《决策管理》模拟试卷及答案ABCD.doc

决策管理模拟试卷（A卷） 考试形式：开卷 考试时间：90分钟 站点：_姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（4个，20）1. 混沌理论2. 德尔菲法3. 三叶草组织4. 5W1H分析法二、简答题（3个，30）1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？2. 简述杰弗里桑南菲尔德的组织文化类型。3. 简述坦嫩鲍姆和施米特的领导者决策风格。三、论述题（2个，30）1. 试述决策管理的权变理论。2. 试述詹尼斯小组群体意识的特征及如何改善群体决策。四、案例分析（1个，20） 案例： 杜邦公司的成功两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中，例如建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价折扣。秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助，这些专家帮助顾客安装、开发多种用途，加强安全和节约集中，成立交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析。重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。20世纪初期在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择，生产效率标准化、简单化、安全和降低成本方面促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业，收买活动总值达4300美元，1915年一1918年杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司，到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团。杜邦公司创建于1903年的执行委员会经过约20年的探索改革逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构，由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每周星期三执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法，正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括生产情况、业务进展、市场销售效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议，执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任，财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会，在财务上有权使用400万美元限额内的款项，如超过则须经公司的财务委员会同意。同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35-45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来，1921年1月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关。随着公司规模的扩大，产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体，这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今，作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。案例分析要求：1. 你认为杜邦公司的成功得益于哪些成功的决策？2. 请选择一种决策理论或模式，对其成功进行分析。3. 从杜邦公司的案例中，我们可以得到哪些启示？A卷参考答案一、名词解释（4个，20）1. 混沌理论：混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。这意味着，系统具有放大作用，一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动本身。2. 德尔菲法：德尔菲法是由兰德公司最早提出的。这种方法在决策过程适用于收集专家们的判断意见。如果管理者面临一个重大的技术问题，则首先要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。管理者在此基础上综合专家的意见，再反馈给那些专家们。然后，专家们对产生的各种选择方案进行评价。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。德尔菲法是一种有价值的方法。它可以产生大量的独立的判断，而不需要召开面对面的会议。3. 三叶草组织：指由三部分或三片叶构成的一种组织结构，其定义是；以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式。第一片叶子代表组织的核心员工；第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。第三片子代表的是有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。4. 5W1H分析法 ：即决策方案设计运用逻辑思维推理的方法对问题进行分析，在分析时往往要通过问一系列的“为什么”，即要干什么（what）、为什么要这样干（why）、何时干（when）、何处干（where）、谁来干（who）、如何干（how）。