《瓶颈管理培训》PPT课件.ppt

瓶颈管理 内容介绍： 什么是瓶颈管理？ 瓶颈管理的核心理念是什么？ 瓶颈管理的实用方法 瓶颈管理怎么用？ 结论 什么是瓶颈管理: Theory of Constraints 约束理论简称 TOC, 大陆翻译为瓶 颈管理. TOC 是一种管理理论与管理工具的集合,它把企业在实现其目 标的过程中,现存的或潜伏的制约因素(Constraint),通过逐 个识别和消除,使得企业改进方向与策略明确化;从而达到帮 助企业更有效的实现其目标. TOC 认为,对于任何一个由多个相关还节构成的系统而言;产 出率最低的那个还节决定整体系统的产出水平. 例如:一条铁链之中最脆弱的一节,决定整条铁链的强度. 任何一个将原物料转化为产品的企业,生产产品 所需之各种资源(如机器、工人、厂房等)是企业 生产极为关键的因素. 企业生产环节中,所谓“瓶颈资源”,是实际生产能 力小于或等于生产负荷(需求)的资源,其余资源 是“非瓶颈资源”. 以下仿真一个生产流程来做说 明: M M A B C P 2. A=15 B=25 C=20 P=28 A、B、C 皆是 “瓶颈资源” 1. A=35 B=40 C=25 P=30 C 是 “瓶颈资源” 消除瓶颈可采以下方式: 购入机器、外包加工、制程改进提高产能、销售加强 瓶颈管理的核心理念是什么？ TOC的基本思想在九条管理原则上得到体现,九条 管理原则是实施TOC的基石,如下: n追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡. n“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定,而是由系统 的“瓶颈”决定的. n资源的“利用”(Utilization)和“活力 ”(Activation)不是同义词. n“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时 的损失. “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系 统产销率. “瓶颈”控制了库存和产销率. 运输批量可以不等于(在许多时候应该不 等于)加工批量. 批量大小应该是可变的,而不是固定的 瓶颈管理的核心理念是什么？ 瓶颈管理实用方法 瓶颈管理5步法: n找出系统中存在哪些瓶颈. n寻找突破(Exploit)这些瓶颈的办法. n使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措 施. n具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的瓶颈 环节不再是企业的瓶颈. n谨防人的惰性成为系统的瓶颈. “今天的解决方案就是明天的问题所在”(Todays solution is tomorrows problem) 瓶颈管理的思维流程(TP)IFTHEN 思维流程严格按照因果逻辑,来回答以下三个问题: 改进什么? (What to change?) 改成什么样子? (What to change to?) 怎样使改进得以实现? (How to cause the change?) What to change What to change to How to cause the change 瓶颈管理怎么用 TOC 应用领域 财务 工程 分销 公司 策略 市场 营销 . 生产 工作中,生活中,瓶颈无处不在,因此,瓶颈管理也是 一种可以广泛应用的思想和方法. 瓶 颈 管 理 的 广 泛 应 用 多种“活学活用”的情境 一.链条分析 对于一个生产产品的企业来说,可以认为它的 整个经营过程是由若干个相互联系的环节组成 的链条.从市场营销、接受订单、采购原料、 生产制造、产品包装直到产品发运,一环扣一 环,一个环节的产出受其前面的环节的制约. 面对企业的更加复杂的环节组合,传统的管理 模式习惯于把链条断开,对每个环节进行局部 优化.这种做法认为: 对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进 . 系统的整体改进等于各个环节的改进之和. 对链条的管理水平以链条的“重量”来衡量,即 各环节的管理人员加强了自已的环节,就增加 了链条的重量,管理人员的经营业绩也就越突 出. (应用这种管理模式的结果是:每个部门的管理 人员都在同时抢夺系统的资源.他们都想使自已 环节的重量最大化,因为他们相信这样做是使整 个系统的有效性最大化的途径) 至于这样做实际结果如何如何呢?请看下页: 假如你有一个十个环的链条,其中九个环都能载 重一千磅,但却有一个环只能承担一百磅,否则就 会断裂.那么如果我们想使这条链子的载重增加 一倍,是将这条链子的所有环节的载重量都增加 一倍呢?还是集中精力只改善这最弱一环的载重 量呢? 答案显而易见:继续加固链条之中九个坚固的环 节对现实中我们的目标并没有什么帮助,链条中 最虚弱的那环决定着整个链条的作用. 因此,瓶颈管理需要管理者找出链条的最薄弱的 一环,从而加以改善. 最后我们可以将以上思想归结为: 对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条 无益的. 系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和. 企业的经营业绩应该以链条的“力量”(而不是“重 量”)来衡量,这就要通过加强那个最薄弱环节(即 企业的“瓶颈”)来实现. 这种管理模式的应用可以:避免企业内部各部门进 行“资源大战”.因为他们知道,一旦找出企业的“ 瓶颈”所在,那么企业的资源就应该用在改进这个 “瓶颈”上. 二:双赢(Win-Win)的解决方案 惟一长久的是那些双赢(Win-Win)的解决方案.客 户可能把购买新技术、新软件当做解决办法.其 实不然,真正解决企业主要问题的途径是:通过对 政策规定和流程安排的改进(因为大多数的“瓶颈 ”往往出自这里).方案不能临时将就,而是需要参 与,才可能达到双赢. 三:持续的系统级改进 许多企业的改进的工作,把注意力集中在成本的 减少上.许多管理论述的中心主要是成本削减的 方方面面.一些面对向短期经济效应的模式又对 成本减少格外强调,以之为企业改进的基本原理. 而基于成本的方法是解决管理问题的万应灵药吗 ? 尽管成本的削减可以给利润收益带来立竿见影的 效果,但成本削减并不是在日益激烈的竞争环境 中取得最终胜利的惟一充分条件. 三:持续的系统级改进 对成本问题的重视是企业成功的必备条件,但致力于 成本削减有可能无益,甚至妨碍生产率的提高,原因有 二: 1.成本削减往往会走得太远,以致有损于企业的生产能 力. 2.成本削减总有个尽头,当逼近生产无浪费的极端情况 时,难道就停止企业改进的进程吗? TOC认为,最大的获利来自来于:首先增加产销率,然后 依次是库存的减少和运行费的减少.一个企业能持续 改进,就是持续地获得利润. 四:TOC的营销观念 所谓TOC的营销:就是我们要给那些潜在客户提供 什么样的解决方案. TOC的营销战略:首先找出导致顾客