xx地下铁道总公司五年发展战略报告.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632 广州市地下广州市地下铁铁道道总总公司公司 五年五年发发展展战战略略报报告告 目目 录录 1. 报报告目的与内容概要告目的与内容概要2 2. 基本背景基本背景2 2.1 基本情况2 2.2 外部环境2 3. 改革定位：改革定位：3 3.1 在政府法定文件的约束下，负责地铁的运营业务.3 3.2 在政府统筹规划的基础上，负责新线的建设业务.3 3.3 在政府授权范围内，开发与地铁相关的各类资源.4 4. 公司使命公司使命4 5. 发发展展战战略略4 5.1 短期战略：（以 2000-2001 年为调整准备期）4 5.2 中期战略：（以 2002-2005 年为成长提高期）9 5.3 长期战略：（以 2006-2010 年为发展壮大期）11 6. 报报告小告小结结12 附件：附件： 地铁总公司五年发展战略布置示意图 五年五年发发展展战战略略报报告告 1. 报报告目的与内容概要告目的与内容概要 本报告总结了广州地铁总公司（简称：地铁总公司）与博思公司 联合工作小组对地铁总公司未来的经营发展战略的研究成果，特别是 未来五年的发展战略。该发展战略是在工作小组 18 周来对地铁总公 司运营、建设、附属业务、及总公司各职能部门的各项工作进行了充 分的诊断分析与改革方案概念设计的基础上形成的。它描述了未来地 铁总公司将面临的外界环境、改革定位和企业使命，进而提出、论证 了地铁总公司的发展战略，并提出了今后改革的基本思路和重点任务。 2. 基本背景基本背景 2.1 基本基本情况情况 地铁总公司 1992 年 12 月成立，经过了 7 年的高速发展， 员工由 200 人左右发展到现在（1999 年 12 月）约 3000 人。 地铁一号线正式运营已近 6 个月，平均日客流量约 16 万人 次，做到了无重大安全事故和稳定运行。 地铁二号线已正式开工建设，预计 2002 年底局部通车， 2004 年全线通车。届时，将形成交叉双线，到 2005 年左右全部 日客流量预计可达 70-100 万人次。 地铁三号线预计 2000 年立项，如各方面条件到位，可能提 前建设，与二号线同时施工。三号线通车后，连同一、二号线， 将构成广州市地下交通网络基本骨架。届时，日客平均流量初 步预计可达二百万人次。 2.2 外部外部环环境境 发展地下交通乃大势所趋。最近中国政府已多次表示，中 国计划建设 1000 公里长的地铁线路，并欢迎外商以各种方式 进行合作。显然，这些地铁将主要集中在几个重要大城市，广州 应属其中之一。 以加大重要基础建设投资的方式启动内需，从而带动整个 国民经济的发展，是今后几年内的一个基本经济政策。地铁建 设正符合这一政策。 广州市已被重新定位为广东省的政治经济文化中心城市， 将与经济中心城市深圳一起外联港澳、构成大珠三角区域发展 战略的骨架。省市领导已深刻认识到交通阻滞将严重影响投资 环境，成为广州市二十一世纪经济发展的瓶颈，并对整个大珠 三角发展战略产生负面影响，是必需解决的燃眉之急。故已将 从根上本改善交通状况、建设城市立体交通网络列为中短期的 战略目标。地铁建设正符合此项目标。 同时，国企改革正在全面展开，广州市拟在六大行业组建 龙头企业集团，交通行业是其中之一。地铁总公司已率先进行 改革，恰可争取成为广州市改革试点单位，借势寻求拓展长期 发展的机遇。 本方案拟依此背景，探索并寻求“天时、地利、人和”的最佳 组合方式，分别拟定短、中、长期各阶段发展战略，作为广州地 铁总公司经营发展的指导方针。 3. 改革定位：改革定位： 地铁总公司的改革目标是成为授权经营的独立法人企业，为广 州提供安全、舒适、便捷、经济、高效的公共交通服务。 3.1 在政府法定文件的在政府法定文件的约约束下，束下，负责负责地地铁铁的运的运营业务营业务 1) 行使政府所赋予的运营管理权，承担政府所要求的社会义务 和责任。 