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项 目 管 理 Project Management 第一章 项目和项目管理 讨论问题 什么是项目？ 什么是项目管理？ 企业管理和项目是什么关系？ 企业活动 运作（operation)遵循现存的程序和标准 ， 进行持续不断的重复工作 。 按照现存的程序和标准管 理 项 目（project)在特定条件下，按 着特定的目标，开展一次性的独特的任务 。 管理者从事创新的工作 项目和运作的主要区别：运作是持续不断 的 和重复的工作，而项目是一次性的和 独特的任务。 项目和操作有时是重叠的，或结合在一起 的。 什 么 是 项 目 ？ 定义：项目是为完成某一独特的的产品 和服务所作的一次性努力。 一次性项目有明确的开始时间和结 束时间。 独特性项目所创造的产品或服务与 以有的相似产品和服务相比较，在某些 方面有明显的差别。项目要完成的是以 前未曾作过的工作，所以它是独特的。 项 目 基 本 属 性 过程的一次性 运作的独特性 渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的 增长过程；明细：工作要仔细、详细，并 要通盘考虑。） 目标的确定性（时间性目标，成果性目标 ，约束性目标）活动的整体性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性 项目约束三角形 成本范围 时间 什 么 是 项 目 管 理？ 定义1：项目管理是在项目活动中运用 知识、技能、工具和技术，以达到项 目要求。 定义2：项目管理是在特定的环境下， 通过项目各方干系人的合作，把各种 资源应用于项目，以实现项目的目标 ，满足项目干系人的要求。 项目管理发展的新趋势 项目管理走出工程建造业，各行各业成 为项目管理发展的新天地 企业内部管理项目化 项目经理成为通向高层领导的途径 项目管理培训对MBA形成有力的挑战 项目管理走出工程建造业，各行 各业成为项目管理发展的新天地 我国建设部、电力部和化工部等已相继 开展了承包商项目经理制度； IT、医药、金融等行业都成为项目管理 发展的领域； 服务业将成为项目管理发展的新天地； 由此可见，社会各行各业将对项目经理 产生极其巨大的需求。 企业内部管理项目化 创新性的企业内部管理活动越来越多， 常规的运行管理难以应付； 根据项目的情况，将其分解成企业项目 、部门项目和小组项目； 世界银行将每笔贷款作为一个项目来管 理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企 业内部广泛推行项目管理方法。 项目经理成为通向高层领导的途径 多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条 ，管理人员总裁；技术人员总工程师； 企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、 IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经 理构建了职业发展途径。 项目副总裁 项目总监 项目策划经理 项目经理 项目副经理 美国著名的财富杂志预测 ： 项目经理将成为21世纪年轻人 首选的职业，项目经理早已不再仅 仅指建筑工程的施工经理，现在项 目管理已经成为全球管理的新热点 。 项目管理培训对MBA形成有力的挑战 美国从事项目管理的初级人员年薪为 4.45.5万美金，中级人员为6.58.5万美 金，高级人员为1130万美金。 具有项目管理专业资质有更多的机会被 政府部门和大公司聘任和重用。 美国的大学开始设立项目管理的硕士学 位（PMP），直接挑战MBA。 为什么项目管理如此流行? w是面向成果的（关注任务的完成） w 是基于团队协作战的 w 是通过有效地借助外部资源降低成本的 w 是柔性的（始终在变化） w 从根本上改善了中层管理人员的工作效率 项目管理带来的效果 w时间：缩短10%到30% w 成本：降低5%以上 w 资源有效利用率 项目管理效益统计数字 w美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降低 到78小时，当年效益100万美元（1957）； w 北极星导弹研制计划从6年缩到了4年（1962 ）； w 天津涤纶厂检修从35天缩到了30天，产值增 加335万（1964）； w 香港机场副指挥称，由于没有运用项目管理 的 最新技术，机场建设多花40亿港元（1999 ）； w 大中型项目每天运行费在10万到50万之间， 缩短一天节约费用10万元以上。 战略管理和项目管理 战略管理是指导企业发展的方向， 项目管理落实企业的战略计划。 将项目管理作为一种理念（或文化）与 企业文化、组织和业务流程等有机融合 。通过不断的实施与改进，最终将项目 管理成为企业的基本元素。 文化 人 组织结构 技术 流程 持久的 成功的改变改 第二章 项目管理的诸过程 过程是为了完成预定的产品，成果或 服务而执行的一系列相互联系的行动 和活动 五大过程组 启动 规划 监督 执行 收尾 九大知识领域 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目管理标准 五大过程 X 九大领域 = 42个过程 第三章 项目环境和组织 项目环境； 项目干系人； 项目组织。 项目环境（PROJECT CONTEXT） 一个项目完成通常需要对项目所依存的大环 境有着敏感的认识和正确的理解。 项目及其管理通常情况下对环境有着极大的 影响，但同时也被环境所制约。项目环境包 括实施项目中的内在环境及外在环境。项目 环境是多种多样的政治环境，生态环境 ，经济环境，技术环境，规章制度环境以及 组织环境等。这些环境构成了项目管理所必 须处理的问题，它在对项目目标的完成起着 积极作用的同时，又有其制约作用。 项目环境 项目在项目环境中构想、评估、发生和实现 ，一个项目受项目环境直接影响。这些影响 例如标准、问题、趋势和力量，他们都在项 目构想和开发的过程中发生作用。 外部影响包括：地理的、生态的、社会的、 心理的、文化的、政治的、经济的、财政的 、法律的、合同的、组织的、技术的和审美 的因素。 项目干系人（stakeholders) 项目干系人：积极参与项目或其利益在项目 执行中或成功后受到积极或消极影响的组织 和个人。 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行 组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供 应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员 、政府机构和媒体、市民和社会团体整个 社会。 项目组织 1 什么是组织？ 1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。 2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。 项目组织 2 特点： 1、有其生命期； 2、在不断的更替和变化； 3、因事设人，有柔性。 组织结构 项目的组织结构确定了项目报告的结构 、过程、系统和程序。在建设项目结构 中典型的重点问题包括项目的程度/职 能方向，项目管理（职位）权威的程度 。项目人员的配置、资源分配、工作包 及衔接管理、控制限定、授权和报告程 序及系统。 以下是三种基本的组织结构： 1、操作型资源在他们独立操作的单元中得到控制 。 