二、简答题（3个，30）1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？答：主要内容：（1）决策是管理的核心职能。这样就从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；（2）以令人满意的原则代替了最大化的原则。决策不要形而上学地去追求最大化，而应以相对满意为原则；（3）分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，通常可以借助于电子计算机对于偶然性、多变化的管理活动进行处理，以这两种方式来协调整个决策；（4）分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系；（5）提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人”，则更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。2. 简述杰弗里桑南菲尔德的组织文化类型。答：杰弗里桑南菲尔德提出了四种组织文化类型：（1）学院型。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。（2）俱乐部型。俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、政府机构和军队等。（3）棒球队型。棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域组织比较普遍。（4）堡垒型。棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则集中在公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。3. 简述坦嫩鲍姆和施米特提出的领导者决策风格。答：坦嫩鲍姆和施米特的领导风格连续变化表概括地描述了决策风格的七种可能选择，这七种方式包括了从权威主义至民主方式的变化范围。这个连续变化表，根据决策的特点作了相应调整。如图所示。在家长专制式的组织文化中，有效的决策方式可能会靠近变化图的左侧。领导者做出一个决策，可能会宣布这个决策，强制要求组织执行这个决策或极力把它兜售出去。这种方式可称为“指令式”（Directive）。在官僚主义文化中，有效的方式可能会偏向中间，围在“管理者根据变化提出暂时的决策”周围。这种方式可称为“审慎式”（Deliberative）；在协作参与型的工作文化中，有效的决策方式可能会靠近表的右端。掌握相关的知识的专家，以及可能会受决策影响的利益相关者会参与到决策过程中来。这种决策方式可称为“散漫式”（Discursive）。这个图还适用于一定复杂程度的必要决策。般家长专制文化要求管理者自己做出决策；官僚主义文化要求管理各做绝大多数决策，但要考虑有利益相关者的反馈信息；协作参与文化要求管理者确定决策参数，并与利益相关者一起做出决策。组织文化家长专制式官僚主义式协作参与式决策方式指令式散漫式三、论述题（2个，30）1. 试述决策管理的权变理论。合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理成本和信息的流动之间进行有效的平衡。这表明，对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。权变理论认为，对所有的企业决策管理来说，并不存在统一的在所有的情况下都是“最好”的组织结构。该理论着重强调下面两个因素，它们通过对不同组织结构相对效率产生影响，从而对企业管理决策相对效率产生影响：一个因素是信息的流动；另一个因素是分化与整合之间的平衡。（1）基于对信息处理问题的考虑，杰伊加尔布雷斯提出了种组织设计的权变论的观点。他指出，工作小组能够按照那些已成为常规的工作规则独立地正常运行并且管理好自己。企业组织结构上的变化，是对在制定决策时所必须进行的信息处理的数量、复杂程度或者速度的变化所作出的反应。当工作群体被迫处理更多的信息或者要求更加迅速时，现存的组织常规就会日益紧张。百事瓶装集团公司在1988年的重组是一个好的例子。企业也可以不改变它的正式组织结构，而是通过提供更多非正式的变化，对更加复杂、迅速的信息处理要求做出反应。例如，提供一些超越现存的层级组织来行使职责的职位，或创造一些跨职能的团队，即团队的目标要求不同职能之间的协调，其成员由这些部门抽取并对各自的职能十分了解。把这种交叉型职位或团队引入到结构中，将会增加流向整个组织的个体成员中的信息数量，从而在企业的组织结构中增加一个横向维度。（2）当设计组织机构时，必须对分化和整合进行平衡。分化的现象，即把企业分立为一些独立分工的工作团体，让它们分别承担不同的任务或负责不同的市场，而企业从中获益；另一方面则是企业又需要把这些不同的集团整合到一个公司之中。必须对这二者进行平衡。2.试述詹尼斯小组群体意识的特征及如何改善群体决策。答：特征：（1）无暇可击的错觉。意指群体错误地过分乐观和自信而进行不切实际的冒风险活动。（2）集体的闻过饰非。是指要求引导成员们对他们自己的设想在提交政策决定前要重新考虑。这方面警告不足，以致集体中有人不承认错误，或者把错误推诿别人。（3）相信群体的固有道德标准。是指不加调查研究而坚信群体固有的自定的道德标准，会使成员们不顾他们决策的伦理、道德后果。（4）对其他集体抱有成见。是指过低估计其他群体的实力，把他们视为坏的竞争对手或者是软弱愚笨的敌人。（5）对不同意见者直接施加压力。是指在群体成员中如有任何人表示极力反对群体行为的错觉、成见等，即遭到群体成员直接施加压力，因为反对意见违反了作为群体的忠诚成员的原则。（6）自我的潜意识压抑力。是指成员们对自己有不同的想法便要有自我潜意识的约束。缩小自己对群体的怀疑和异议，以达到与群体意见一致。（7）一致同意的错觉。