绩效管理研究毕业论文.doc

届别： 2012 学号：200814150218毕业设计（论文）珠海市人力资源开发管理服务中心绩效管理研究以服务中心人才市场部为例姓 名 赵志刚 系 别 、专 业 经济与管理系、人力资源管理专业 导师姓名、职称 李理、助教（硕士研究生） 完 成 时 间 2012年4月 目录摘要IABSTRACTII1导论11.1 问题的提出11.2 国外研究动态综述21.3 国内研究动态综述31.4 论文主要研究内容与组织结构42珠海市人力资源开发管理服务中心绩效管理现状42.1 服务中心介绍42.2 服务中心绩效管理中存在的问题分析93珠海市人力资源开发管理服务中心人才市场部绩效管理体系设计113.1平衡计分卡在服务中心人才市场部的应用模型113.2 平衡计分卡框架设计143.3 服务中心人才市场部绩效评估指标体系构建163.4 服务中心人才市场部绩效评估指标权重确定20结论25参考文献26致谢27摘要提高事业单位绩效是公共事业管理的永恒话题，作为在新公共管理运动中出现的一种实用管理工具，绩效评估在评估政府能力、提高事业单位绩效、推进事务公开和民主化进程中起到了非常重要的作用。我国在西方政府绩效评估热潮的带动下，从20世纪80年代开始绩效评估的探索和尝试，取得了一定的成效，但也存在着评估主体单一、评估理念扭曲、评估指标体系不科学、评估结果缺乏合理应用等问题。 本文以新公共管理理论和绩效管理理论为指导，以规范分析与实证分析相结合、定量分析与定性分析相结合的方法为主，综合公共管理学、统计学、信息学等多种学科知识，结合作者实习的经验，试图用平衡计分卡方法重新构造珠海市人力资源开发管理服务中心人才市场部现行绩效评估体系，为平衡计分卡在我国政府管理下的事业单位的应用进行有益的探索。关键词: 事业单位；绩效评估；平衡计分卡ABSTRACT The Balanced Scorecard is a kind of valid performance evaluation tool, and it transforms the strategic target of organization into a set of systemic performance evaluation index, from the financial standing, service to customer, inner part operation process, and study and grows up these four dimensions. The balanced scorecard is applied in western government performance evaluation, such as the United States, England, Australia etc.，which obtains tremendous success. Aiming at an existent problem of the our country performance evaluation, the author proposes to introduce the balanced scorecard into our country government section, it is no doubt beneficial to improve the quality and ameliorate the method of our government performance evaluation Guided by new public management theory, public choice theory and performance evaluation management theory, this thesis mainly uses model analysis method and positive analysis method quantitative analysis model and qualitative analysis model, comprehends multi-subject knowledge of public management statistics science information science ,and so on .This thesis gives a systematic and profound research on public institutions evaluation system. With