2) 在政府的政策支持和财政补贴的基础上，承担地铁财务责任， 包括控制成本和增加运营收益，维护地铁设备，逐年减少运 营亏损，提供优质、高效地铁运营服务。 3) 通过政府的特定政策性支持，充分利用综合资源，采用多种 经营方式，以自身的经营努力，逐步增加经济效益，逐渐减 轻政府的财政压力，尽早扭转地铁亏损的局面。 3.2 在政府在政府统统筹筹规规划的基划的基础础上，上，负责负责新新线线的建的建设业务设业务 1) 有效地组织工程建设工作,保证地铁新线路优质、经济、按时 地完成。 2) 积极地实施工程管理制度的改革，推行以项目管理为核心的 新型建设管理体系，向科学化、规范化的方向发展。 3) 在建设管理系统建立合理的投资监督机制，形成兼顾效率和 制约的有机管理模式，保证地铁总公司各项建设任务的顺利 进行。 3.3 在政府授在政府授权权范范围围内，开内，开发发与地与地铁铁相关的各相关的各类资类资源源 1) 积极开发地铁相关资源，创造最佳的综合经济效益，作为对 运营业务的辅助性经济支持手段。 2) 综合研究资源开发与地铁客流间的相互促进功能，为政府 制定相关政策提供客观依据，引导决策方向，借以改善地铁 资源开发的外部环境，强化资源的经营创收能力，为政府减 轻财政压力。 4. 公司使命公司使命 在改革初期，通过一系列的员工座谈会、问卷调查和总公司改 革领导小组、改革办公室及博思管理顾问公司有关人员多次研讨，就 地铁总公司的使命下了更明确的定义。同时，改革工作小组收集了各 员工对地铁总公司使命的建议，再选出几个最有代表性的表述，并通 过企业改革报以及问卷征求大家的意见，最后选定以下的建议： 地地铁总铁总公司的使命公司的使命 以人以人为为本，本， 科学地建造和科学地建造和经营经营地地铁铁， ， 开开发资发资源、源、创创效效赢赢利，利， 为为乘客提供安全、快速、乘客提供安全、快速、优质优质的运的运输输服服务务， ， 进进而而贡贡献社会。献社会。 5. 发发展展战战略略 通过研究和分析，将地铁总公司的发展战略，设计为三步走的 战略。第一步是调调整准整准备备期期（2000-2001 年）的短期战略；第二步是成成 长长提高期提高期（2002-2005 年）的中期战略；第三步是发发展壮大期展壮大期（2006- 2010 年）的长期战略。各个战略期的目标、思路、措施简述如下： 5.1 短期短期战战略：（以略：（以 2000-2001 年年为调为调整准整准备备期）期） 战战略目略目标标： ： 地铁总公司将成为授权经营的独立法人企业；为实现地铁总 公司的使命和发展远景，培育、发展和强化实施发展战略所必备的 核心能力。地铁总公司应发展和强化的七大核心能力为：运营能力； 建设能力；相关业务发展能力；财务能力；人力资源管理能力；处理 外界关系能力；和内部组织协调能力。努力成为国内一流的地铁公 司。 在运营方面：日平均客流达到 18-30 万，约占全市公交出行总 量的 4-7%，年收入达到 2.4-2.7 亿元，每车公里成本控制在 25 元 （不含折旧）以下。 在新线建设方面：完成二号线首期土建工程，争取三号线完成 立项工作。 在附属业务方面：年收入达到 2.5-2.8 亿元。 战战略思路：略思路： 通过企业改革，按照政企分开、产权明晰、责权明确、管理科 学的基本方针，采取切实有效的战略措施：理顺内外关系、改善经 营环境、更新管理模式、完善管理机制、优化管理技能、发展核心 能力。 战战略措施：略措施： 实现授权经营。以法律文件的形式，严格界定地铁总公司与 政府间的责、权、利、债关系。主要内容为：（1）政府对地铁总公司 的基本期望和要求。（2）政府授权的具体内容、范围、程度、约束 条件。（3）地铁总公司应承担的社会责任和义务。（4）地铁总公司 为承担社会责任希望政府给予的具体的政策性支持和财务支持。 