2、项目型资源的分配依据以一切为项目服务的原 则，资源在得到项目控制的同时得到分配。 3、母体型资源操作性被一些操作领导所控制。当 涉及到项目要求时由项目经理控制。 结构的选择应当考虑到文化和环境的影响，并且可能 会在项目生命周期中随项目的发展而变化。它还可 能由于合同的不同种类及条件而变化。 项目的组织形式 项目型组织 职能型组织 矩阵型组织 项目组织 1：单列式 组织形式2：职能式 （虚线内表示参与项目活动的人员） 组织形式 3：弱矩阵 组织形式 4：平衡矩阵 组织形式：强矩阵 组织结构形式对项目的影响 第四章 项目整合管理 项目整合过程的内涵：项目整合管 理包括为识别、定义、组合、统一 与协调项目管理过程组的各过程及 项目管理活动而进行的各种过程和 活动 项目整合管理（所包括的过程） 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更阶段 结束项目或阶段 项目整合管理（各过程作用） 制定项目章程:制定一份正式批准项目 或阶段的文件，并记录能反映干系人需 要和期望的初步要求的过程 制定项目管理计划：对定义、编制、整 合和协调所有子计划所必需的行动记录 的过程 指导与管理项目执行：为实现项目目标 而执行项目管理计划中所确定的工作的 过程 项目整合管理（各过程作用） 监控项目工作：跟踪、 审查和调整项 目进展，以实现项目管理计划中确定的 绩效目标的过程 实施整体变更控制：审查所有的变更请 求，批准变更，管理对可交付的成果指 导、组织过程资产、项目文件和项目管 理计划的变更过程 结束项目或阶段：完成所有项目管理过 程组的所有活动，以正式结束项目或阶 段的过程 项 目 章 程 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应 该直接或通过参见其他文件，包括以下文档 ： 1. 项目要满足的商业要求 2. 产品描述 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其 地位要根据项目的需求而定。 项目章程授权项目经理为执行项目活动而使 用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所鉴定的合同 常作为买方的项目章程。 第五章 项目范围管理 项目范围管理包括了且只包括用以保证项目 所有需要完成的工作，以及顺利完成项目所 需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项 目应该包括或不包括的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能 。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产 品所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的 ，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡 量的，两种范围管理应该很好地结合起来， 以确保项目所做的工作能够取得规定的产品 。 项目范围管理（所包括的工程） 收集需求 定义范围 创建工作分解结构 核实范围 控制范围 约 束 条 件 约束条件就是那些制约项目管理队伍选 择的因素。例如，事先确定的预算可能 制约项目队伍范围、人员配备及进度计 划的选择。 当项目在合同形式下执行时，其合同条 款通常成为约束条件。 假定 就计划编制的目的而言，假定被认为是 真实或确定的因素。假定影响项目计划 的各个方面，这些假定是渐进明细的一 部分。项目队伍经常确定、归档和验证 所用的假定，并作为他们计划编制的一 部分。假定通常包含一定程度的风险。 6.2 范围计划编制 项目范围说明1 范围说明在项目干系人之间确认或建 立一个对项目范围的共识，作为未来项目 决策的文档基准。随着项目的进展，项目 范围说明可能需要根据项目范围的变更而 进行修改或细化。范围说明应当直接或通 过参见其他文档，包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需要 。 项目理由提供评估对未来效益平衡的基 础。 项目产品是产品描述的简要概括。 项目范围说明2 项目可交付成果各层次子产品和总和，它 们各自得到完整或满意地完成后，标志着项 目的完成。（软件开发：程序代码、用户手 册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别 非可交付成果，任何没有明确要求的结果， 都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的 定量标准。项目目标必须至少包括成本、进 度和质量标准。项目目标应该有属性（如成 本）、计算单位和一个绝对或相对的值。 详细依据 范围说明的详细依据应当被适当地组织 并形成文件，使其能够被其他项目管理 过程使用。详细依据应该包括所有确定 的假设和约束条件的文档。 项目范围管理计划 描述项目范围是如何被管理的，以及项 目范围的变更是如何被集成到项目中去 的。项目范围管理计划应当包括对项目 范围所期望的稳定性的评估（例如：可 能发生范围变更的原因、频率和变更量 ）。项目范围管理计划也应当对范围变 更的确定和分类做出清晰的描述。 项目范围计划编制 项目范围计划编制过程是编制一份书面 范围说明的过程，这个范围说明是将来 项目决策的基础，尤其用于确定项目阶 段是否已成功完成的标准。范围说明通 过确定项目目标和可交付的成果，为项 目班子与项目客户之间达成协议奠定了 基础。 6.3 定义范围 6.4核实范围 6.5 控制范围 范围变更控制系统 范围变更控制系统定义项目范围变更的 有关程序，它包括文档工作、跟踪系统 及对于授权变更所需要的批准层次等。 范围变更控制系统应当与整体变更控制 综合起来，特别是与控制产品范围的一 个或多个系统联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围变更 控制必须符合有关的合同条款。 项目工作分解 分解是将主要的项目可交付成果分成更 小的、更易管理的单元，直到可交付成 果细分到足以用来支持未来的项目活动 （计划编制、执行、控制及收尾等）。 分解涉及到的几个主要步骤 项目工作分解结构 WBS分解的一般步骤 n总项目 n子项目或主体工作任务 n主要工作任务 n次要工作任务 n小工作任务或工作元素 公路桥项目工作分解结构 WBS工作分解的原则 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目 WBS注意事项 分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 国防装备项目典型的工作分解结构模版 以符号表示的责任矩阵 第六章 项 目 时 间 管 理 什么是关键路径法？ 使用项目关键路径管理（CPM）方法的 优缺点是什么？ 什么是项目计划网络评审技术？ 项目计划网络评审技术（PERT）方法 的优缺点是什么？ 项目关键链管理（CCPM）的优缺点是 什么？ 项目时间管理的过程 活动的定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定项目进度表 进度控制 7.1.1 活动定义 7.1.2 活动排序 7.1.3 活动历时估算 7.1.4制定进度计划 7.1.5进度计划控制 工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT网络 样板网络 单代号网络计划 这是一种使用节点表示工作、箭线表示 工作关系的项目网络图。