the practice experience in ZHUHAI Personnel service centre, this thesis try to reconstruct the performance evaluation system of ZHUHAI municipality service centre by using the Balanced Scorecard, and hope to make a beneficial exploration for the Balanced Scorecard application in public institutionsKey words: Institutional Organization; Performance Evaluation; Balanced Scorecard 271 导论1.1 问题的提出1998年国务院发布事业单位登记管理暂行条例，首次从法律上将事业单位定义为：“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。”因此，事业单位是指受国家行政机关领导，没有生产收入，所需经费由国库支出，不实行经济核算，从事公益事业且不以盈利为目的，提供非物质生产和劳务服务的社会组织。其法律上的正式概念叫做“民办非企业单位”。 在中国，事业单位是一个庞大的体系，数量超过130万，从业者2900多万，拥有近3000亿国有资产，70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生都集中在各类事业单位，其经费支出占政府财政支出的30以上。然而相对于事业单位所拥有的资源，它对社会的贡献很不成比例。据统计，事业单位对中国GDP的贡献大概在5%10%之间。2001年科、教、文、卫四大行业才占5.1%。由此可见，60%的人才，13的国有资产，国家预算开支的13，贡献才是5%10%，和企业的贡献率没法比，效率是很低的。而一些事业单位实际上已经成为市场经济发展的阻碍，尤其是一些脱胎于行政机构的单位，成为事业单位后，很难从管理机构变成服务机构。温家宝总理2010年9月2日主持召开国务院常务会议，决定我国事业单位实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。并确定分三步展开：第一步从2010年1月1日起在义务教育学校实施；第二步从2010年10月1日起配合医药卫生体制改革在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2011年1月1日起在其他事业单位实施。“绩效”对于事业和企业的内涵、标准也截然不同。企业绩效以企业利润为核心，利润高、赚钱多，便是最大的绩效。而对于事业单位，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性，并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性；另一方面，其“绩效”还必须同时依循各自具体行业的内在要求，凸显其独特的公益价值。从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在两个较大的难点1 。（1）难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如服务质量，我们希望服务中心为全珠海市提供优质高效的人事人才服务，但什么是优质高效，如何优质高效，目标难以确定。（2）难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。不得不说，目前许多事业单位在这两个方面都做得不尽如人意事业“绩效”应有的内涵和标准均被严重异化、扭曲。本文以珠海市人力资源开发管理服务这个事业单位为例，探究我国事业单位的绩效管理的改进方向。1.2 国外研究动态综述 近年来，在全球化新公共管理思潮的影响下，一些应用于私营部门的管理工具也逐渐被运用到公共部门中，目的在于提高公共组织的绩效。作者认为发达国家虽然没有事业单位，但存在大量与中国事业单位类似的公立机构。Barrow (1992)认为公共部门绩效应涉及三个维度:总体成果、净产出和输入和过程变量。而Rogers(1990)则提出了一个公立机构绩效的双维模型:内部/外部、员工/制度，他进一步提出了四种类型:员丁参与和发展(员工/内部)，稳定和控制能力(制度/内部)，目标设定和产出(制度/外部)，适应力和响应力(员工/外部)。