为此，地铁总公司应该开始向政府争取授权的过程。首先，应 该减少与政府的界面数量，使与政府各部门的接口都通过办公室， 再将具体工作转到不同的业务部门。在 2000 年，争取政府授权地 铁总公司成立有限责任公司和相应的董事会，然后政府通过董事 会进行管理。在 2000 年初，地铁总公司应该重新注册运营业务和 附属业务。当然，地铁总公司应该先成立有限责任公司，然后继续 与政府讨论授权的细节，包括条例、董事会架构、和董事会成员的 选取。作为授权的一部分，地铁总公司还应该理清与政府的财政和 债务关系，政府通过法定形式将资产授权给地铁总公司管理，而地 铁总公司应承担约定的相关债务。 争取在政府授权的同时，通过与政府签定建设管理总承包合 同，强化建设投资控制的约束与激励机制，积极寻求降低建设成本 的措施。 通过与政府签定运营管理承包合同，加强地铁总公司对运营 成本与收入管理的约束和激励机制，争取在良好的服务水平下创 造最大的运营收入。 通过与政府签定地铁资源开发管理承包合同，加强地铁总公 司对资源开发的优化管理，明确资源开发管理的约束和激励机制， 争取在良好的投资回报下创造最大的资源开发效果。 到 2000 年，地铁总公司应该逐步落实新的组织机构，先从建 设开始，然后是总公司职能部门和附属业务，最后是运营业务。在 总公司的各职能部门中，财务组织应该首先改革, 相应的财务人 员要尽快任命，应安排财务人员进行关键财务管理技能的培训。这 部分的重组应该包括引进必要的财务能力，有些人员可以从内部 调配，而可能更多的人选要从外部引进。同时，建议地铁总公司从 外部聘任短期的顾问来帮助增强财务管理能力以及培训财务人员。 在企业的市场营销能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面， 应当尽快通过组建企业管理总部，和培训有关人员、引进人员，形 成基本的企业管理能力。人事组织要根据新的组织构架重组各部 门的人事组织，必要时可以从外部聘用相应的人选来补充目前的 人力管理资源。除财务和人事以外的组织也需要配合建设组织的 改革，各部门的重组应在 2000 年的头几个月内完成。 1) 进行科学系统的建设、运营和附属业务的经济预测和分析。为使 与政府的关系落到实处，形成“双赢互利”的利益格局，应结合广 州市修正后的二十一世纪城市发展整体规划，参考地铁网络规划 思路，本着“在政策支持的基础上，通过卓越的经营努力，逐渐减 少财政补贴，逐步减轻政府的财政压力”的思路，进行科学严谨 的统筹策划和经济预测分析，用以作为界定与政府间的关系，争 取得到具有实质性意义的政策支持的基础。 2) 发展和强化运营能力： （1（ 在“以市场为驱动、财务为核心、服务为中心”的经营理念支 持下，通过建立“服务链”体系，实施“追求差异”的竞争战略 （与众不同的优质服务）。通过积极地市场营销活动，创建地 铁的服务品牌，树立地铁的企业形象，强化服务链的运作机 能。以优异的服务实现良好的社会效益，以优秀的品牌赢取 合理的收益。 （2（ 建立科学的成本管理控制体系。由前期的粗放型管理逐步转 为精细化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能 力。建立健全各种成本管理指标体系，力争以最合理的成本 提供最佳的地铁服务。 （3（ 切实提高运行检修水平。着力培养一支高素质的运行检修队 伍；不断完善各种应急运行方案；重点强化 OCC 的日常指挥 功能；合理制定科学的预防性检修策略；有效提高对各类故 障的应急反应能力。以优质高效的运行检修能力形成对“服 务链”的强力支撑。 （4（ 大力进行企业文化的建设。创建一种与“服务链”相匹配的， 以服务绩效为衡量的、以优质服务为载体的独特的企业文化。 用企业文化增强公司的凝聚力、支持地铁的服务品牌、引导 市民的出行消费走向。从而有效地创造市场、“生产”客流、 增加效益。 （5（ 运营事业部的重组应分两步走。首先应从体制上把子公司改 变为经营事业部，同时也应该重组具体业务单元。总公司的 财务和人事的改革会与运营业务紧密结合。第二步考虑运营 组织中其他部门的重新设计，不同的业务应重新组合分配形 成新的主要业务部门如车务、维修、综合以及市场营销。同 时流程改进开始启动，包括计划、营销、服务、和维修流程。 （6（ 完善零配件采购管理，同时应当落实设备国产化研究，为控 制和降低运营成本进行积极的准备。 3) 发展和强化建设能力： （1（ 有效提高规划设计管理能力。通过认真总结一号线设计的经 验和教训，认真研究世界各地地铁规划设计的先进经验，力 求使二号线的规划设计迈上一个新的台阶。争取在地铁规划 设计的关键领域和核心技能方面取得突破性的进展，形成鲜 明的设计管理优势和高效的统筹能力。从而使公司在地铁规 划设计管理方面的整体能力处于行业一流水平。 （2（ 有效提高施工管理能力。在强化项目管理的基础上，优化管 理手段，进一步强化对投资的调控能力、合同的监管能力、 工程质量的保证能力、施工的组织管理能力等综合能力。重 点提高对地铁关键施工领域的核心管理技能（如车站与隧道 施工管理、盾构管理、系统综合管理、车辆监造、系统设备国 产化集成管理等方面），令管理既有整体水平、又有突出特色。 从而使公司整体施工管理能力处于行业先进水平。 （3（ 建设组织的重组从今年 12 月初开始，首先应任命主管经理 和其下面的经理，由总裁审查通过后再由这些主管选择任命 他们的下属。整个组织的重构将于 12 月结束。然后，在新的 财务组织机构建立之前，应该将原建设组织中的预算管理分 离出来，向总公司财务汇报。同样的，应成立独立的合同管 理组织来协调和管理合同的招标审标过程。这个部分应向总 公司企业管理部门汇报，为了帮助员工适应建设组织中的新 的变化，建议在十二月从内部和外部寻找合适的顾问实施财 务管理和合同管理的培训。在下一年，新的组织要有助于改 进一号线的质量、成本和工期。当一号线的验收收尾工作完 成后，一号线的组织可以撤消。 4) 发展和强化资源开发能力： （1（ 首先通过合作，着力培养在通讯、房地产、商贸、广告等关键 业务领域的规划、开发、经营、策划、营销等专业能力，尽快 形成业务发展所必需的市场竞争能力。 （2（ 尽快培养一支高素质的懂经营、善管理、有技术、通业务的 综合性经营管理骨干队伍。从而具备独立进行资源开发的基 本能力。 （3（ 通过各种培训方式着力培养各个经营管理层的战略性经营 思维能力，战略性资源整合能力，商务操作能力，市场拓展 能力。从而使公司具备资源开发的核心能力。 （4（ 建议在明年年初进行附属业务的重组。首先解散实业公司， 然后将四个核心业务(广告、,房地产、通讯、和商贸)重组。为 实现这个重组，需要从市场上聘用专业人员并对公司内部人 员进行培训，员工应该开始发展经营计划能力，制定监督机 制以保证业务绩效的改进。一些要退出管理的业务要考虑重 组计划，以保证设立合理的新的管理机构。为达成这一目标， 应对各业务进行财务和资产清算，这样可以合理设计财务投 资体制。同时，需要构建参股公司的董事会并从公司内外寻 找合适的董事人选。希望通过改善附属业务的管理，有效利 用和开发地铁资源来显著增加收入。今后两年内附属业务应 该会有每年超过两亿元的营业收入，其中包括了已建好的房 子、广告、通讯、和商贸等业务。 （5（ 将设计院、物资公司、保洁、电梯业务等公司/单位逐步推向 市场的同时，充分运用地铁的丰富无形资产对其予以广泛的 支持。（如地铁对供应商、施工单位、参股公司的影响力、地 铁的信誉等）强化其拓展市场的能力，从而达到增加市场赢 利的目标。 （6（ 以前瞻性的目光和姿态引导设备和配件的国产化进程。把握 对降低成本贡献最大和地铁市场需求最大的关键性环节，在 对投入产出状况进行严谨的技术经济分析的基础上，伺机适 当介入。以求对内减亏增效，对外捕捉商机。 