是指表面的一致同意，并不是出于群体成员自愿。这种一致同意的错觉是由于自我潜意识的压抑力所产生，还把沉默误认为是同意。（8）自卫意识。是指成员们感到外界的不同意见可能会损害群体决策效益和道德规范这方面所共有的自满情绪时，他们就会为维护群体意识而挺身而出。改善群体决策的办法：（1）群体领导人应防止迫使群体采纳自己喜爱的办法，建立符合逻辑的探索和评价程序，培养群体成员成为公正的评议者，欢迎群众对自己的观点提出不同的看法。（2）除了决策问题须要保密外，可邀请外界专家参加会议。（3）群体领导人应指派一位成员扮演“吹毛求疵”角色参加各组会议。这个角色可以轮流担任，主要任务是对一些问题作建设性批评。四、 案例分析（1个，20）1. 你认为杜邦公司的成功得益于哪些成功的决策？思路：杜邦公司的成功归因于以下几点： （1）战略决策的及时调整。在杜邦二世去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。 （2）企业组织结构的及时调整（达到了分化与整合的平衡）。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因。从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了，新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。 （3）决策机制的不断完善。执行委员会经过约20年的改革逐步完善，到1918年已形成了由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，并组成执行委员会，行使其大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外董事会还下设财务委员会，决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督。这些都保证了科学、合理、正确的决策的最终做出。（4）公司经营管理人才的培养。杜邦公司不仅调整管理方式，还非常注重经营人才的培养，培养了很多优秀的高层经理人员，这不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。2. 请选择一种决策理论或模式，对其成功进行分析。思路：杜邦公司根据外界和自身环境的变化不断调整战略目标、组织结构、经营管理方式、决策机制等，从而促进公司的日益发展。正是决策管理的权变理论的体现。权变理论：合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理成本和信息的流动之间进行有效平衡。这表明，对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。权变理论认为，对所有的企业决策管理来说，并不存在统一的在所有的情况下都是最好的组织机构。该理论着重强调下面两个因素，它们通过对不同组织机构相对效率产生影响，从而对企业管理决策相对效率产生影响，一个因素是信息的流动，另一个因素是分化与整合之间的平衡。在权变理论的框架下结合原因具体分析即可。3. 从杜邦公司的案例中，我们可以得到哪些启示？思路：首先说明决策的重要性，正确的决策是企业成功的主要因素。再论述一个企业要想取得长期的发展并获得最终的成功，该如何做？首先，要根据外界和组织自身环境，确立正确的决策目标，作出科学、合理的战略决策；其次，在战略目标指导下制定一系列配套的政策和措施：如组织结构的相应调整、注重分化与整合之间的平衡、管理方式、经营方式和决策机制的改革等；另外，要顺应外界环境和市场的变化，及时根据变化做出调整，不断改革、创新。（结合案例基本条框符合即可）决策管理模拟试卷（B卷）考试形式：开卷 考试时间：90分钟 站点：_姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（4个，20）1. 垃圾桶模型2. 鱼缸观鱼法3. 麦肯锡7S框架4. 情景规划方法二、简答题（3个，30）1. 简述渐进决策模式。2. 简述罗杰道森的出色决策者的九种品质。3. 简述“以人为本”决策管理文化模式。三、论述题（2个，30）1. 试述影响群体决策的因素。2. 试述博弈论的囚徒的困境、纳什均衡。四、案例分析（1个，20）案例：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着4O多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。第一，技术选择失误。铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大，成本过高，维护成本相当高。第二，市场定位错误。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“喷族科技”上。铱星手机价格每部高达300O美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最基础的前提用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要达到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达1O亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。第三，决策失误。有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有2万多家，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。第四，销售渠道不畅。铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机；有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。