 相片色彩鲜艳，而且价格也很便宜。那些技术， 其他企业是很难模仿和追赶的。那样，这4家胶 卷公司就可以永远享受高收益了。 创新原理 案例1 胶卷与数码相机 l然而，现实并不是那样。如果富士胶卷公司 和柯尼卡公司那样打着如意算盘的话，可能早就 关门了。因为，数码相机技术的迅速普及和提高 ，彻底改变了胶卷市场的状况。 l但是，富士胶卷公司和柯尼卡公司都及早地 转变了自己的事业定义，从胶卷改为图像处理 。从而积极的引进和积累了图像处理技术，其中 包括了复印技术和数字图像技术。 l从而在今天的数码相机市场上，这两家公司 的地位都远高于柯达公司。 创新原理 案例2 Art 搬家中心 l只有理解了顾客的真正所求，才能发现新的 商机。 l比如，日本的“Art 搬家中心”就是一个典型 。它带来了搬家产业的创新。在它之前，当然日 本有几万家运输公司。他们除了运送搬家的货物 外，还运送其他各种货物。 “Art 搬家中心”的前 身- “寺田运输公司”不过是其中之一罢了。 创新原理 l但是，后来这个企业的经营者认真考虑了，这 些前来叫我去搬家的人们，到底需要的是什么呢？ l既不是我的卡车，也不是运送服务。消费者真 正谋求的，不是货物的移动，而是生活的迁移。 l意识到这一点，这家公司就开发了套餐式“搬家 商务”。家具等货物的搬运当然重要，但是只是其中 的一小部分。为了接受搬家业务，首先他们派人来 家里察看，计算所需费用。实际开始搬运的时候， 为顾客捆包装箱，提供包装材料，搬空的房间清扫 干净，将垃圾运走。在货物抵达新居之前，将新居 清扫和消毒。 创新原理 l货物抵达新居以后，搬运上楼，放置妥 当。完了以后，代替主人到隔壁邻居问候 寒暄，向自来水，煤气，电力，电话，邮 电局等公共服务机构代理各种需要的手续 。 l搬家事业，通过这样一连串的工作，转 变为一个标准化的服务套餐。货物的搬运 工作，只是搬家服务的一个环节而已。 创新原理 案例3 YAMAHA（雅马哈）从乐器到摩托车 l1888年，山叶风琴制作所 成立 l1897年，改为日本乐器制造株式会社 l1987年，改为YAMAHA株式会社 l雅马哈拥有制造乐器所需要的高度的木材加工技术。 l日本陆军把当时飞机用的木制螺旋桨的生产订单交给它。 1931年开始生产金属螺旋桨。1937年，雅马哈生产的螺旋桨占国 内生产的70%。 l1938年，根据国家总动员法，螺旋桨工厂被陆军管理。 l1939年，政府公布国民征用令，乐器作为奢侈品，生产全面 中止。 l1944年，雅马哈的工厂被指定为军需工厂，即民间兵器厂， 被强制生产军需品。 创新原理 l1950年9月，38岁的川上源一（1912-2002）成为第 四任社长（前社长的长子) l1949年，经营环境严峻，全国126家乐器厂家，生存 下来的不到半数。 川上源一上任后的经营改革： l制作廉价优质的乐器，唤起学校以外的乐器需求； l打败外国商品的竞争，扩大出口。 l为此，需要培养优秀的技术人员，推进生产技术的 合理化和机械化 创新原理 l1953年，川上在欧美各国考察了约3个月，得 到了新事业的启示。 l当时在欧美，以钢琴为中心的乐器产业已经开 始走下坡路。欧洲的钢琴命门厂家，1930年代月产 2000台，到了1950年代减少到年产2000台。 l在电视和收音机普及以前，家庭里要欣赏音乐 ，必须自己会演奏乐器。但是电视和收音机普及以 后，人们可以简单的欣赏音乐了。而且随着汽车的 普及，人们的休闲将多样化。花费大量时间学习乐 器演奏的人将大大减少。因此，他对乐器产业的未 来抱有了危机感。 创新原理 l从这种危机感，雅马哈创造了独特的被 称为教室商法的营业方式。教室商法，就 是把使用方法教给消费者，从而发掘新的 需求。 l1954年，雅马哈以全国的幼儿园为会场 ，开始了雅马哈音乐教室。1959年，学生 达到了2万人。（创造了顾客需求） 创新原理 l战后，GHQ命令雅马哈将螺旋桨生产专用机械全部 销毁，幸运的是一般机床被完好的保留了下来。 l1946年10月以后，保管的机床可以用于和平产业。 l但是这些机床对于乐器制造毫无用处。于是开始探 索如何有效利用这些机床的途径。 l他们探讨过缝纫机，三轮车等的生产。这个过程中 ，川上坚持要生产最终产品，而不是零部件。否则不能 卖出名声。 l1953年试制摩托车发动机。当时全国有120个摩托车 产家，光是所在的滨松市就集聚了30多家。 创新原理 l做出这个决策，受欧美的产业考察影响很大。