《渠道经营管理略谈》PPT课件.ppt

尊重渠道 立即销售 主讲人：徐丽萍 第一部分：团队差异化经营 的背景 梅山区中介部 梅山区中介业务部客户经理8名,其中 中级客户经理2名. 到2005年年底保费规模为1453.2万元 小 结 问题：中低绩效人员掌握业绩太 少且队伍过于庞大,占比过高，这 一现象已成为目前制约业务增长 的瓶颈。 经营重点：目前团队的经营重点 要实施差异化的经营措施，促使 各阶层人员绩效的提升，提高团 队经营平台。 第二部分：团队差异化 经营的概念 差异化经营的概念 就是根据客户经理绩效差异的现状，将 团队人力按比例分解为：高产能群体、中产 能群体、努力（低）产能群体。分别制定目 标，重点跟进督导，全面推进并最终达成经 营层次和团队绩效提升的一种经营管理方法 。 差异化经营的重要性 全面提升人员的素质 改善团队的经营现状 挖掘代理网点的潜能 应对激烈的市场竞争 提升团队的生产效能 第三部分：团队差异化 经营的实施措施 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 绩效分析的分析重点 团队人员的问题和机会 绩效分析的主要内容 渠道关系 网点关系 活动管理 心态技能 分分 析析 对对 象象 个人个人 渠道渠道 活动量活动量 网点产网点产 能能 畅畅 通通 不畅通不畅通 拜访数量拜访数量 拜访质量拜访质量 人均件数人均件数 件均保费件均保费 高层高层 关系关系 意愿意愿 网点关网点关 系系 购买力购买力 大单销大单销 售力售力 认同度认同度 个个 性性 网点位置网点位置 沟通能力沟通能力 工作方法工作方法 辅导能力辅导能力 面谈量面谈量 促成力促成力 技能技能 保单组合保单组合 心理素质心理素质 绩效分析 亲和力亲和力 社会背景社会背景 意愿意愿 激励激励 基层基层 主任认识主任认识 客户资源 网点地理位置 销售能力 手续费手续费 素质素质 中层中层 自身资源自身资源 低绩效的主要原因 渠道关系不到位 网点关系不到位 活动管理不到位 心态技能不到位 培训辅导不到位 工作方法不合适 总结提升不到位 高绩效的主要原因 渠道关系到位 网点关系到位 心态技能到位 活动管理到位 培训辅导到位 工作方法到位 分析评估到位 总结提升到位 中绩效的主要原因 介于高绩效与低绩效两者之间 经营人际关系能力偏低 网点培训辅导能力偏低 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 确定绩效标准 保费收入 社会背景 个人经历 入司时间 年 龄 性 别 学 历 业绩参考标准 高绩效人员标准：月均24万以上 中绩效人员标准：月均12-24万 低绩效人员标准：月均12万以下 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 按团队规划建立业务发展模型 按绩效标高低建立差异化经营模 型 建立经营模型 按绩效标高低建立差异化经营模型 中绩效人员 低绩效人员 高绩 效人 员 绩效标准划分 建立模型 建立差异化经营模型 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 制定经营措施 分析各类人员绩效不同的原因 制定提升绩效的可行性措施 该怎么做 为什么？ 该怎么做 如何经营？ 制定经营措施 针对分析后的原因制定不同的经营措施 低绩效人员 中绩效人员 高绩效人员 讨 论 针对高、中、低绩效人员如何制定经营措施？ 低绩效人员的经营措施 目标管理方面: 重新厘定目标 维持合同考核条件 重新规定保费标准 规定网点破零比例 月分三关定期追踪 季分三关月月追踪 低绩效人员的经营措施 活动管理方面： 拜访计划的制定 拜访质量的追踪（发现/分析/解决/问题的能 力） 柜员辅导的质量（人数/措施/效果） 网点绩效的分析（KPI指标/月周总结/改进措 施） 低绩效人员的经营措施 激励措施方面: 客户经理提交相应的改进方案 管理人员制定相应的经营措施 公司协助渠道及网点关系经营 引导实施网点差异化经营方案 作心态调整并针对性技能培训 高绩效人员经验介绍协助作业 定期召开座谈会及业务督导会 中绩效人员的经营措施 目标管理方面： 维持合同考核或略高 重新规定月保费目标 规定网点破零比例 规划个人收入 中绩效人员的经营措施 激励措施方面： 客户经理提交改进方案 管理人员制定经营措施 协助渠道网点关系经营 实施网点差异化经营 针对性的培训与辅导 高绩效人员的心得分享 活动管理的检查与追踪 定期召开座谈会、督导会 高绩效人员的经营措施 目标管理方面： 重新厘定目标 规定高举绩率 高绩效人员的经营措施 产品销售方面： 引导拓宽创富渠道 引导提高件均保费 引导客户二次开发 引导销售复杂产品 引导网点转介绍制 高绩效人员的经营措施 活动管理方面： 引导建立专业化销售工具的使用系统 引导建立网点活动分析评估系统 引导分析并应用网点差异化经营措施 引导定期提交网点经营的分析报告 高绩效人员的经营措施 激励措施方面： 协助制定职涯规划 引导做兼职讲师 成立高手俱乐部 按排外出学习 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 季度总结与评估 以“时间”为主轴进行评估 以“措施”为主轴进行评估 低绩效人员的评估 拟定目标是否达成 KPI指标分析内容评估 提交报告中的经营措施是否施行，效果如何 ？ 渠道网点关系是否改善 活动量管理是否到位 心态、技能、专业素质是否提升 以上如未改进，找出原因并形成书面材料 结果与措施 结果： 确定可以进入中绩效的人员名单 确定可以改进和无法改进的名单 措施： 针对需保留人员进入考察期并继续进行差异 化经营 实施专管员组织管理暂行办法考核 中绩效人员的评估 以“时间”为主轴进行评估 拟定目标是否达成 KPI指标分析内容是否达标 以“措施”为主轴活进行评估 欠缺软能力是否改进 报告中的措施是否实施，效果如何？ 如不到位找出原因并形成书面材料 结果与措施 结果： 确定进入高绩效的人员名单 确定进入低绩效的人员名单 确定职级晋升人员名单 分析后退人员原因 措施： 针对需保留人员继续采用差异化经营措施 再次循环后实施管理办法考核 高绩效人员的评估 以“时间”为主轴进行评估 拟定目标是否达成 网均保费是否提高 举绩率是否提高 件均保费是否提高 客户的二次开发程度 个人自办业务如何 高绩效人员的评估 以“措施”为主轴进行评估 活动量使用及分析评估系统是否建立 渠道及网点维护的层次是否提高 软能力是否进一步提升 网点经营的理论报告是否形成 结果与措施 结果： 确定晋级名单 确定进入中绩效人员名单 措施： 针对下降人员重新划分，进入差异化经营循 环 维持人员继续引导并采取激励措施 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 团队经营模型的推进 在实际的工作中