由于以上的这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。案例分析要求：1. 你认为铱星公司决策中存在哪些失误？2. 请使用决策理论或模式，对其决策失误的原因进行分析。3. 结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。B卷参考答案一、名词解释（4个，20）1. 垃圾桶模型：垃圾桶模式是企业内部的一种决策制定模式，是美国管理学教授詹姆斯马奇提出的。在垃圾桶决策过程中，假定存在一些外生的、依赖于时间的一些选择机会、问题、解决方法和决策者。问题和解决方法与选择相关，问题和解决方法之间也彼此相关，但不是因为他们之间存在手段和结果的关系，而是因为他们在时间上比较接近。简单说来，该模式认为决策者面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。实际上，大多数方案都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。2. 鱼缸观鱼法：鱼缸观鱼法是指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一个单人椅子，当有人坐到椅子上时，只有他才有发言权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅子上的人，坐在中间的人在不遭反对的情况下，讲述他（她）的观念及问题的解决方法。3. 麦肯锡7S框架：它涉及企业管理的7个变量：即结构、战略、系统、人员、作风、技巧、共有价值观，其中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。 4. 情景规划方法：情景规划法以公司内外的相关人员为主体，充分发挥想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境变化的能力，思考这种变化的含义、改变心智模式，在此基础上采取行动。二、简答题（3个，30）1. 简述渐进决策模式。答：渐进决策模式是美国著名的学者查尔斯林德布洛姆在批评理性决策模式的过程中构建出来的。该模式理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。该决策模式认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，即在“有偏袒的相互调整中”做出决策。该模式要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。从这个意义上说，这种理论强调现实和渐进改变：（1）渐进决策模式强调决策者应该根据过去的经验对现行方案作渐进分析而非周全分析，作局部修改而不要指望一蹴而就。（2）在查尔斯林德布洛姆看来，决策过程只需决策者基于过去的经验对现行决策稍加修改即可。（3）渐进决策模式稳中求变，以稳定求发展，比较容易获得利益相关者与社会的支持，起到潜移默化的作用。（4）渐进决策过程中，理性分析与党派分析结合在一起，且只对决策方案进行边际分析。（5）渐进决策过程是一个利益冲突和价值分配的政治过程。2.简述罗杰道森的出色决策者的九种品质。答：九种品质： （1）对不明情况具有高度的包容力（2）具有按轻重缓急顺序处理事务的意识（3）能够采纳不同意见（4）总能与他人在决策上达成一致（5）避免循规蹈矩（6）永远保持活力（7）无论条件好坏均应付自如（8）现实地对待成本和困难（9）避免决策的误区3. 简述“以人为本”决策管理文化模式。答：它是日本企业的一种管理决策文化模式，它不同于西方个人至上，而是强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。日本的企业管理从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能够最大地发挥他们的能力，使组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓起干劲，这才是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己喜欢的方向努力，才能达到集体的或组织的目标。三、论述题（2个，30）1. 试述影响群体决策的因素。答：影响群体决策的因素有：（一）情景因素1.群体的性质。一个能满足个体愿望、愿意认同的关联团体（Reference Group）中的个体必表现为从众。2.群体的组成分子。个体若感觉到群体内多数成员的地位或能力皆高于自己，便容易放弃己见从众。3.群体的向心力。群体成员间向心力高，平常大家团结一致，从众力便强。4.群体中遇上某一问题或某一政策，其性质复杂，没有绝对的标准，个体没有把握坚持己见，容易从众。（二）个性因素1.智力的高低。智力低者较易受群体压力影响服从大众。2.情绪的稳定性。焦虑多、情绪较不稳定的个体对群体压力抵抗力弱。3.自信心。缺乏自信心的个体易从众。4.人际关系。与别人相处时，易于迁就他人者容易接受别人的意见从众。5.态度与价值观。重视道德与权威、墨守成规者较易与群众一致。（三）文化因素决策方法的选择也深受文化的影响。在不同的文化之间，决策的风格有很大的差异，在不同的区域、国家、环境、文化中，不同的人生观、价值观等所做出的决策都不一样。正确的决策是一门综合知识及专业能力很强的学问，所以管理者应当更多地了解其他文化的决策过程。如在文化理念方面，西方文化以“原罪”为理念，命运由上帝而定，个人主义，自我奋斗。而中国管理则以人为本位，通过教化达到止于至善。西方管理强调制度化、规范化。中国管理礼义为先，人事相融。2. 试述博弈论的囚徒的困境、纳什均衡。答：纳什均衡(Nash Equilibrium）：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。