企业社会责任与战略目标.ppt

第四章企业社会责任与战略目标 企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确 定企业在社会活动中所扮演的角色，企业的性质，应从事 的业务，即弄清企业的使命。企业外部环境分析和企业内 部条件的分析为战略目标的制定莫定了基础。为了使确定 的战略目标能够实现，制定战略目标时需要充分利用企业 所具有的优势和资源，有效地利用外部环境所提供的机会 ；同时，战略目标要避开外部环境对企业所造成的威胁， 对企业的弱点要能够加以避免或采取积极改进的态度。 Date1 第四章企业社会责任与战略目标 管理学大师彼得德鲁克，在其所著的管理：任务、责任和 实践一书中，对此问题有一段论述： 企业的使命，是确定经营重点、选择战略、制定计划和分配工 作的基础。明确使命，是设计管理工作岗位的起点，同时更为重要的， 也是设计管理结构的起点。搞清楚一个公司的业务是什么，可能是再简 单、再明了不过的一件事。钢厂生产钢材，铁路跑火车运送货物和旅客 ，保险公司对火灾保险， 银行向客户发放贷款。但实际上，“我们的业 务是什么？”几乎总是一个难以回答的问题。正确答案通常似是而非、 模棱两可。回答这一问题是战略决策者的首要任务。只有战略决策者， 能够使这一问题受到应有的重视，使答案富有意义，并使企业能够规划 发展进程和树立经营目标。 Date2 第四章 企业社会责任与战略目标 第一节 企业社会责任 第二节 企业使命 第三节 战略目标 Date3 第一节 企业社会责任 企业不仅仅是一个经济组织，作为社会的组成成员之一 ，也是一个社会组织，有时还是一个极为重要的社会组织成员 。作为社会成员，企业就负有社会责任和义务，从而构建一个 更加和谐的社会。 一般而言，企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大 化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。企业社会责任是 对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。企业的社会 责任以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目的或目标应 该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增 进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。 Date4 第一节 企业社会责任 一、利益相关者分析 二、企业对利益相关者的责任 （一）企业对员工的责任 （二）企业对顾客或消费者的责任 （三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 （四）企业对社区的责任 （五）企业对社会福利和社会公益事业的责任 Date5 第一节 企业社会责任 Date6 第二节 企业使命 一、什么是企业使命 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经 济发展中所应担当的角色和责任。是企业高层管理者确 定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。 包含企业哲学和企业宗旨企业哲学和企业宗旨。 Date7 第二节 企业使命 企业使命的内容 企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其 经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行 为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种 作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将 来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性 质的企业或组织类型。 Date8 第二节 企业使命 二、使命包含的具体内容： 主要产品或服务项目是什么？ 公司的用户是谁？ 企业在市场中的位置。 经营理念。 公众形象。 对利益群体的满足。 Date9 图4-1 决定企业使命因素 内部要求者 董事会 管理阶层 股东 雇员 企业使命 外部要求者 顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众 第二节 企业使命 Date10 第二节 企业使命 三、任务陈述（1） n宗旨和使命又称任务陈述 任务陈述是对“企业存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么 ？”这一关键问题。任务陈述又称纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念 陈述、经营原则陈述、远景陈述或对“企业业务定义”陈述。