人单合一模式详解.ppt

海尔人单合一管理模式 -人与订单合而为一的最高管理境界 主讲人:邹易 企业管理咨询师 海尔模式培训师 国家注册审核员 中 国 式 管 理 发 展 历 程 OEC：强制性管理 十三条：原始管理 式，真正的中国式管理 依次递进，中国管理发展 人单合一： 终极管理 市场链：自主管理 n能够适合于各个发展阶段的企业的需 要 第三篇 市场链(流程再造)专题 海尔的变革依据 1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次 会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了 国际化企业的三条标准， 一、造就一个全球化的品牌 二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化 三、有一个基于网络系统的营销战略 这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行 变革提供了努力方向 海尔的变革依据 为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施 国际化战略，创世界名牌。 为了企业内部组织结构能适应外部国际化市 场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进 行再造 为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔 需要加快推进企业信息化建设 基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重 点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了 以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设 工作 一、海尔流程再造起源 n20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。 n完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。 一、海尔流程再造的起源 n海尔将流程再造与企业信息化相结合成 功的实施了流程再造，为中国乃至世界 企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑 管理学院、日本、中国高校）。 n海尔自1999年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，掀起了新一轮的管理 革命，最终形成了人单合一管理模式， 将企业管理水平推向极限。 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 n1、市场链的定义 n2、业务流程再造的定义 n3、人单合一的定义 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 n1、 “市场链”的定义： 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企 业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下 流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系 列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、 工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链 。 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划 安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责 信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达 ，自下而上一级级反馈 2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上 下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关 系、服务关系和契约关系 信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 2、海尔业务流程再造的定义： 是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零库 存、资金零占用）目标的业务流程再造 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 n 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务 流程来取代过去的被各种职能部门割裂的 、不 易看见也难于管理的破碎性流程。 n 每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经 营决策权的完整业务流程， 每一个业务流程都 有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客 ，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一 流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程 的经营效果都可以用货币计算 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 解释二点： 职能型结构： 传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担的 专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有人也 没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客 负责； 流程型结构： 而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业 务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每 一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。流 程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。 二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义 n3、人单合一的定义： n就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作 n创造、获取、执行有价值的订单 n每人都有市场目标 三、创新观念与机制的确立 1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制 这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的 实施奠定了思想基础 三、创新观念与机制的确立 n1、企业源头论： n计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干” ，企业是大河，员工是小河， n在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满” ，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头 ，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出 高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。 三、创新观念与机制的确立 n问渠哪得清如许，唯有源头活水来因此最关 键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷 泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。 