在那 里，他看到了摩托车的普及。国内已经有本田和铃木先 行了。 l面对公司内外的反对意见，川上说：钢琴和风琴等 乐器，一次购买了几乎可以半永久地使用。其他乐器也 是一样。而且，乐器和录音机不同，自己不会演奏的人 是不会买的。因此其市场有限。钢琴的价格也只会降低 ，不可能升高。提价1成，会丧失3成的顾客。这是乐器 事业的宿命。为了打开困难局面，我们必须趁着业绩还 好，资本有余力的时候，研究下一个事业，做好新的开 端。 创新原理 l决定生产看上去和乐器距离很远的摩托车， 除了战前螺旋桨的生产经验中积累的技术力量等 无形资产的充分利用外，还有对将来摩托车需求 增大的先见之明。 l战前木制螺旋桨的生产经验，为日后的木制 摩托车生产准备了基础。 l1931年以后金属螺旋桨的生产，也使雅马哈 积累了金属加工技术。当时使用的机床也在后来 的摩托车生产力发挥了巨大作用。 创新原理 l1954年1月起，雅马哈的技术人员到欧洲的摩托车厂 家考察了70天。 l6月决定以德国的DKW125cc为模型车。8月31日完 成了第一号试制车。 l从决定进入摩托车事业，到试制车问世，只经过了 10个月。而这之前，很多专家都估计，雅马哈开发摩托 车要花2年时间。 l9月5日，川上亲自进行了试制车的试验跑车，确认 了性能。之后，发出了开始生产的指示（YA-1型）。 l10月12日，在东京召开了YA-1型的试乘大会。由于 车体是红色的，并呈流线型，被称为红蜻蜓，在市场上 人气旺盛，非常抢手。 创新原理 l川上设立了生产摩托车的专用工厂，1954年12月开始生产 。 l但是销售店对于乐器厂制作的摩托车不屑一顾。市场知名 度很低。 l川上认为只有用产品的实力来打败对手。为此，决定参加 富士登山赛车（1953年开始）。第一次和第二次，都是本田公 司优胜了。 l因此，只要在比赛中超过了本田，雅马哈的车就好卖了。 l1955年7月的第三次赛车中，雅马哈取得了第1，3，4，6 ，8，9名的好成绩。本田是第2，7名，铃木是第10名。 l后来，1955年11月的第一次浅间火山赛车，以及1957年的 第2次浅间火山赛车中，连续打败了本田，取得第一。 l从此，雅马哈的市场评价迅速上升。获得了和本田，铃木 不相上下的评价。 创新原理 l1955年7月，川上把摩托车制造部从雅马哈本 体分离出来，成立了雅马哈全额出资的雅马哈发 动机株式会社。川上兼任社长。 l雅马哈发动机生产，销售由雅马哈本体承担 。 l1956年设置滨松研究所，将开发和设计部门 统合。从这里不断推出新车型。 l1957年2月 250ccYD1型，7月260cc YE1型。 创新原理 l1955-1965年，日本的摩托车企业大淘汰。滨 松市最多时达30家，最后只剩下本田，铃木和雅 马哈发动机这三家。 l倒闭的很多企业都对自己的技术力量过于自 信，放松了研究开发，将发动机零部件的大部分 交给分包商。 l川上在试制摩托车的当初，就认为，决定摩 托车性能的最关键的零部件不能外包，不管吃多 少苦，也要自己解决。 l自身开发和质量至上的精神，成为最后跻身 三大摩托车制造商之一的原动力。 系统原理 （一）系统的概念 系统是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，在特定的 环境中具有特定功能的有机整体。 构成系统的基本条件包括：要素、结构（关系）、功能、环 境。 1、要素。组成系统的基本成分。 2、结构。指系统内各要素之间的相互关系和排列方式。 3、功能。是指系统要完成的特定任务。 4、环境。是指系统边界之外与系统进行物质、能量和信息交 换的所有对象的集合。 系统原理 （二）系统的分类 1、按照系统的形成分：自然系统，由自然力所形成的系统 。人造系统，各种人工要素构成的系统。 2、按照系统的构成分：物质系统，以物质、能量、生物和 人构成。概念系统，以概念、原理、原则、程序等构成。 3、按系统与环境关系分：开放系统，与环境不断进行信息 和能量的交换。封闭系统，与环境没有信息和能量的交换。 系统原理 （三）系统的特征 1、集合性。系统至少有两个要素组成。 2、层次性。系统的组成要素分别位于系统的不同层次 ，形成不同的等级。 3、相关性。系统中的各要素之间存在着一定的关系。 一个要素的变化会引起整个系统的变化。 4、目的性。人造系统都是为一定的目的而构造的，失 去目的就没有存在的价值。 