它揭示了企 业想成为什么样的组织和要服务于那些用户这样的远景内容。 n90年代，美国60%已制定，40%未制定。 Date11 第二节 企业使命 企业使命表述要诀 表述应以“需求导向”而非“产品导向”：立足需求特别是创造需求 来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多 的产品和服务，获得新的发展机会。 表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可能在语言上太模糊 而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于 语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机 会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高 12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，又不至 于失去具体的业务方向。 Date12 第二节 企业使命 三、任务陈述（2） 一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、 市场、宗旨及采用的基本技术。维恩.麦金尼斯(VernMcGinnis)认为，一 项任务陈述应当： （1）对企业进行定义并表明企业的追求； （2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长； （3）将本企业与其他企业区别； （4）可以作为评价现实及将来活动的基准体系； （5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。 Date13 第四章 企业使命与战略目标 怎样编写企业使命报告书 A. 使命报告书的一般要点 用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司主要产品或服务项目是什 么？ 市场：公司在哪些地域参与竞争？ 技术：公司的基本技术和优势是什么？ 生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务 的增长和良好的财务状况？ 经营哲学：公司基本价值观、信念和道德倾 向是什么？ 公众形象：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 员工：公司是否视员工为宝贵的资产？ Date14 第四章 企业使命与战略目标 怎样形成一份企业使命报告书？ 操作步骤： 步骤1 完成一份“经营定义作业单”，它是 企业使命报告书的基础文件。 步骤2 根据填写好的“经营定义作业单”， 标出其中的关键词（斜体字部分），再把所有内容 精练并概括成一段话，就得到一份比较精确地反映 企业职责和角色的使命报告书了。 Date15 经营定义作业单 1. 企业名称：亚洲电话电报公司 2. 选择其一：企业性质： 集团公司 子公司或有限公司合作经营 独资 3. 我们的消费者主要是： 个人 团体 公共机关 其他 4. 目前的产品或服务： 通讯产品及服务 网络设备 计算机系统 5. 技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。 6. 生存、发展与盈利： 目标是使人类与信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这 一领域里成为世界上最好的公司。 Date16 经营定义作业单 7. 经营哲学： 科技以人为本 服务以诚为重 8. 自我意识： 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系， 并得到良好的信息沟通和服务。 9. 员工: （需进一步明确） 10. 在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是： 弱-平均水平 -强 Date17 第二节 企业使命 三、任务陈述（3） 1、企业是什么的分析。 （1）谁是顾客。 （2）顾客购买。 （3）顾客的价值观是什么。 Date18 第二节 企业使命 三、任务陈述（4） 2、企业应该是什么的分析。 （1）市场发展趋势及市场潜力如何。 （2）目前顾客的哪些需求还不争力量的推动，市场结构会发生什么样 的变化。 （3）随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构 会发生什么样的变化。 （4）何种革新将改变顾客的购买习惯。 （5）企业的经营业务是否适当。 Date19 第二节 企业使命 三、任务陈述（5） n重要性：绩优公司比绩劣公司有更全面和更综合的任务陈述 。 n战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清 企业将来会成为什么样子。 