n既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种 机制，使每一个员工都成为自主创新的主体， 所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思 想基础 三、创新观念与机制的确立 n负债经营论（机制） n每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，在 外部市场效应内部化以后，每个人管辖范围内的 资源就成为其负债，每一个员工都应该追求达到 最好的效益，通过创新经营使资源增值，达到预 定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费 了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后 ，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。 三、创新观念与机制的确立 n通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解 成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让 每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由 市场来支付。 n在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对 市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自 我。 三、创新观念与机制的确立 3、SST观念（机制）： “人人都有一个市场，人人都是一个市场” SST是市场链的表现形式 通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程 之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。 三、创新观念与机制的确立 n索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市 场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬 。 n索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索 赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人 。 n跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索 酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方 就会自动跳闸，轧出问题来。 四、流程再造的阶段、内容与做法 市场链流程再造的三个阶段： 第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月 1999年10月。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月 2001年3月。 第三阶段：创造订单的更高阶段（2001年3 月开始）。 四、流程再造的阶段、内容与做法 三个阶段的内容和做法： 1、整合内部资源，构筑市场链流程再造框架： 调整组织机构、构建业务流程及其经营关系 2、整合外部资源（供应链），获取有价值订单： 整合与上游供应商和下游客户、用户之间的 关系 3、整合人力资源，全员参与并成为创新的SBU 主体：每一个员工市场化运作，经营自我， 挑战自我。 第一阶段：整合内部资源，构筑市场链框架 即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系 n海尔组织机构变迁 n梳理、构建核心流程和支持流程 n调 整 组 织 机 构 n海尔市场链流程运转说明 n实现三个零目标 n流程内部子流程的建立 n以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系 n业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工） 海尔组织机构变迁 海尔组织结构的变迁经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强 化管理和解决混乱的局面。 第二个阶段是事业部矩阵式的组织机构： 有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如 财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目 、空调项目、洗衣机项目。 第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔 和跳闸 梳理和构建核心流程和支持流程 n三大核心流程： 商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的 业务流程。 制造流程（工艺流程）说明 梳理和构建核心流程和支持流程 n六大支持流程： 创新定单实施的开发支持流程（3R） R&D产品研究开发 HR人力资源开发 CR客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T） TCM全面预算管理 TPM全面设备管理 TQM全面质量管理 梳理和构建核心流程和支持流程 n其他支持流程： n每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程 调 整 组 织 机 构 n根据流程而不是根据职能来设计组织机构 ：1999年8月，海尔集团对机构进行战略性 调整： n第一步：根据三大核心流程，把原来分属于每个 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来， 整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部 、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销 、统一采购、统一结算。 调 整 组 织 机 构 n第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管 理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量 管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全 部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的 服务公司，内部叫事业部（本部)。 n第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来， 设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市 场经营关系。 全球 供应 链资 源 全球采 购配送 网络 物流本部 JIT定单加速流 HR CR TCM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 执行定单 获取定单 全球商流 商流海外推 全球 营销 网络 全面 预算 系统 全球 用户 资源 OEC 海尔文化 定单信息流 物流 资金流 海尔市场链流程图 创新定单实施的开 发支持流程 （3R） R&D 保证已有定单实施 的基础支持流程 （3T） TPM 职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构 海尔市场链流程图运转说明 n整合后： 全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭 建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单 ； 产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新 品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用 户新的需求，创造新的订单； 产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流 获取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部利用全球供应链资源搭建全球采 购配送网络，实现JIT订单加速流； 资金流搭建全面预算系统 海尔市场链流程图运转说明 n从而形成首尾相接的横向网络化的同步的业务流 程： n流程加速流： 以订单信息流为中心，带动物流 、资金流的运行，通过信息不落地、产品不落地 、资金不落地，实现订单信息、产品、资金加速 流。 三 个 零 目 标 n用户零距离： 商流以空间消灭时间： 时间： 获取用户需求的时间 满足用户需求的时间 问：销售网络如何？ 三 个 零 目 标 n产品零库存： n物流是以时间消灭空间： 即用速度时间消灭库存空间，把所有仓 库都消灭掉。 