业务流程的改进培训讲义.ppt

业务流程改进 何谓流程？ 流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、需 要向内部和外部顾客提供产出项活动作业 生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口到产 品包装的整个过程，如提炼石油 业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程改进 、发放工资等。 一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完成既 定的目标，以实现组织的目标。 提高质量的关键是流程，而不是个人。 提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。 管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作 何谓流程？ 流程的层级结构 流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析 作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接 供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客 价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING 步 骤 任 务 作 业 流 程 Harriton改革流程图 P1 P2 A B P4 P3 Reform Time P1: 目前状态 P2: 期望状态 P3: 痛苦 P4: 欢乐 A: 传统教育下的平均绩效曲线 B: 当痛苦与高兴水平随学习 经历而变化时的绩效曲线 统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20 P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩 效波动很大。 P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和 更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在 着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来， 改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。 P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就 会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可 以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高 ，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接 受的绩效现在已经不行了。 P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这 条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越 来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下 被认为是不可接受的。 A=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改 进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前 的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的 联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如 果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方 法或技术的可能性就只有20%了。 B=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助 员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发 生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变 工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。 流程改进的方法 流程控制统计法 员工参与 适时制 质量功能矩阵 质量决策矩阵 拓古奇方法 低质量成本计算法 流程的外围环境 流程 输入 输出 机制： 人员 制度 控制： 公司政策 法律规定 流程的IDEFO标准 如今，企业的业务环境发生了 很大的变化，日趋复杂，但是 企业的业务流程却很少变化。 流程改进的动力来源 顾客 顾问 供应商员工 标杆瞄准 Learning star(学习之星) Source:哈林顿业务流程改进 顾客：调查病人，直接面对顾客 员工：了解你的员工的直接感受 和潜在感受 标杆瞄准：国内一流水平的医院 制造业的一个观点令人深思 丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能 有85工人没有在做工作： 5看不出来在工作 25正在等待着什么 30可能正在为增加库存而工作 25按照低效的标准或方法而工作 业务流程改进对组织的好处 使得组织能够面向顾客 预测和控制变化 通过对已有资源的高效利用，提高竞争力 实现复杂作业快速有效转变的途径 有效处理内部关系 提供各项作业的系统观点和角度 持续关注流程 防止错误 帮助全院了解如何将投入转换为产出 提供衡量浪费的指标 说明错误产生及纠正方法的观点 开发全面绩效测评系统 对组织的目标提供解释 需要改造的流程 CBA (急需改进) CBB D (最低) CC 高 中 低 对顾客的影响 改进的机会 高中低 就诊流程 住院流程 需要改造的流程 另一个角度 高 低 Performance 高低 Importance 集中改进 （FOCUS） 保持不变 不重要可能技能过度 新华医院的就诊、住院的业务流程 流程改进目标 剔除错误 减少延误 资产使用最大化 提高理解力 容易使用 面向顾客 能够适应顾客变化的需求 组织的竞争优势 减少多余人员 业务流程改进的五个阶段 一、为改进做准备 成立执行小组（EIT） 任命业务流程改进支持者 为执行人员提供培训 设计改进模型 向员工传达改进目标 复核企业战略和顾客要求 选择关键流程 任命流程负责人 挑选小组成员 业务流程改进的五个阶段 二、了解流程 明确流程范围和使命 明确流程的边界 进行团队培训 对流程形成一个总体的观点 为流程设定顾客和业务的要求及希望 绘制流程图 收集成本、时间和价值等数据 进行流程穿越测试 解决差异 刷新流程的文件记录 流程改进的四个KEYPOINTS： 依赖关系、 人员指派、 延滞时间与总时间 问题区域：经常出现的问题 业务流程改进的五个阶段 三、优化（ESIA）： Eliminate,Simplify,Integrate,Automate 进行培训 确定改进计划：错误和返工，高成本，低质量、长时间延迟和积压 消除官僚作风： bad,boring,burdensome,brutal 大B战役，每一个审批签字 和每一个复核作业都必须提供必要性，以减少时间和浪费。 