Date20 第二节 企业使命 四、目的： （1）保证整个企业经营目的的一致性； （2）为配置企业资源提供基础或标准； （3）建立统一的企业风气或环境; （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在 不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动； （5）有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各责任单位分配 任务； （6）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本 、时间和绩效参数得到评估和控制。 Date21 第二节 企业使命 五、松下电器公司经营哲学举例 (1) 1、纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提 高人们的社会生活水平，要使家用电器像自来水那样 廉价和充足。 Date22 第二节 企业使命 五、松下电器公司经营哲学举例(2) 2、基本准则： （1）通过公司和顾客之间的互利来增长。 （2）获利是地社会做贡献的结果。 （3）在市场上公平竞争。 （4）公司和供应商、经销商，股东之间互利。 （5）全体雇员参与经营。 Date23 第二节 企业使命 五、松下电器公司经营哲学举例(3) 3、内部行为精神： （1）松下为整个产业服务。 （2）公平忠诚。 （3）和谐和协作。 （4）为改善而奋斗 （5）礼貌和谦让。 （6）适应和吸收。 （7）谢意。 Date24 第二节 企业使命 六、福田公司的企业宗旨 全力提高经营水平， 通过资本的集聚、增值， 向社会提供“行”和“住”的商品， 造福亿万百姓，振兴民族工业。 以人文科技为手段，作现代化的推动者。 Date25 第二节 企业使命 经营宗旨: 造福亿万百性 公司精神: 团结 创新 发展 企业信念 团结就是力量 知识就是财富 Date26 第二节 企业使命 七、其他公司的企业宗旨举例 AT&T： 1、加强和提高公司核心业务的盈利性和地位。 2、以AT&T优势和信誉为我们的客户创新出新一代数字网 络技术。 3、在信息移动和信息管理的国际市场中建立一个主要的市 场地位。 Date27 HP的宗旨 n1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持 高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提 供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和 企业的效能。 n1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速 人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能 。 n变化：产品，活动，激励性等。 Date28 HP的价值观与目标 价值观： n信任和尊重个人 n追求卓越的贡献与成就 n在商业活动中坚守诚实与正直 n靠团队精神达到共同目标 n鼓励灵活性和创造性 公司目标：利润；用户；专业领域；成长；员工；管理 ；企业责任。 Date29 EC-FOUNDER（方正数码）：电子商务赋能者 n蓄积能量，挑战未来，让您的业绩直线起飞 n面对互联网和电子商务的必然发展趋势，EC- Founder电子商务赋能者用不断创新的技术与服务 ，赋予客户新经济时代可持续发展的能力，帮助政府、 行业、企业、网站、电子商务的运营者，运用先进技术 和高效管理手段，在互联网时代健康发展，并取得成功 。 Date30 EC-FOUNDER电子商务赋能者是 n互联网技术专家 n为企业和网站建设大型电子商务平台 n提供互联网应用技术支持 n电子商务咨询顾问 n提供电子商务解决方案及行业应用方案 n电子商务技术运营咨询顾问 n全新信息服务供应商 n为实施电子商务的企业提供平台、信息服务、 咨询服务 n互动营销服务商 n提供互动营销广告业务、广告技术、整合营销 方案 Date31 麦肯锡的使命 n麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营 绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公 司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越 环境。 n顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及 公营机构和政府组织； n产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询 服务； n市场：全球； n技术：科学的管理方法和各行业的专业知识； n生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等； n自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库； n公众形象：第一流战略咨询公司； n对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训 成为第一流的人才。 