5) 发展和强化财务管理能力： （1（ 有效提高财务管理能力。在以财务管理为核心的经营理念支 持下，建立一个以预算、分析、控制、反馈为基本环节的财务 管理闭环控制系统。以预算为龙头，以分析为基础，以控制 为中心。重点建立一个科学的完整的严密的预算计划体系； 着重提高对经营状况的评估诊断能力、财务预警能力，对投 资的经济分析决策能力，及对现场控制、反馈控制等不同控 制手段的综合运用能力。尽快使财务管理能力达到与企业发 展相适应的水平。 （2（ 迅速建立一支财务管理的骨干队伍。通过各种培训手段着重 培养一批具有扎实功底的、能独当一面的不同等级的财务管 理人才。综合考虑不同时期的发展需求及专业侧重，统筹规 划、培养、引进、配置合理比例的各类财务人员、并有适当比 例的人才储备。使高水平的财务管理具有坚实的人力基础。 （3（ 逐步提高企业融资能力。以前瞻性的目光审视企业的发展， 通过外委代培、专项进修、定点实操等各种手段，逐步培育 一批具有宏观经济理论基础的、具有中长期大额度投资决策 水平的、具有金融实操能力的专才。同时、结合聘请顾问、与 专业研究机构建立咨询联系、与专业金融机构建立战略性合 作关系等多种方式和途径，持续的、循序渐进的发展和提高 企业的融资能力。 （4（ 通过上述各种主要财务能力的全面提高和综合运用，发展地 铁总公司的资本经营能力。 5.2 中期中期战战略：（以略：（以 2002-2005 年年为为成成长长提高期）提高期） 战战略目略目标标： ： 在此阶段，地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行，执 行全部行政管理和财务责任。地铁总公司应以核心能力为依托，稳 步实现各项经营业绩的大幅度提升。与国内各地铁同期水平相比， 在各重要经营指标方面达到一流水平。并争取接近或达到国际一 流地铁的水平。 1) 在运营方面：二号线的运营组织应于 2002 年开始运转，准备 2003 年的开通运行。以二号线正式投运为契机，实现一、二号 线的联合运营。并实现各项业绩指标：（i）日客流量达到 45 万人 次并逐步达到 80-100 万人次，占全市公交出行总量的约 10- 13%；（ii）在实现社会效益的同时实现逐年减亏；（iii）各项主要 运行检修指标达到国际一流地铁的水平。 2) 在建设方面：二号线的建设将部分于 2003 年完成并于 2004 年 全面建成。三号线可能会计划在 2002 到 2003 年着手准备而于 2005 年开工。 3) 在附属业务方面：应该继续对地铁总公司做出贡献，希望到 2004 年每年收入会达到 3-4 亿元人民币。房地产,通讯和商贸的 收入会显著增长，对主要资源的利用会达到最大效率。希望房 地产业务的收入会从 2002 年开始逐渐增加到最大值。随着地 铁总公司业务能力的增强，广告资源的利用率会提高到 70%以 上。二号线建成后，地铁总公司应该考虑通过自己进行广告策 划，推广和销售来增加边际利润。有效改善公司整体现金流的 状况。实现各主要经营指标：（i）广告利用率达到 70-80%，年收 入达 1.6 亿元；(ii) 通讯开发年收入达两千万元；(iii) 商贸开发 年收入达两千万元。各业务总额达每年 2 亿元以上。 战战略思路：略思路： 有效地整合地铁总公司的综合资源优势，在实现良好的社会 效益的同时，通过系统的策划开发，正确的经营策略，符合战略的 业务组合，有效的经营手段，实现最佳的组织和管理功能，争取最 大的经济收益。 战战略措施：略措施： 1) 在一号线和二号线的运营业务之间引入竞争机制，在合作和 竞争间取得平衡。并通过竞争促进服务质量、降低运营成本、 提高经营收益。 2) 一号线的维修问题会变得越来越重要，因为设备开始老化要 求更多的维修，维修难度会加大，而且大部分的设备和零部件 都会超过保修期。继续加强设备零配件国产化实施工作，努力 继续降低运营成本。 