这种网络图通 常称为单代号网络（简称AON）,这种 方法是大多数项目管理软件包所使用的 方法。 单代号网络计划(示例) 开始 A B C D E F 结束 示例 单代号网络计划 项目活动之间四种依赖关系 1、结束对起始FS前一活动必须在后 一活动开始之前结束。 2、结束对结束FF前一活动必须在后 一活动结束之前结束。 3、起始对起始SS前一活动必须在后 一活动开始前开始。 4、起始对结束SF前一活动必须在后 一活动结束之前结束。 网络计划技术搭接关系任务 准备描述活动间关系 FS，SS，FF，SF 工作之间先后关系的描述 结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或 FTS) 开始到开始的关系SST(或STS) A B FST A B SST 工作之间先后关系的描述 结束到结束的关系FFT(或FTF) 开始到结束的关系SFT(或STF) A B FFT A B SFT 双代号网络计划 q这是一种用箭线表示工作、节点表示工 作相互关系的网络图方法，这种技术也 称为双代号网络AOA,在我国这种方法 应用较多。双代号网络计划一般仅使用 结束到开始的关系表示方法，因此为了 表示所有工作之间的逻辑关系往往需要 引入虚工作加以表示，国内该方面的软 件较多。 双代号网络计划(示例) C A E B D F 示例 双代号网络计划 双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图 7.2 关键路径法CPM (Critical Path Method) （1）关键路径定义 关键路径就是网络中由一系列工作 活动构成的活动工期最长的那条路径。 （2）确定关键路径的原因 关键路径上只有优先关系，任一工 作活动的拖延都会导致项目不能如期完 成，这就是关键路径之所以关键的原因 。 7.3 计划评审技术PERT （Program Evaluation and Review Technique） 1、计划评审技术是非肯定型网络计划技术。 2、与关键路径法的基本原理相同，都属于网 络计划技术，并以时间最长的路径为关键路 径，实施重点控制。 3、主要差别： 关键路径法的作业时间是确定的，而计划 评审技术的各项作业时间是不确定的，基于 概率估计。 关键路径法不仅考虑时间，还考虑费用， 重视工程成本分析与控制，而计划评审技术 则重点用于时间控制。 PERT的应用案例 是1958年美国海军特种计划局与洛克希 德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究 小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开 发出的计划管理方法。 工作时间估计 作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一 项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工 作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的 总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中 造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的 太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的 延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做 到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间 估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的 影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力 的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估 计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作 的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比 如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来 说将会增加一倍。 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小 ，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的 人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项 目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼 职的项目经理处理该事情的时间。 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目 工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档 案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组 的知识 确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经 验和信息，当然其时间估计的结果也具有一 定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似 的实际项目的工作时间来推测估计当前项目 各工作的实际时间。当项目的一些详细信息 获得有限的情况下，这是一种最为常用的方 法，类比估计可以说是专家判断的一种形式 。 确定工作时间的主要方法 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现 时间，对应于CPM网络 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间 ，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对 应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6 方差=(b a)/62 示例 某一工作在正常情况下的工作时间是15 天，在最有利的情况下工作时间是9天 ，在最不利的情况下其工作时间是18天 ，那么该工作的最可能完成时间是多少 呢？ 正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天 进度安排 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作 的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后 顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职 能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能 部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术 的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间 的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间 的协调与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的， 以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源 ，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要 某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目 日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个 特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这 些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项目进度安排的工具和技术(1) 数学分析 v关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项 目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最 迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度 及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额 称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键 工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关 键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目 按期完成。 v计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络 计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需 要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个 时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长 时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。 PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。 项目进度安排的工具和技术(2) 工作时间的压缩 v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工 期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的 限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩 的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转 换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的 最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证 压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点 。 并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照 并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风 险。 项目进度安排的工具和技术(3) 项目管理软件 v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管 理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其 强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料 的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可 得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用 状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表 及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、 跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资 源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系 日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 项目进度安排的工具和技术(3) 项目管理软件 v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管 理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其 强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料 的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可 得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用 状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表 及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、 跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资 源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系 日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 项目进度的表达形式 带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式 时间坐标网络图 项目进度的表达形式 条形图或甘特图 项目进度的表达形式 里程碑事件 里程碑事件一 月 二 月 三月四月五月六月七月八月 转包签订 计划书的完 成 设计检查 子系统测试 第一单元实 现 产品计划完 成 项目进度的表达形式 里程碑图 组织层 项目管理层 执行层