boyne等(2003)在研究新公共管理及其影响时提出公共组织绩效包括响应力、效率和公平，Pollitt (2000)持有相似观点，但他的标准更加宽泛，包括了节约、过程改善、效率提高、效益增加、整体的能力/灵活性/反映力增加等。Phillips和Phillips (2004)提出了一个新的政府绩效模型，这个模型有三个因素:效益、效率和影响。Phillips认为效益是实际产出和预期目标的比较，效率是指产出的资源消耗率，而影响是指产出对社会福利、经济发展和环境质量等的宏观影响。Hoogenboezem(2004)也持相似的观点，他认为公共部门绩效分为内部指标和外部指标两部分。内部指标是指组织的产出，这个指标数据清晰、易于测量和分析，而外部指标则反映了行政管理的更大目标，难以评价。在所有的研究成果中，有两个模型更引人关注，它们是Fitzgerald的六维度模型和Kaplan Norton的平衡记分卡。Fibgerald等(1991)提出的六维度模型包括两个层次:决定因素和结果因素。结果因素又称为初级目标，包括效益和财务成功，决定因素又称为次级目标，包含质量、灵活性、资源利用和创新。Kaplan和Norton(1992)设计了一项具有革命意义的管理工具:平衡记分卡。它包含了四个维度:财务、顾客、内部过程、创新和学习。在所有的这些模型中，平衡记分卡在管理实践中得到了最广泛的应用。尽管这个工具最初是应用在商业领域，在公共事业单位中的应用还不是非常多，但也一样能应用在我国事业单位中。Whittaker从公共组织的角度对平衡记分卡的四个维度进行了详细的论述。包括财务维度、顾客维度、内部过程维度、创新和学习维度。1.3 国内研究动态综述我国公共管理学者从20世纪90年代开始关注西方的公共绩效测评的理论研究和应用情况，在将这一管理工具介绍到我国的同时，也结合我国的国情进行了大量的研究，取得了很多重要的理论成果。总体上说，我国学者对事业单位的研究主要表现在一下几个方面：（1）对事业单位绩效研究初试探索的是中国人民大学邓国胜副教授，主要体现在2008年所出版的事业单位治理结构与绩效评估详细介绍了发达国家和地区公立学校、公立医院等公共服务机构的治理结构与绩效评估状况，阐述了治理结构的原理与操作实务，构建了事业单位董事会的标准。（2）北京弗布克管理咨询公司HR研发专员滕晓丽绩效工资改革的研究，主要体现在她2010年所出版的事业单位绩效考核与绩效工资设计全案。本书从绩效工资体系的前期准备到具体实施，以学校、医院、科研院所、文化事业单位为主体，采取“理论实践” 、“图表范例” “方案制度”的模式，对绩效考核体系与绩效工资体系的构建，进行了全方位的阐述和指导。（3）事业单位绩效测评研究也得到了事业单位工作人员的重视。例如湖南省长沙市职称改革工作领导小组办公室主持的软科学项目“事业单位绩效评估指标体系及方法研究。”（4）有些高校还将政府绩效测评以研究生教育课程的形式搬到了课堂上。例如北京大学公共管理学院把“事业单位绩效管理”作为MPA学员的一个主要的研究方向。再如，中山大学政治公共事务学院把“事业绩效管理”以专题研究的形式给研究生开课。随着改革日趋深入，事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。在政府领导下中国特有的“事业单位”绩效改革已经走过了多年历程,但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因绩效管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的绩效考核只是分级别按年或隔年开展一次，严格地讲只是另一种意义上的”公务员年度考核”。不少事业单位的绩效管理,就是每年年终进行一次“思想工作总结”,所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考。对此，我国很多学者也提出了很多有意义的事业单位绩效改革的措施，著名公共行政学专家竹立家教授认为事业单位规模庞大，利益关系复杂，将事业单位分好类，才能明确绩效工资制度实施的对象。找到一个大的框架、大的模板来体现公平性、科学性。在把握追求“绩效公平”同时，又能体现绩效制度的激励功能，这是绩效改革中要把握的重点。中央党校教授辛鸣表示一些事业单位应该与市场挂钩，可以完全推向市场，让市场融入到绩效中来。事业单位绩效的改革，也可以汲取国有企业改革的成功经验。针对事业单位绩效走向何方，现在也有国内有很多学者认为在新型市场经济下，部分具有市场配置能力的事业单位开始实行企业化管理，对新时代背景下事业单位进行了有意的探讨。