占优策略（Dominant strategies）是指这样一种特殊的博弈：某一参与人的策略可能并不依赖于其他参与人的策略选择。换句话说，无论其他参与人如何选择自己的策略，该参与人的最优策略选择是惟一的。囚犯困境是说明占优策略均衡原理的经典例子。两个合伙作案的犯罪嫌疑人被警方抓获。警方怀疑他们作案，但警方手中并没有掌握他们作案的确凿证据。因而，对两个犯罪嫌疑人犯罪事实的认定及相应的量刑完全取决于他们自己的供认。假定警方对两名犯罪嫌疑人实行隔离关押，隔离审讯，每个犯罪嫌疑人都无法观察到对方的选择。同时，警方明确地分别告知两名犯罪嫌疑人，他们面临着以下几种后果可以用表表示。该表又称为“收益矩阵或得益矩阵”。从表中可以看出，每个犯罪嫌疑人都有两种可供选择的策略：供认或不供认。而且，每个犯罪嫌疑人选择的最优策略不依赖于其同伙的策略选择。表8-8 囚犯困境的收益矩阵 囚犯B 供认 不供认囚犯A 供认不供认-5，-5 0，-10-10，0 -1，-1在博弈中，如果所有参与人都有占优策略存在，可以证明，博弈将在所有参与人的占优策略的基础上达到均衡，这种均衡称为占优策略均衡。上面提到的囚犯困境中的“A供认，B供认”就是占优策略均衡解。 囚犯困境的问题是博弈论中的一个典型的事例，类似问题在许多情况下都会出现，如寡头竞争、军备竞赛、团队生产中的劳动供给、公共产品的供给等等。同时，囚犯困境反映了一个深刻问题，这就是个人理性与团体理性的冲突。四、案例分析（1个，20）1. 你认为铱星公司决策中存在哪些失误？思路：铱星公司决策最根本的失误是：战略决策的失误，即过于重视技术而忽略了市场的重要性。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”产品技术系统本身不太完善且成本过高，价格高昂；市场没有充分评估，投入市场准备不够充分；且在市场需求不能及时满足的情况下，匆匆投入市场，这个整体性的战略选择就注定了铱星的失败。2. 请使用决策理论或模式，对其决策失误的原因进行分析。思路：以SWOT理论对铱星公司的决策进行分析：优势（S）：系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位，所创造的科技童话在移动通信领域具有里程碑意义。劣势（W）：系统风险大，成本过高，维护成本相当高；铱星手机收费高昂；在系统本身不完善的情况下投入市场，且服务质量较低；销售渠道不畅，不能及时满足用户需求；且全球统一经营管理难以实现，这些公司内部存在的问题从根本上不利于公司市场的扩大，且这些问题都是制约公司成功的致命点。机会（O）：在移动通信领域取得巨大发展的时候，市场上对具有更高科技含量的产品出现了需求，这就为铱星公司的成立及发展带来了一个机遇，尤其铱星是基于低轨卫星系统，代表了未来通信发展的方向，这就为铱星公司打开通信市场领域的另一扇门提供了机会。威胁（T）：外部全球通信公司的剧烈竞争，尤其是很多通信公司在不断优化原有通信系统和手机性能、款式等的基础上，展开激烈的价格战，或实施一些优惠政策，抢夺市场，这就使新兴的铱星公司存在巨大的外部威胁，很难迅速地扩大市场。3. 结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。思路：首先论述决策的重要性。正确的决策是企业成功最重要的因素。之后对如何做出正确的决策提出看法，可进行多角度剖析。可从决策的原则和程序（如要做出正确的决策，必须要遵循一系列原则：系统分析原则、信息充分原则、可行性原则、民主性原则、科学预测原则、择优原则、效益原则、反馈性原则和效益原则。在本案例中，铱星公司很多原则都没有遵循，如信息充分原则，在没有充分了解市场需求的情况下就冒然投入市场；效益原则，在系统成本高昂，市场需求不定的情况下，对公司的整体效益前期没有很好地考虑；可行性原则，由一个经营者在全球统一负责经营，根本是不能现实的，等等（也可分析其他原则），这些注定了铱星公司决策的失败。）也可从影响决策的因素、决策的分析方法、决策的主体等出发进行分析。决策管理模拟试卷（C卷） 考试形式：开卷 考试时间：90分钟 站点：_ 姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（3个，20）1. 头脑风暴法2. 虚拟结构组织3. 哥顿法二、简答题（3个，30）1. 简述切克兰德的“调查学习”方法的步骤。2. 简述坦嫩鲍姆和施米特的领导者决策风格。3. 简述效用分析法。三、论述题（1个，30）1. 试述弗洛姆耶顿领导决策模式。四、案例分析（1个，20） 案例： 麦当劳的发展麦当劳餐厅（McDonalds Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期译名是“麦克唐纳快餐”。麦当劳近期再次受到食品安全质疑，7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡，含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。据了解，这已经是2010年麦当劳第三次曝出食品安全问题。麦当劳概况。麦当劳成立于1955年，总部位于美国伊利诺州欧克布鲁克，创始人是雷克洛克。主要产业是餐饮业务，主要产品是连锁快餐、甜点、童装等。2010年的收入达到227.45亿美元。其广告语是：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；Im lovin it!（我就喜欢）。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、墨西哥大玉米饼快餐店。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。麦当劳产品。派-1968年由田纳西州的利顿-科克伦发明，以果粒做馅，外表松脆可口。目前有苹果派和菠萝派两种。