n库存会导致资金占用，最主要的是会形成很多 的呆坏帐。 n在海尔，物流叫做过站式物流 三 个 零 目 标 n资金零占用（零营运资本） 客户的资金 供货商的资金 n不是每一笔订单都能实现 n问：有哪一家能做到资金零占用 后三个部分的内容（从略） n流程内部子流程的建立 n以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关 系 n业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员 工） 第二阶段、整合外部资源，获取有价值订单 n(从略） n内部业务流程与外部市场资源之间的整合： 即：整合与上游供应商和下游客户 、用户之间的关系 第三阶段、整合人力资源，全员参与成为SBU 市场链流程再造第三阶段：高级阶段，关 于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的 SBU主体： n什么是SBU n为什么要成为SBU n如何成为SBU nSBU的特点 nSBU的目标 什么是SBU SBU 即Strategical Business Unit的缩写 nStrategical 战略的 nBusiness 事业的 nUnit 单位（单元） nSBU即战略事业单位 什么是SBU n SBU源于日本，在日本企业里要求每个事业部就 是一个SBU，海尔将其延伸为每一个人都是一个 SBU。 n海尔全员SBU: 如果不仅每个事业部而且每个人都 是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一 个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团 战略的实现。 nSBU就是员工自主管理，二个特点：一应是制度 约束之下的自主管理，二应是创新的自主管理 为什么要成为SBU n原因一：德鲁克说得好：如果一个人以贡献为宗旨 ，对成果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他 就是一位名副其实的高层次管理者。 n原因二：因为既要有大企业的规模，又要有小企业 的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个 可以拆分的单独作战的主体，不是“各自为政”， 而是“各自为战”， n所以，就要把每个员工都变成一个“战略事业单位 ，一个独立的公司。 如何成为SBU:SBU四要素 即市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬 ，实际上是企业的四个目标，转化到每个人身上 （1）市场目标，就是率先把用户资源抢到手的速度 （2）市场定单，要创造有价值的定单 （3）市场效果，指的是执行完定单满足了用户需求 （4）市场报酬，指的是根据获得市场效果的大小得 到应得的报酬。通俗地讲，这种市场报酬是从市场 “挣工资”，而不是领导“发工资” 如何成为SBU:SBU四要素 n它们之间的关系是： n有竞争力的市场目标转化为市场定单，完成市场 定单获得市场效果，由市场效果决定市场报酬。 一环扣一环的咬合起来，每一个雇员再造为SBU ，这就是SBU机制 如何成为SBU:SBU经营效果兑现表 n企业三张报表：资产负债表、损益表、现 金流量表。 nSBU要做的就是把每一个人都按照一个公 司来经营，让每一个人都成为创新的主体 ，每一个人都是一个MMC，衡量每一个 SBU经营效果的报表就是SBU经营效果兑现 表。 如何成为SBU:SBU的层次 根据SBU所处的决策层次和发挥的作用，海尔的 SBU分为三个层次：S 级SBU，B级SBU和U级SBU。 S级SBU指战略级SBU，事业本部部长及以上高 管层属于S级SBU，即具有“将才”和“帅才”的经营者。 B级SBU指事业级SBU，事业部部长级管理者属 于B级SBU。 U级SBU指单元级SBU，指事业部部长级以下的 （S级和B级以外的）都属于U级SBU。 如何成为SBU:SBU的层次 n这几级SBU的关系是： n上一级SBU为下一级提供市场空间和资源 平台，提供的资源平台主要包括帮助下 属准确诊断现状水平、提供先进标杆信 息、分析问题解决渠道、设计和整合支 持流程，每一级SBU在企业和上一级SBU 为自己提供的的平台上创新经营 SBU的特点： 突出了员工个人“三主”经营。 （1）主体：管理客体转变为经营主体。从职能管理的 客体即被管理者，变为市场链经营的主体。 （2）主线：等级指挥链转变成闭环的增值主线。闭环 的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的 一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系，通过 市场咬合形成增值流程。 （3）主旨：SBU能够自主创新、自我增值。从职能管 理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中 索酬。 SBU的特点 n全员SBU再造是革命性的变革，是对人的再造 n主体是定位 n主线是基础 n主旨是目的，也是员工工作的动力。 SBU的目标 nSBU对企业、对员工、对用户意味着什么？ n员工：成为创新的主体，在为用户创造价值中体现 自身的价值，就是经营自我 n企业：每个员工都成为SBU，就可以集合成企业的 核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的 n用户:在网络时代，对企业和品牌的忠诚度，如果每 个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们 都能抓住用户的心 五、流程再造与信息化：互为条件，互为保障 业务流程重组（BPR）和企业资源系统（ERP）应 用：互为成功条件 BPR实施： 信息化应用: 应用没有成效的企业大多是用计算机信息系 统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方 式上则考虑到计算机管理的特点，并对手工业务处理流 程做了很多改变，因此，企业信息化需要对企业业务流 程进行重组。 客户 销 售 计 划 与 订 单 生 产订 单 的 初 步 拟 订 订 单 的 评 审 年 月 日 产 品 计 划 表 原 材 料 计 划 分 解 供应商 五、流程再造与信息化：互为条件，互为保障 海尔传统的订单执行流程 23天2 天 采购计划变化 1天 内容信息 并行化 订单 零距离 采购系统 配送系统 生产系统 B2B 销售 平台 客户 B2B 采购 平台 供应商 外部 信息 采购计划变化 订单变化 海尔适合订单信息同步传递的应用平台 五、流程再造与信息化：互为条件，互为保障 第四篇 人单合一专题 一、海尔全球竞竞争新思维维：“人单单合一”模式 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 “人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“ 每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。 二、人单合一含义 n人单合一：就是人与订单合而为一，每一个人都 围绕订单开展工作 ，就是人与市场结合到一体， 然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业 单位），每人都对市场进行经营。 n人单合一的目的: 不是在在形式上用条形码把人与定单挂钩,而 是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能 去挖掘市场的资源. 三、人单合一的表现形式:T模式 T模式”就是“人单合一”战略思想在海尔现阶段 的战术诉求 何谓“T模式”？T是英文单词Time（时间）和 Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个 人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日 ，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要 进行哪些方面的闭环优化。 四、人单合一的表现形式:T模式 T模式推进的十三个节点： T360n:调研决策新定单； T360：年度预算； T180：订单开发； T90： 订单设计； T30： 按单备料； T7： 按单确认物料； T1： 按单进工位； T 按单生产； T+1： 按单确认质量； T+到货：按单交付客户； T+回款：按单回款 ； T+售后：按单售后服务； T+信息：定单的信息反馈。 五、 OEC在市场链与人单合一中的发展 n 1、理念变化 n在市场链中管理变成经营：“人人都经营 ，事事都创新” n在“人单合一”中经营又变成：“人人都创 单，单单有人管” 五、 OEC在市场链与人单合一中的发展 2、三大体系依然有： n目标