Date32 贝恩的宗旨 n贝恩公司的宗旨就是协助我们的客户创造高水平的经 济效益，共同创造出在各自领域里崭新卓越的标准。 n这一宗旨要求 n贝恩与客户建立最有效的合作关系并全心全意 地实现共同目标； n贝恩拥有出众的团队组织； n贝恩利用敏锐的市场触觉（竞争对手，顾客需 求）、最有效的分析方法、以及与客户紧密协作的 工作方式来创造价值。 n贝恩宗旨的实现将赋予策略顾问行业以新的定义，也 使贝恩的客户和贝恩公司业绩更上一层楼。 Date33 在现有需求水平上提高 12档水平表述使命 公 司不适宜的表述适宜的表述 制笔公司提供信息传递服务 （太宽） 提供信息记录手 段 电影公司制作影片（太窄） 提供文化娱乐服 务（注：如可向 电视音像方面发 展） Date34 第二节 企业使命 八、任务陈述举例(1)： 巴尼特银行的任务是建立和利用市场领先地位，提供范 围广泛、质量上乘、盈利合理的金融服务，为公司所有者、 用户和雇员创造财富。我们的业务重点是：为本社区的消费 者和企业提供全面的服务，进行咨询并为他行提供分理服务 。我们要以尽可能低的成本进行经营，同时要保持高服务质 量和市场领先地位。 Date35 第二节 企业使命 八、任务陈述举例(2)： 联邦捷运公司恪守“人-服务-盈利”这一宗旨。通过 提供完全可靠的和具有高度竞争力的服务，在全球范围空运 需要快速、准时送达的重要物品和文件，从而实现可观的财 务收益。同样重要的是，我们要通过实施电子追踪系统保持 对每件包裹的严格控制。我们将提供对每一次运输和递送的 完整的记录，并以此作为收费的依据。我们对待员工和公众 的准则是：助人、礼貌和职业化。我们的每次服务都力求使 用户满意。 Date36 第二节 企业使命 八、任务陈述举例(3)： 宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行 n使命定义示例 n窄： 铁路 保险 电视机 打字机 n宽： 运输 金融服务 通讯 办公设 备 Date37 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较 公 司 狭隘的宗旨 合适的宗旨 1、化妆妆品公司 2、复印机公司 3、化肥厂 4、石油公司 5、电电影厂 6、空调调器厂 我们们生产产化妆妆 品 我们们生产产复印 机 我们们出售化肥 我们们出售石油 我们们生产电产电 影 我们们生产产空调调 器 我们们出售希望和美丽丽 我们们帮助改进办进办 公效率 我们们帮助提高农业农业 生产产 力 我们们提供能源 我们经营娱乐们经营娱乐 我们为们为 家庭和工作地点 提供舒适的气候 Date38 第二节 企业使命 那些在成功时不考虑“我们的任务是什么”这 一问题的管理者是懒惰、自满和傲慢的。这样过不了 多久，成功就会变为失败。 Date39 第二节 企业使命 九、远景陈述： 任务陈述回答“什么是我们的业务？”而 远景陈述则回答“我们想成为什么？” Date40 第二节 企业使命 美国石油公司远景陈述举例（1）： 任务陈述：美国石油公司是一家在全球范围经营的、综 合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提 供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以 得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东受益和履行 对社区和环境的责任。 Date41 第二节 企业使命 美国石油公司远景陈述举例（2）： 远景陈述：美国石油公司将成为一家全球性企业。它将被遍 及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的 企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标志 将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其做出有 效的反映，我们将创造机会。 Date42 第二节 企业使命 十、任务陈述的形成 n过程：选择任务陈述的文章-交给所有管理者作为背景材料阅读- 每人独自准备一份-一个专门机构或由高级管理者组成的委员会组合一 篇草案-要求大家提出增删和修改意见-开会正式修改文件。 n特性：态度宣言；调节分歧；用户导向；社会政策宣言。 Date43 第二节 企业使命 三要素：德雷克.F.阿贝尔三要素： 谁是我们的顾客； 顾客需要什么； 采用什么方式满足顾客的需要。 Date44 第二节 企业使命 弗雷德.R.戴维九要素（1）： （1）用户(customers)：公司的用户是谁？ （2）产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目 是什么？ （3）市场(markets)：公司在那些地域竞争？ （4）技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ （5）对生存、增长和盈利的关切(concern for survival,growth,and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ Date45 第二节 企业使命 弗雷德.R.戴维九要素（2）： （6）观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾 向是什么？ （7）自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争 优势是什么？ （8）对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对 社会、社区和环境负责？ （9）对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为 宝贵的资产？ Date46 第二节 企业使命 十一、决定企业使命的因素 1、股东。 2、雇员。 3、顾客。 4、供应商。 5、竞争者。 6、政府。 7、当地社区。 8、普通公众。 Date47 上海宝钢集团公司：使命与文化 公司使命 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）全面贯彻落实党的十六大精神 ，以“办世界一流企业、创世界一流水平”为目标，走新型工业化道路， 实施“以钢铁业为主，实业、贸易业、金融业三位一体”的发展战略和“ 走出去”战略，强化“用户是我们的衣食父母”的管理理念，弘扬“精诚 、精简、精进、精捷”的宝钢精神和“追求、比较，苛求、创新”的公司 作风，培养创新型人才队伍，建设我国钢铁精品基地和钢铁工业新工艺、 新技术、新材料的主要基地，为用户、出资者、社会、员工创造价值。 Date48 上海宝钢集团公司：使命与文化 公司文化 公司宣言奉献精品；持续创新；服务用户。 公司宗旨 现代化建设的领先者； 当代生活品质的优化者； 创造新的文明的实践者； 保护环境关爱他人的示范者。 公司目标办世界一流企业，创世界一流水平。 Date49 上海宝钢集团公司：使命与文化 公司价值观公司以人为本。 人用户、出资者、社会、员工。宝钢为您创造价值为用户创造价 值；为出资者创造价值；为社会创造价值；为员工创造价值。人力资本是 创造价值的核心资源。提升员工素质，培养创新人才。高素质的领导班子 是用好人才的前提。公司评价人才的标准是德才兼备，创造价值。事业 感情机制人才创新力最大化。 公司道路持续优化满足用户需求。 公司精神精诚、精简、精进、精捷。 精诚：精诚守信，光明正大；精简：精简高效，艰苦奋斗；精进：精明进 取，学习创新；精捷：精益求精，敏捷响应。 Date50 上海宝钢集团公司：使命与文化 公司作风追求，比较；苛求，创新。 公司管理用户是我们的衣食父母。 以全员参与的TSM (Total Satisfaction Management：全方位满意管理) 推进QCDSEI战略。 质量(Quality) 以用户满意为标准。产品即人品。研究用户使用 技术，按用户需求组织生产，保证用户使用满意。价格、成本(Cost) 为用户创造价值大于竞争对手。交货期(Delivery) 扩展直供用户、长 期合同，缩短交货期，100按合同交货。服务(Service) 为用户服务 是为人民服务的具体体现。先期介入，与用户结成互动的产销研一体化体 系。环境(Environment) 凝结用户与员工。适应外部环境，净化工区 环境，优化工作环境。创新(Innovation) 全员参与，对以上五个环节 改进提高，实现良性循环。 Date51 第三节 战略目标 一、战略目标概述 企业为完成其基本任务，在一定时期内 所要达到的具体的结果。 n长期目标。 n年度目标。 Date52 第四章 企业使命与战略目标 战略目标的构成： 德鲁克的四层次结构 基本目标层次：获利能力；生产率 社会责任层次：公共责任 市场战略层次：革新；市场信誉产品 结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和 态度 贝叶斯将战略目标归为四类 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的服务 职工的需要和福利 社会责任 Date53 第三节 战略目标 目标表述要求目标表述SMART S 明确Specific、 可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能达到Attainable、 可接受Accepted R 有关联Relevant、 能记录Recorded T 可追踪Traceable、 有时限Time-bound 单一明确主题、 希望取得结果、 可评价考核、 有完成时间期限、 有挑战与激励性 （作为业绩考核 需考虑效度与信度） Date54 第三节 战略目标 目标表述要求不符合SMART是否也行？ n用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（ 通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目 标不是为考核，而是为调动积极性！） n宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人 为之努力！ n传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之 发狂甚至受骗！ n人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越 高层面激励越是建立在理念认同上。 Date55 第三节 战略目标 二、战略目标的构成（1） 1、获利能力 2、生产率基本目标层次。 3、公共责任社会责任层次。 4、革新。 Date56 第三节 战略目标 二、战略目标的构成（2） 5、市场信誉产品市场战略层次。 6、物质资源和财力资源。 7、经理的绩效和态度结构层次。 Date57 第三节 战略目标 三、战略目标的组合（1） 1、顾客服务目标。 2、财务资源目标。 3、人力资源目标。 4、市场目标。 5、组织结构目标。 Date58 第三节 战略目标 三、战略目标的组合（2） 6、物质设施目标。 7、产品目标。 8、生产率目标。 9、盈利能力目标。 10、研究与开发目标。 11、社会责任目标。 Date59 第三节 战略目标 四、企业目标的制定过程（1） 1、目标制定过程在最高管理层宣布企业使命时开 始。 2、然后确定达到这个使命的长期战略目标。 3、由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行 性的战术目标。 Date60 第三节 战略目标 四、企业目标的制定过程（2） 4、每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己 的长期和短期目标。 5、每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市 场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标。 6、这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续 进行下去直到个人。 Date61 图4-3 企业目标的制定过程 宣布企业使命 长期战略目标 短期战术目标 经营单位或事业部 长期和短期目标 职能部门目标 次级单位目标 个人目标 最高层管理者 主要责任者 最高层管理者 最高层管理者 经营单位或事业部经理 职能部门经理 各个职工 次级单位经理 Date62 第三节 战略目标 五、战略目标的制定原则 1、关键性原则。 2、可行性原则。 3、定量化原则。 4、一致性原则。 5、激励性原则。 6、稳定性原则。 Date63 KPI关键目标输出 Date64 第三节 战略目标 使命目标表述小结 n战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 n能够体现企业特色，反映企业家个性， n结合企业环境、实力，提升企业存在意义， n反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。 Date65 阿尔卡特重新调整中国战略 阿尔卡特在中国 阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商，也是最早扎 根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。 阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要 性。这在当时的跨国公司里实属罕见。1984年，阿尔卡特的第一家合 资企业上海贝尔有限公司正式成立了。1994年，阿尔卡特组建了 阿尔卡特中国有限公司，负责协调与支持其在中国的业务活动。2000 年初，阿尔卡特将其亚太区总部迁至上海，成为第一家将亚太区总部 设在中国的国际性电信公司。 迄今为止，阿尔卡特在中国的投资总额已超过八亿美金。 Date66 阿尔卡特重新调整中国战略 阿尔卡特致力于为通信运营商，企业和消费者提供融 合话音与数据的端到端解决方案。阿尔卡特是唯一可以提 供陆、海和空通信网络的企业。在市场上，阿尔卡特也以 多项骄人业绩，傲居领导地位。包括： 在交换领域，居第一位（占有30%以上的市场份额）； 在宽带接入领域，居第一位（占有ADSL 50%以上的市场 份额）； 在光交叉领域，居第一位； 在卫星领域，居第一位。 Date67 阿尔卡特重新调整中国战略 阿尔卡特重新调整中国战略 在浪费了四年的发展机会以后，阿尔卡特正试图一 改慢吞吞的作风，在中国手机市场夺取更多的市场份额。 2003年8月5日，阿尔卡特在北京推出了其全球第一款彩 屏手机OT535。