巨无霸-是麦当劳的标志产品，它由七款美味配料精制而成，选料丰富上乘，单是双层美国纯牛肉已经极具份量，再加上新鲜生菜，吉士和酱汁，更搭配出重量级的好滋味。麦乐鸡-1983年推广，由裹有面包屑的无骨小鸡块制成，这些鸡肉块由鸡腿肉和鸡脯组成，各50%。麦乐鸡外被裹上一层粉浆，然后是一层面包碎屑，最后是一层蛋奶粉浆。经过预炸制后，迅速冷冻起来，以保持其新鲜度和品质。经营理念与规范化管理。麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83的肩肉与17的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。麦当劳的在华发展。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。1990年，位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于1990年10月8日开业。是麦当劳开设中国的第一家餐厅。1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。麦当劳的成功。麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。 2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。案例分析要求：4. 你认为麦当劳成功的影响因素有哪些？5. 使用SWOT法对本案例进行分析。6. 从麦当劳公司的案例中可以得到哪些启示？C卷参考答案一、名词解释（4个，20）1.头脑风暴法：头脑风暴法的潜在思想是，要产生尽可能多的观点或想法，在提出所有的观点之前，不做任何评价。鼓励参与者在别人观点的基础上提建议，同时强调想象力的发挥。在典型的头脑风暴会中，6至12个人坐着围成一桌。群体领导清晰地将问题描述一遍，以便所有的与会者都能理解。然后，在给定的时间内成员们畅所欲言，提出尽可能多的可选方案。在这期间不允许有批评意见，并且所有的方案都被记录下来以方便接下来的讨论与分析。激励其他人的想法以及对最奇怪的想法的判断都将暂时保留，直到最后鼓励成员们“考虑不同寻常的想法”。2.虚拟组织结构：虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行很多不太擅长的职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上，其主要优势在于其灵活性。3.哥顿法：哥顿法是一种定性决策类型，是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其中的一个基本观点就是“变熟悉为陌生”，即抛开对事物性质原有的认识，在“零起点”上对事物进行重新认识，从而得出相应的结论。 二、简答题（3个，30）1. 简述切克兰德的“调查学习”方法的步骤。答：克兰德的“调查学习”软方法的核心不是寻求“最优化”，而是“调查、比较”或者说是“学习”，从模型和现状比较中，学习改善现存系统的途径。它的方法步骤：（1）不良结构系统现状说明。通过调查分析，对现存的不良结构系统的现状进行说明。（2）弄清关联因素。初步弄清、改善与现状有关的各种因素及其相互关系。（3）建立概念模型。在不能建立数学模型的情况下，用结构模型或语言模型来描述系统的现状。（4）改善概念模型。随着分析的不断深入和“学习”的加深，近一步用更合适的模型或方法改进上述概念模型。（5）比较。将概念模型与现状进行比较，找出符合决策者意图且可行的改革途径或方案。(6) 实施。实施提出的改革方案，找出符合决策者意图而且可行的改革途径。2. 简述效用分析法。答：效用分析法是以期望效用值作为决策标准的一种决策方法。 决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应，把领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领导者对于风险的态度。高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。效用可以通过计算效用值和绘制效用曲线的方法来衡量。 效用曲线：用横坐标代表损益值，纵坐标代表效用值，把决策者对风险态度的变化关系绘出一条曲线，就称为决策人的效用曲线。 图8-3 效用曲线图运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并画出相应的效用曲线：甲类型领导者对收益反应迟钝，对损失反应敏感，怕担风险，不求大利，谨慎小心。 乙类型领导者对损失反应迟钝，对获利非常敏感，追求大利，不怕风险，大胆决策。丙类型属于中间类型，完全以损益率的高低作为选择方案的标准。 三、论述题（2个，30）1. 试述弗洛姆耶顿领导决策模式。答：弗鲁姆耶顿杰戈标准化决策模型帮助领导者和管理者了解什么时候应该让员工参与决策过程。这一模型把领导者的行为划分为三种类型：独裁型、民主型、咨询型。在他们的模型中，他们描述了5种决策方式。其中两种方式属于独裁型（A和A），两种属于咨询型（C和C），一种属于群体方式（G）。在5种决策方式如下：A决策方式。管理者利用当时所能获得任何信息独自做出决策。这是独裁方式。A决策方式。管理者从员工或同事那里寻求信息，然后再制定决策。在向管理者提供信息之前，员工可能知道也可能不知道决策问题是什么。C决策方式。管理者以一对一的方式，向相关的同事或员工解释这个问题。这种管理者制定的决策，可能会反映其他人的建议，也可能不反映。C决策方式。管理者把员工或同事作为一个群体，向他们解释这个问题。这种管理者制定的决策，可能会反映其他人的建议，也可能不反映。G决策方式。管理者把员工或同事作为一个群体，向他们解释这个问题。最终的决策由群体做出。标准化决策模型关键是，在特定的决策环境下，管理者应当运用最适当的决策方式。使用上图中的决策树，管理者可以得到正确的方法。决策书上的每个节点处，管理者