系统原理 （四）系统原理 1、整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间 的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，以取得整体效果最优 ，取得1+12的效果。 2、动态性原理是指系统的状态、功能和环境是时间的函数， 系统是一个始终运动着的整体。动态性原理的目的是掌握系统的动 态规律，预见系统的发展趋势，保证系统目标的实现。 3、开放性原理是指系统与环境之间不断地进行物质、能量和 信息的交换。 4、环境适应性原理是指根据环境因素的变化，系统不断调整 自身的状态和功能，以顺应环境变化的要求。 人本原理 （一）职工是企业的主体 1、要素研究阶段。认为人是生产过程的一个要素，将人作 为管理的一个客体，把人作为器对待，将人性假设为经济人。 2、行为研究阶段。认为人的行为是影响生产效率、产品质 量和成本的重要因素，开始对人的行为进行研究。把人作为社会 人看待。将人性假设为社会人，但是人仍是管理的客体。 3、主体研究阶段。70年代以后，从日本企业成功的经验中 ，逐步认识到人是企业生产经活动的主体。80年代末期中国管理 学家蒋一苇发表了著名的论文“职工主体论”，明确提出了职工是 企业主体的观点。 人本原理 （二）有效管理的关键是职工参与 1、企业实现有效管理的途径 （1） 实行集权管理体制。 （2）实行分权管理体制，职工是管理的主体。 2、实现职工参与管理的途径和形式 （1）通过职工代表大会选举职工代表参加管理委员会或董 事会，参与企业的决策和管理工作。 （2）通过职工代表大会选举职工代表参加企业的最高监督 机构，参与企业的监督工作。 （3）广泛参与企业的日常生产管理活动，例如质量管理、 设备管理、成本管理和现场管理等。 （4）职工持股。是每个职工都成为企业的真正主人，并主 动参与到管理中来。 人本原理 （三）管理核心是使人性得到完美发展 1、管理者的管理行为是管理者人性的反应，管理者的人 性会影响职工的人性发展。 2、职工的人性决定企业的人性。 3、管理者人性完美是职工人性和企业人性完美的前提。 4、企业人性完美是企业成功的关键。 人本原理 （四）管理本质是为人服务 1、为企业职工的服务 （1）加强教育培训，使职工具备必要知识、技能和能力。 （2）加强劳动保护和安全文明生产，保障劳动者的身心健康 和生命安全。 （3）为职工提供良好劳动条件和工作场所，提高效率。 （4）提高职工的福利待遇，关心职工生活和工作中的困难， 解除他们的后顾之忧。 2、为用户和消费者服务 （1）提供适销对路的产品。 （2）提供物美价廉的产品。 （3）提供良好的售前、售中和售后服务。 责任原理 （一）明确每个人的职责 职责是指整体赋予个体的任务，是维护整体正常秩序的一种 约束力。明确职责必须建立健全岗位责任制，做好定位、定职、 定责、定权、定标和定人。 1、定位是指按照完整精干原则，设立相应的岗位。 2、定责是指根据岗位确定责任范围。 3、定职是指按照岗位责任的大小，明确其职务的高低，使 得职务与岗位责任相一致。 4、定权是指为每个岗位规定相应的权力范围，即授予一定 的权力。 5、定标是指为每个岗位规定相应的责任目标和考核标准。 6、定人是指按照岗位责任的要求，在满足个人主观意愿的 基础上，择定相应的人。 责任原理 （二）职位设计和权限委托要合理 履行职责承担责任，主要取决于三个因素： 1、权限。明确了职责就要授予相应的权力，这就是所谓的 授权。权力是履行职责的前提条件。权力包括人权、物权和财权 。 2、利益。权限只是承担责任的条件之一，其次还必须与利 益挂钩。因为承担责任意味着承担全部风险，与风险相对应的自 然是经济利益。 3、能力。能力是履行职责、承担责任的关键。能力包括三 个因素：科学知识，组织才能，实践经验。能力的大小与个人的 因素具有一定的关系。 责任原理 （三）奖惩要分明、公正、及时 奖惩是具有强制力的管理手段和措施，可以有效地提高管 理效率和工作效率。 1、公正的奖惩必须建立在准确严格的绩效考核基础之上 ，因此必须首先建立准确的绩效考核标准。 2、及时的奖励可以大大提高职工的积极性，过时的奖励 没有任何意义。 3、及时公正的惩罚是必不可少的。 4、明确的奖惩必须建立健全奖惩制度。使奖惩工作制度 化、规范化，做到公平、公正、及时、准确、有效。 效益原理 （一）效益的概念 效益是指在物质生产过程中，有效产出与全部投入之间的 比例