根据事业单位的现状和特殊性,要有针对性地加强事业单位绩效管理,仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。1.4 论文主要研究内容与组织结构本文以珠海市人力资源管理开发服务中心为案例，分为三大部分。通过对其绩效管理现状的了解和分析，提出了完善绩效管理方案的建议与对策。第一部分概述问题的提出，主要分析事业单位的绩效管理的重要作用，以及其与企业绩效管理的不同之处，并指出了事业单位绩效管理出现的共通问题。也阐述了国内外对事业单位研究的最新动态，最后介绍了本文主要研究内容与组织结构。第二部分介绍了珠海市人力资源开发管理服务中心的基本情况，着重介绍其绩效管理的现状，指出其存在的问题。 第三部分基于珠海市人力资源开发管理服务中心的现状，从公众利益，部门形象等长远的发展角度出发，对服务中心人才市场部提出其绩效管理改革的一些建议和对策。第四部分结论。2 珠海市人力资源开发管理服务中心绩效管理现状2.1 珠海市人力资源开发管理服务中心介绍2.1.1 珠海市人力资源管理开发管理服务中心背景介绍1999年，珠海市人力资源开发管理服务中心根据市府文件精神 。由原组织部“珠海市高级人才服务中心”、服务中心“珠海市人才交流中心”、“珠海市人才智力市场”和劳动局“珠海市劳务市场服务中心”合并组建的人力资源开发、管理、服务一体化的综合性服务机构，以优化人力资源配置、促进社会经济建设发展为宗旨，以国家法律法规为行为准则，按照“统一、集中、规范、高效”的原则开展工作，立足珠海，辐射周边，面向全国。珠海市人力资源开发管理服务中心是一个集人才交流（市内外干部调动）、人事代理、档案挂靠。人才劳务派遣，劳动保障事务代理，大中专毕业生接收、人才居住证办理。职业介绍、流动党员管理、家政服务、人力资源培训为一体的综合性人力资源开发管理服务机构。这样的人力资源机制在全国是前所未有的，是一种创新。市人力资源中心将涉及人力资源的所有业务归到同一个机构，简化了人力资源业务的办事流程，加快了办事速度，提高了办事质量，为企业引进人才，人才落户珠海提供了便捷，依托市人力资源中心建设的珠海人力资源网打破时空限制，为珠海的人才引进开辟了无形的“人才市场”，将触角伸向了全国各地，不仅是珠海最大最权威的人才网站，也是珠海点击量最多的网站之一，成为珠海对外宣传的网上窗口，由市人力资源中心创办的大型招聘品牌“英才珠海”招聘会引才超过10万人次，人才匹配率达6成，通过“英才珠海”招聘会不仅为珠海企业招揽了人才，而且使珠海成为珠三角西岸城市的一个人才洼地，为周边城市输送了大量人才。据统计，十五期间，珠海市人才总量的构成是：珠海全市人才总量为35.83万人。其中党政人才0.92万，占2.56%；企业经营管理人才9.96万人，占27.79%专业技术人才12.41万人，占34.64%；技能型人才11.93万人，占33.30%；农村实用人才0.61万人，占1.71%。由上面数据可以看出，在今后五年里，珠海的人才建设任务艰巨：在人才总量上要实现翻倍，而且在技能型，技术性人才方面要求更高，尤其是高素质人才方面难度更大。珠海的人才发展面临前所未有的发展和挑战，机遇和困难并存。2.1.2 组织结构部门设置珠海人力资源中心培 训 部办 公 室分 中 心流 动 党 委家 政 公 司人才市场部劳务市场部人事代理部信 息 部图2.1 珠海人力资源中心组织结构中心设有人才市场部，劳务市场部，人事代理部，信息部，培训部，南方公司，家政公司，流动党委，办公室，拧溪分中心，金湾分中心，唐家湾分中心（见图2.1）。1、人才市场部专门服务于大专以上的人才，以及为需要大专以上人才的企业服务。珠海市人才智力市场（市人才市场）是珠海市人力资源开发管理服务中心所属的珠海市规模最大、设备最先进、服务最完善的区域性专业人才市场。宗旨是：服务人才、服务企业。为各类人才和企业提供人才招聘、人才资料存档和查询、委托招聘、人才求职、才人推荐等全方位一站式服务2、劳务市场部珠海市劳务市场服务中心成立于1993年8月，现为珠海市人力资源开发管理服务中心的一个业务部门，即劳务市场部。劳务部就针对于大专以下的人员，以及需要大专以下人员的企业。3、人事代理部人事代理业务是适应市场经济发展需要的一种新型人事管理和服务的形式。服务对象及内容：（1） 单位 外商投资企业和外国企业驻珠代表机构；中央及外地驻珠企业和办事机构； 实行企业化管理的事业单位；国有企业、集体企业、合资企业、民营企业，股份制企业等；其它不具备人事档案管理权的单位。 （2） 个人 辞职或被辞退的本市干部身份人员； 拟调入我市工作的干部身份人员； 大中专毕业生； 自费出国留学人员； 来我市工作的高级人才; 自愿委托的其他各类人员。 （3）人事代理服务内容 代管人事行政关系，管理人事档案；按规定向有关部门出具以人事档案为依据的有关材料证明；办理符合政策规定的人事关系调动（市内，市外）手续； 4、信息部珠海人力资源网是珠海市政府所属市人力资源开发管理服务中心的专业人力资源网站。网站凭借着高效的理念，先进的技术，专业的团队，为用人单位与人才提供信息及交流服务。 5、培训部设置各种热门的实用的资格考试，经常举办免费讲座，公开讲座，高级培训等，针对不同人群有选择的开展培训。根据市场需求，中心培训部结合大学园区、全国高校、人事部及各大知名企业，以其雄厚的师资力量，选择适用的专业及项目对我市企业人才开展各种资质认证、企业内训、公开讲座等高级培训 6、家政公司珠海市家政服务有限公司是珠海市人力资源开发管理服务中心所属专门为全市居民和企事业单位提供各类服务的中介机构。7、流动党委针对新时期流动党员分散、面广、点多、流动性大、管理困难等特点，积极探索，以人事代理档案托管为依托，对流动党员进行管理和教育，以此开展党的“固本强基”工作。 8、分中心隶属市人力资源服务中心，是市一级人力资源服务平台的延伸，实现了市、区公共行政资源优势的互利和合力，集人才交流、人事代理、档案管理、职业介绍、技能培训等为一体的综合性人力资源开发、管理、服务机构。2.1.3 珠海市人力资源开发管理服务中心绩效考核体系现状介绍现行绩效评估体系主要是目标责任制。评估的维度主要有业务维度、机关建设维度和监控评估维度三个方面。目标责任制考核的主要流程是首先设定绩效目标，然后确定目标达成的时间框架，经过一个考核周期以后再拿实际绩效水平与最初设定的绩效目标相比较，然后找出成绩和不足，再制定下个周期的绩效目标，如此不断的循环下去。利用目标责任制进行绩效考核的作法如下： 1、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照科学发展，和谐发展、率先发展的要求，坚持以实行目标绩效管理为核心，以上级有关政策为依据，围绕市委市政府确定的目标责任和思想举措，突出工作实际考核，切实转变工作作风，提高工作效率和服务水平，做好珠海市人事人才工作。2、工作目标的确定按照珠海市人力资源和社会保障局、市委市政府的目标任务和思想举措，本着科学发展、干事创业、争创一流的精神，在充分调查的基础上，按照提速20%的要求，确定当年的工作目标，并根据目标任务的重要程度为每项工作合力赋分，能够量化的提出量化标准，不能量化的按照优秀、良好、合格、和不合格进行定性打分3、考核内容和分值主要从四个方面按照百分制进行考核。（1）工作目标（90）工作目标考核实行日常考核与年终考核相结合的方法进行，日常考核在每季度的首月10日前将上季度的目标任务的完成情况或进展情况书面报给考核领导小组办公室，并提供相关的数据，分管领导按“好，较好，一般”三个等次进行评估，日常考核在目标考核中占20%的权重，年终考核时，完成目标任务的，得基本分，完成的任务项不得分，年终考核工作在工作目标考核中占80%的权重。（2）企业双评由全市范围内的企业对开发管理服务中心的工作业绩和服务态度进行双评，将评议结果按10分制折算后计入考核的总成绩。（3）优秀加分和过失减分优秀加分： 工作创新加分，当年的工作中有突出的创新项目，经过考核小组确认后可加3分 当年获得国家级表彰奖励的加3分，获得省部级表彰奖励的加2分。过失减分： 受到市级以上党委，政府通报批评的，每次扣3分 对安排部署和交办的任务，未按时和质量要求办理的，或暂时不能办理单位及时做出说明的，每次扣2分。 因工作失误，在省级以上主流媒体出现负面报道，对部门形象造成重大负面影响的每次扣3分。 工作人员发生违法违纪案件处理或受到投诉被查实的，每次扣3分，由市纪委提供认定结果。（4）考核方式和等次确定成立专门的绩效考核领导小组统一组织实施考核，最后按照确定的权重来算出最后的绩效成绩，90分以上为优秀，80到90分之间为较好，60到79之间为一般，60以下为不合格然后根据上述考核程序和方法再对各科室、中心和工作人员的年度工作任务根据上述总表进行量化分解，提出工作要求、工作措施和评分标准，作为监督考核的主要依据。对年度工作任务目标的考核采取定期考核的方式进行。专项任务目标的监督考核实行专项监督，不能按时完成的按规定扣分，完成的给予加分。对于成绩特别突出，在全市经济社会发展或人事工作中做出重大贡献的专项工作任务，对在人事业务创新工作中成果显著的，可给予适当奖励加分。年度工作任务目标考核结果主要用于监督和评估各科室、分中心的业务工作绩效情况，从中得出对各科室、中心的工作任务目标完成情况和工作业绩的客观评估结果。同时，也从中得出工作人员的年度工作任务目标完成情况和工作业绩的客观评估结果。