3) 在充分核算的基础上，继续与政府履行运营减亏提成方案，签 定运营管理承包合同。着力强化开源、节流能力，通过有效的 市场营销、成本控制，逐步实现扭亏、增加实际收益。 4) 通过二号线的探索，把握降低工程成本的关键环节和可能的 幅度。继续与政府履行建设管理总承包合同。通过提高管理水 平、更新管理技术、调整规划布局，精确规划设计，优化施工 组织，减少工程变更、降低采购成本等综合管理手段和措施有 效降低工程成本，节省投资，提高经济效益。 5) 从增加客流的角度，对三号线沿线物业开发做出综合规划和 经济预测分析，引导政策走向，吸引开发商家，聚集居住人群， 形成定向客流。并由此产生票务、物业、通讯、广告、商贸的综 合效益。 6) 在各车站规划设计时与商委等有关部门密切合作，统筹考虑 特色商业的区域布局，预测综合经济效果和对运营的减亏贡 献，由此诱导政府的决策，从而有规律的引导客流走向，增加 票务收益。 7) 从客流与资源开发的内在联系出发，统筹考虑物业、广告、通 讯、商贸等业务的综合开发，从而使各项业务均能产生更多的 附加价值，增加边际贡献值，并相得益彰、效益互补，形成 1+12 的系统经营效果。 8) 在形成强劲的生产经营、商业经营能力的基础上，运用资本经 营的手段，有效的整合各种有形资产和无形资产，灵活的借助 地铁独有的综合资源优势，寻求商机，增创效益。（例如：流动 资产的有效管理和地铁无形资产的合理应用等）。 9) 研讨拓展融资方式、自主筹建新线的各种可能方式。寻找和建 立长期稳定的多种融资渠道，强化自主融资的能力。 10)考虑把地铁总公司的部分业务重组上市。 5.3 长长期期战战略：（以略：（以 2006-2010 年年为发为发展壮大期）展壮大期） 战战略目略目标标： ： 在五年以后的一段时期内，地铁总公司继续作为授权经营公 司而发展；同时，地铁总公司逐步成为国内地铁运输行业的带头企 业。 二号线在 2005 年以前已经全面投入运营；如果融资和建设顺 利，三号线在 2006 年以后的两三年内也将投入使用，广州的地下 轨道交通网络的基本骨干至此形成雏形，总运营长度可能达到 60- 70 公里左右。 地铁的客流会因地下网络系统的初步形成而大幅度地增加。 据广州市交通研究所有关研究预测，到 2010 年广州地铁的客流量 可超过每天 2 百万人次，占全部公交出行量的近 25%。年收入达 到 20 亿元以上。 附属业务的年收入将可能达到 3-6 亿元，甚至 10 亿元左右。 在此之后，地铁总公司在地铁运营和建设两方面都形成为成 熟的系统，积累起属于广州地铁总公司自己的核心能力，地铁总公 司此时也可以考虑向届时正在建造中的国内其他城市的地铁诸如 重庆、武汉、南京、沈阳等地铁提供有关运营管理和建设管理的咨 询服务。 在更长的时间以后，当地铁总公司最终成为财务盈利能力强 的企业并能持续发展，或者已经明确向这种方向发展时，地铁总公 司应该而且有可能走向股票市场上市，从直接资本市场获得未来 新线建设所需要的资金。此时，地铁总公司的管理应该更加规范， 地铁运营应该吸引更多的客流，能够向股东提供长期合理的回报。 在内外动力驱动之下，逐步实现盈亏平衡，初步获得整体赢利能力； 基本实现成为国内一流地铁的目标，并逐步向国际一流地铁的目 标迈进。 战战略思路；略思路； 以生产经营和商业经营为内涵，以资本经营为外延，构成一体 两翼的经营体系；通过多种形式和组合，获取自我提升、不断壮大、 长期发展、永续经营的手段、能力和途径。 战战略措施：略措施： 1) 研讨通过兼并某些相关企业（如某个公汽公司），而形成自有的 扩展的互补型公交网络，增强市场竞争能力的可能方式，及完 善市场竞争的实施策略手段。 2) 研讨利用地下交通网络的资源形成知识经济概念的经营项目。 3) 研讨投资主体多元化，通过战略联盟和合作进行业务互补、实 现行业联盟的可能性。 4) 研讨由政府逐年注资、增加公司