剔除重复 增值评估，消除非增值作业 ELIMINATE 简化流程 SIMPLIFY 减少流程时间 预防错误流程 升级设备 标准化, 合并INTEGRATE 自动化 AUTOMATE 为流程建立档案 挑选员工，培训 系统化流程改造的重点 过量生产 等候时间 运输 加工 库存 缺陷、失误 重复 重排格式 检验 协调 表格 程序 沟通 技术 流 子流程 问题区域 工作 团队 顾客 供应商 脏活 难活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传送 数据分析 E: 清除S：简化I：整合A:自动化 Eliminate 增值评估的模型 作业 对产品/服务必需吗 对顾客有贡献吗 对业务功能有贡献吗 真正的增值 业务增值非增值 Action: 记录 细分 研究数据 记录投诉 Action: 记录数据 更新过程 Action: 复查 返工 移动 储存 问题： 真正增值的作业成本所占比例小于30 真正增值的作业的周期时间占总周期时间小于5 Y N Y Y N N ASMT标准可供参考 American Society of Mechanical Engineers(ASME)流程标准特点：评价各 个环节是否增值是这一体系的内在功能 只有一列包含增值的活动，很清楚地看出非增值活动和浪费环节所在的区域 。 步 骤 度量 指标 时间说明 A B C D E Simplify简化流程 减少流程周期时间 合并相似作业 减少处理程序 剔除无用数据、副本 精炼标准报告 改纵向作业为横向作业 改变作业顺序、干扰，产出移送 工作场所分析 设定优先级别 绘制流程图 图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字 绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任 务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望 业务流程图（略） 职能流程图 经理人事部候选人主管作业处理时间 (h) 周期时间 (h) 1332 20.312 32.2233 total16.5923 一个常见的错误是：只是关注处理时间，忽略周期时间 地理流程图 病人典型的就诊路线 新华医院的地理分区图 住院部 测算过一个服务流程中， 病人（顾客）要走多远的路程吗？ 有多少重复的路径？ 上下了多少层楼，几次楼？ 花了多长的时间？ 1 诊区 2 3 7 6 48 5 就诊大厅 急诊 体检中心 病人路线 1、挂号 2、诊室 3、检查 4、缴费 5、诊室 6、中药房 7、西药房 8、候诊休息区 预防错误流程 为不同的任务准备不同纸张 复述说明 开关不要乱放，以免断电 简洁明确的语言：判断你的读者的理解水平，术语 标准化 流程穿越测试 process walk-through 唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序， 讨论和观察正在发生的事情。 应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。 收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍 需要设计一份收集流程所需信息的调查问卷： 投入？接受过那些培训？从事什么工作？如何控制你的服务质量？你收到什么反 馈？谁是你的顾客？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻 松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？你的产出有什么用途？如 果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游停止工作，怎么 办？如果你是经理，将会有什么变化？ 主要成果：记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训 的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的作业；流程 的问题；改进中的障碍；投入供应者；实际时间和作业时间；处理时间和周期时 间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图 将采取的行动、时间和个人 业务流程改进的五个阶段 四、测评和控制 建立一个系统来控制正在改进的流程 设立流程内的目标和测评指标 建立一个反馈系统 定期审核流程 建立一个低质量成本系统 应该在靠近每项作业的地方建立测评点，IN ORDER TO直接、及时和相关 的反馈，E.G.所有的电话一个帐户付费，控制费用有多难 作业一完成，马上测评 WHAT，建立指标 建议就诊流程中各个环节相互考评！ 效果和效率要求、反馈体系、业务目标、 E.G.必须在4声铃声之内接听电话 流程控制统计法（SPC） 月份123456789101112 投诉 次数 101556722148932211 LCL UCL 中线 如果流程要保持不变，则转折点中，99.7%应落在UCL与LCL之间 计算中数 投诉次数 低质量成本报告系统 是一个复杂的、在全公司范围内实现流程改进的重要工具之一 让员工了解其错误或失误将造成的成本 包括： 一、直接低质量成本 A、可控低质量成本：预防成本（如培训等），评估成本 B、结果低质量成本：公司由错误产生而产生的成本：内部错误成本（被顾客接 受之前），外部错误成本（接受之后，不合格的产品） 二、间接低质量成本：不能直接从帐目上衡量 A、信誉损失 B、顾客不满意 建立业务流程资格认定使员工获得成就感 6 、未知、没有确定的流程状态 5、了解、流程设计被了解并按规定的文件记录运行 4、有效、对流程进行了系统测评、开始精炼并满足了顾客的期望 3、有效率、流程被精炼，更有效率 2、无差错、流程极其有效果（无差错）和效率 1、世界级、流程是一流，但需要持续改进 让最关键的流程成为世界级！给予优秀的流程进行宣传和奖励。 业务流程改进的五个阶段 五、持续改进 对流程进行资格认定 定期执行质量资格复核 明确和剔除流程问题 评估改革对业务和顾客的影响 为流程设立基准 提供