同时，也从中得出工作人员的年度工作任务目标完成情况，作为个人年度考核的内容之一，与综合素质考核、服务对象满意度考核共同组成对工作人员个人年度考核的评估内容。2.2 珠海市人力资源开发管理服务中心绩效管理中存在的问题分析2.2.1 整个绩效评估体系缺乏战略基础首先存在的问题是战略观念不强。服务中心多年来一直根据上级主管单位与市委市事业单位完善决策目标、执行责任、考核监督“三个体系”建设的部署为长期指导思想来进行绩效评估和绩效改进，但是没有从全局的长远目标和愿景出发来设定考评体系，因此考核的目标并不具备战略的特质。服务中心构建优质高效的人事人才新机制等长期目标没有在现有的考核中体现，这种“缺位”说明对服务中心对自身的职责分析不到位，因此无法体现到具体的考核标准中。另一方面，当传统的用人机制被现有的灵活高效的用人机制所替代时，服务中心在相应的业务拓展方面敏感度还不强，反映了其战略调整上的迟钝。 其次表现在战略执行不力。服务中心通过目标责任制将整体目标分解到各个部门，但是由于缺乏对因果关系的考虑，导致了各个部门只专注于对自己非常重要的目标，而忽视了部门间的协同，影响了整体目标的达成。如录用人事代理部可能更关注工作任务的完成情况，而对于全中心的组织文化和组织氛围的营造关注度则相对较弱，但是组织文化和组织氛围的构建对一个部门的学习与成长是至关重要的，因此部门的只关注于自己部门的目标的实现不利于实现全局绩效的改进。同时部门与部门之间缺乏沟通与合作，各个部门只关注于自己部门指标的完成情况，而对于其他部门的考核指标和涉及整体绩效的考核指标则关注较少，影响了整体绩效的提升。2.2.2 考核维度未能实现部门的内外均衡为人民服务是服务中心存在的基础，广大人民群众的反应是事业单位成长的驱动力之一，也是考核事业单位绩效最重要的外部力量。但是从考核的指标来看，服务中心现在的绩效评估维度基本上都是从内部进行度量，很难反映出社会公众对服务中心的绩效预期。在绩效评估体系中，外部的绩效指标只有10%的企业双评，由考核领导小组给企业发放调查表，就服务中心的工作业绩和服务水平进行打分，但是对于广大接受人事局管理和服务的广大社会服务对象的意见却没有纳入最后的绩效评估体系中，因此并不能确切的反应出服务中心的管理和服务的确切社会满意度，同时很多企业可能并没有在现实的业务中与服务中心发生业务工作上的往来，所以其评估不一定客观、有效。因此，考核与实绩脱节，无法对工作起到明显推动作用。这种内外失衡的状态一方面不利于服务中心了解公众的需求，及时改进服务质量，也不利于组织内员工的成长，容易滋生不思进取的惰性，很难客观全面反映出中心的绩效水平。2.2.3 绩效指标设置不科学，缺乏关键绩效指标前面分析到服务中心现行的绩效评估体系缺乏战略支持，因此绩效指标基于部门职责和政府确立的工作目标而设立，这就大大降低了指标导向和牵引作用，很难在业务部门间产生协同效应，同时也抑制了个人的创新热情。从整体考核体系来看，由于缺乏对因果关系进行考察，导致了最后的结果是各个部门重视工作目标的达成，而忽视了团体协作目标的实现。服务中心现有的绩效考核指标并不是基于战略执行而进行系统性的设置，因此，很难将员工个人的行动与组织的战略紧密连接起来。2.2.4 定性指标与定量指标的结合不够定性指标具有全面性和调节性的特点，而定量指标具有客观和易于衡量比较的特点。只有将二者有效结合，才能客观反映的组织的绩效。而服务中心现有的考核指标，大部分是定性指标，缺乏量化处理指标，这就意味着主观因素在评估过程会起主导作用，这样会影响到评估结果的公正性。对于服务中心来说，只有实现定量指标与定性指标的科学搭配，才能有利于减少组织中个人的心理不平衡感，促进团队潜能的发挥，有利于人事局分析和把握公众需求，更好的服务大众。2.2.5 考核流程不规范考核虽然实行日常考核和年终考核相结合的方法，但是年终考核在工作目标考核中占到了80%的权重，而且目标在年初一经确定就基本不再改变，这使得目标责任制的反馈功能失去了应有的作用。审视服务中心的目标责任制流程不难发现，焦点都集中于执行过程，而考核结果的运用除了用来确定考核等次外其他是一片空白。在内部考核等工作中存在大量近因效应、晕轮效应等考核误差，大量存在凭印象打分、结果趋同、形式主义等问题。同时缺乏应用信息化手段来构建顺畅的绩效信息收集渠道和处理系统，绩效考核评估任务繁重，无法使绩效管理工作简单化、常规化、制度化。如果能够有效的运用评估结果，就会促进部门不断改进工作方法和规章制度;根据评估结果实施的奖惩，会激励个人向更高的目标努力。3 珠海市人力资源开发管理服务中心人才市场部绩效管理体系设计3.1平衡计分卡在人力资源开发管理服务中心的应用模型3.1.1 平衡计分卡的基本内容平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。 1、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。 2、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 3、内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 4、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。3.1.2 平衡计分卡的实施步骤BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架（见图3.1）财务：要在财务方面取得成功，我们想股东展示什么？顾客：要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？学习鱼成长：为了实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？流程：为了满足顾客和股东的需求，我们应该在那些业务中处于领先？远景战略 图3.1 平衡计分卡基本框架2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时 反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行5。 3.1.3 将平衡计分卡的引入珠海市人力资源开发管理服务中心绩效评估的意义1、平衡计分卡与服务型单位随着时代的发展，公众在各方面对政府的要求日益增加，政府及其所属事业单位所扮演的角色越来越重要。在当前的市场经济条件下，开发管理服务中心所管理的职能的基本要求虽然没有变化，但这些职能的内容、重点和重心却发生了很大变化，就是侧重服务、重心下移，由过去金字塔式管理结构和方式变为扁平式的结构和方式，即更为贴近服务对象，更为贴近民众利益。因此，未来的行政由于更为注意公共部门与私营部门之间的界限以及改进二者之间的关系，公共服务将具有更多的市场导向。服务取向要求政府明确为社会提供公共服务式应尽的职责，要把追求服务质量、提升服务品位、争取公民满意作为这一使命。以顾客为中心的改革，意在使政府能更好地对服务对象的要求做出反应。开发管理服务中心平衡计分卡将使命置于平衡计分卡的顶端，并以公众维度作为考核公共部门绩效的一个重要方面，使公众成为政府绩效评估的主体，在职能维度实施职能优化和流程再造，加强服务中心的服务取向，有助于构建服务型单位。2、平衡计分卡与学习型、创新型单位学习型组织是 21 世纪全球组织模式和管理方式的新趋势。最近的研究表明，组织的价值有75%来源于各种无形资产，因此价值的创造，已经不再是稳妥地经营各种有形资产的结果，而是依赖于组织员工所拥有的知识以及知识的获取、创造和灵活运用。建设学习型单位，已成为时代发展的客观需要，也是贯彻落实“三个代表”思想、提高领导队伍综合素质的必然要求。随着全球化、信息化的发展，迫切要求组织实现管理创新，组织创新的核心来源于学习，服务中心平衡计分卡的学习/成长维度突破了以往的绩效考评模式，使服务中心在关注目前绩效状况的同时也注重自身的学习与创新，从而获得可持续发展的动力。3、平衡计分卡与节约型单位随着市场经济的发展以及与市场相关的理念深入人心，成本的观念也越来越深刻地影响着人们的思想和行为。服务中心职能的扩张，带来了服务中心规模的庞大和服务中心政府财政支出的增加，而对于公众来说，他们所希望的服务中心应当是能够以最小的投入获得最大的产出和更为优质的服务的服务中心。节约开支、精简机构成为了服务中心改革的主要目标。落实科学发展观，运用成本收益分析法来衡量服务中心的行为，业已成为了公众的一种价值诉求。服务中心平衡计分卡以财务维度与部门绩效相结合，它不仅要求政府为促进经济发展做出贡献，也要求其在不断提供优质的公共产品和服务的同时降低施政成本，实现廉洁自律。立足于服务中心的使命、价值观和愿景，结合服务中心的工作职能，作者认为，服务中心的战略应该以改革创新为动力，以绩效管理为抓手，更加注重团队整体素质的提高和工作流程的优化，追求一流业绩，争做两个表率，深入贯彻落实科学发展观，围绕中心，服务大局，努力打造高绩效、服务型人事机关。3.2平衡计分卡框架设计作为行使国家行政权利和服务于公众的事业单位，其首要的目的就是要行使好管理国家和社会事务的职能，更好的服务于人民，满足广大人民的需求，为社会的经济发展提供一个良好的环境，因此应该把建设公共服务型事业单位的战略居于核心地位。对于平衡计分卡的四个维度也不能像私营部门的构架把财务指标置于首位，对于事业单位来说，成本的控制是必须的，但是事业单位不以营利为目的，与私营部门的利润至上的目标有本质的不同，私营部门以追求经济利益为目标，因此将财务维度置于平衡计分卡的顶端，事业单位以服务于社会大众为最终目标，因此应该把顾客维度置于平衡计分卡维度的最顶端，这与事业单位将公民权利和公民利益置于各项工作的首位的理念是一致的，也与当前我国事业单位坚持以人为本构建社会主义和谐社会的方向相一致的相应的作者将其改称为服务对象维度以区别于私营部门的顾客。事业单位的业绩不仅仅包括经济业绩，而且包括政治业绩和社会业绩，业绩可以更好地体现事业单位的发展水平和发展状况，全面衡量公共部门的综合素质和业务水平。一个部门究竟绩效有多高，业绩可以说是一个非常明显的指标，考核单位要评估一个具体的事业单位的绩效就要看这个部门在一个考核时间范围内所做出的具体业绩，对经济发展、政治文明和社会进步所做出的贡献，通过业绩可以很好的反映出部门的实际绩效水平，因此把业绩维度置于平衡计分卡的第二层。 事业单位为社会和公众提供高质量的公共产品和服务的时候不仅仅要看最后结果的产出还要完善其内部流程和管理，只有流程和管理完善了才能更好的提高其业绩和服务于公众，因此就要做好人力资源管理工作，又要在依法行政的基础上提高工作效率。所以把内部流程维度置于平衡计分卡的第三层。 事业单位要提高业绩，完善内部流程就必须要不断加强组织和个人的学习与成长，不断提高组织的凝聚力，形成组织特定的组织文化和氛围，提高组织个人的知识和技能，只有这样才能提高组织的业绩和服务于大众的能力，全面提高组织的绩效，因此事业单位部门的学习与成长要特别关注三个方面:首先是人力资本，人力是否具有足够的技能来应对事业单位所面临的机会和挑战，其次是信息资本，人力致力于为公众服务时是否拥有所需的信息，最后是组织资本，即事业单位部门是否具有维持其发展的组织文化和激励氛围。因此我们把学习与成长作为事业部门平衡计分卡的第四层。 因此，综上分析，事业单位平衡计分卡的四个维度由上向下依次修正为服务对象维度、工作业绩维度和工作流程维度和学习与成长维度。把衡量私营部门追求经济利益的财务维度在事业单位的平衡计分卡维度进行了删除，不是说明成本对于事业单位无关紧要，而是在作为整体衡量事业单位绩效的过程中，成本的控制可以纳入到其他四个维度的考核中，而不需要单独来考核事业单位的成本并以此来作为事业单位绩效的一个重要维度。下文中将具体应用平衡计分卡来重新构建服务中心的绩效评估体系，将服务中心战略与使命置于平衡计分卡的顶端，然后选取服务对象维度、业绩维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面作为服务中心新的绩效评估体系的四个方面(见图3.2)使命：为全市经济社会发展提供优质高效人事人才和机制服务服务对象维度：如何让服务对象满意流程维度：如何改进流程远景战略业绩维度：如何提高工作业绩学习与成长维度：如何保持组织的成长动力图3.2 服务中心绩效评估体系 图中的双向箭头分别表示从上到下的战略分解过程和从下到上的战略驱动过程，体现着维度与维度之间因果关系。就各个维度说明如下: 1、服务对象维度，对于事业单位而言，其最高目标为满足广大人民群众的需求。对于服务中心而言，其服务对象有内部和外部的区别。 内部服务对象指的是狭义层面上的服务对象，是指服务中心在在日常的人事人才工作所接触的上级业务部门、市直各往来部门和和下级业务部门等。从长远来考虑，应将这些单位视为顾客来服务，这有助于在相互的工作中找出服务的缺点和不足，而且在现实的征求意见中比较容易得到反馈意见，有助于服务中心工作绩效的提高。外部服务对象指广义层面上的服务对象，指广大接受服务中心具体人事人才管理和服务的社会公众。如前来办理毕业生登记和报到的应届毕业生，办理人事代理的各类人才等。同时广义层面上的服务对象还包括服务中心所特邀的社会监督员。因此，服务中心所做一切工作，最终受惠者是广义层面上的服务对象。 2、业绩维度，服务中心目标主要是为全市经济社会发展提供优质高效人事人才服务，提高服务对象满意度业绩维度，对于服务中心，业绩是战略在实践中落实情况的具体体现，是关键绩效的量化考核，主要测评其人才队伍建设等管理工作方面的工作实效。因此业绩维度方面的目标主要是围绕上级部门总体部署和任务目标，更好的实施人才强市战略，大力加强人才队伍和人才队伍建设，继续深化行政管理体制改革和事业单位改革，不断完善人事人才公共服务体系，统筹做好事关民生的各项工作。树立为民、务实、清廉新形象，打造阳光人事、法制人事、和谐人事品牌。 3、流程维度，指服务中心日常的工作如何达到上述的业绩与顾客维度的目标。在建立平衡计分卡的过程中，服务中心需