一个月前刚刚上任的阿尔卡特苏州通讯公 司总经理艾雷表示，阿尔卡特会借鉴国产品牌的成功经验 ，在销售、渠道、产品设计上全面向本地手机企业的做法 靠拢。 Date68 阿尔卡特重新调整中国战略 错失市场先机 阿尔卡特在中国的历程可谓一波三折。早在1983年，通 过与中国华信邮电经济开发中心和比利时王国合作基金会 合资成立上海贝尔，阿尔卡特成功实现了进入中国市场的 目标，而此时，诺基亚、摩托罗拉等全球巨头还在苦苦寻 找进入的途径。 然而，阿尔卡特却未能发现中国手机市场的巨大潜力 ，20世纪90年代初，爱立信、摩托罗拉、诺基亚先后进 军中国手机市场，并在随后的几年内实现了迅速的扩张， 但阿尔卡特的目光却一直局限在系统设备领域。 Date69 阿尔卡特重新调整中国战略 1998年12月10日，阿尔卡特通过独资的方式，在苏州成 立了阿尔卡特苏州通讯有限公司，公司的主营业务为开发 、制造和销售GSM手机。但到这个时候，中国手机市场已 经基本上被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等厂商瓜分，而到 2000年以后，随着国产手机品牌的崛起，阿尔卡特手机的 中国之路愈加难走。 2002年初，当时的阿尔卡特苏州通讯有限公司总经理 柯熙哲曾立下雄心，当年拿下5%的手机市场份额。但到 今年3月份，根据信息产业部公布的手机销售数据，阿尔 卡特全年在中国销售手机147万部，约占全国手机总销量 13016.12万部的1.1%，在手机销售前十强中垫底。 Date70 阿尔卡特重新调整中国战略 重整中国战略 在全球电信业普遍下滑的背景下，欧洲电信巨头阿尔 卡特也未能幸免。到2002年年底，阿尔卡特已经连续7个 季度亏损，2002年全年共亏损48亿欧元。 相比全球扭亏困难重重的局面，中国移动电话市场的 高速成长成了阿尔卡特提高赢利的主要手段之一。新任中 国手机公司总经理艾雷也坦言，总公司的业绩下滑从很大 程度上提升了中国市场对阿尔卡特的重要性，能否在全球 最大的手机市场上夺得更多的份额，对阿尔卡特的业绩至 关重要。 Date71 阿尔卡特重新调整中国战略 根据阿尔卡特的计划，近期开始，中国将成为亚洲区 的手机物流中心。也就是说，苏州工厂将取代亚洲总部， 扮演向亚洲其他地区供货的角色。这样做的好处是，苏州 工厂从仅仅满足国内地区的200万部年产能扩大到整个亚 洲地区的供货需求，而规模的增加肯定有利于阿尔卡特进 一步降低在中国的生产成本和采购成本。 Date72 阿尔卡特重新调整中国战略 艾雷表示，目前阿尔卡特在中国产销量约占其全球的 10%，而在中国本土建立物流中心后，这个比例肯定将进 一步扩大。伴随着物流中心的建立，阿尔卡特也将在研发 上加大投入。此前，业内也有消息称，阿尔卡特将把其手 机研发中心迁入中国，以满足这一全球最大手机市场对手 机功能、外观的独特需求。 Date73 阿尔卡特重新调整中国战略 取经国有品牌 除了控制成本和加强本地研发的策略外，艾雷表示， 阿尔卡特会借鉴国产品牌的成功经验，在销售、渠道、产 品设计上全面向本地手机企业的做法靠拢。 在渠道和产品方面，阿尔卡特正在试图迎合中国国情 。在今年下半年，阿尔卡特将一改以往全球新品在中国面 市时间滞后的做法，每一个半月就推出一款新品。同时， 阿尔卡特在上海的手机研发基地正在加紧翻盖手机的开发 ，预计到明年初，其在全球的首款翻盖手机将在中国推出 。 Date74 阿尔卡特重新调整中国战略 艾雷透露，目前，阿尔卡特的销量主要集中在其中国 总部所在地上海及北京、广州等少数大城市，而加大对二 、三线城市市场的投入，将成为其下一步的市场重点。 事实上，国产品牌善于宣传和农村包围城市的营销路 线着实让洋品牌头痛。对此，艾雷表示，阿尔卡特将把以 往的全国代理制转变为二三级城市经销商的直接代理，以 降低渠道成本，提高渠道的销售积极性，同时，阿尔卡特 也正在继诺基亚、摩托罗拉、西门子等洋巨头之后，同部 分大型经销商探讨手机直供的可能。 Date75 阿尔卡特重新调整中国战略 面对每年销量近8000万台的国内手机市场，阿尔卡 特似乎雄心勃勃。但业界人士指出，在押注中国市场后， 阿尔卡特也面临更大的经营风险。虽然中国市场容量巨大 ，但仅国产手机品牌就已经有几十家，在竞争加剧、市场 面临洗牌的时候，阿尔卡特的种种努力的效果如何，仍需 等待市场检验。 Date76 阿尔卡特重新调整中国战略 思考与讨论： 3.1 你有手机吗？什么牌子？你认为阿尔卡特手机目前在 中国市场上的竞争力如何？你心目中最好的手机品牌是哪 一种？想一想，为什么手机的花样总是在不断翻新？ 3.2 阿尔卡特重整中国战略。你认为成功的可能性有多大 ？请尽量用事实和数据说话。 3.2 如果让你管理阿尔卡特公司的手机事业部，你会采取 什么样的战略？ Date77 第三节 战略目标-思考题 思考题： 1、企业使命的战略作用是什么？ 2、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3、企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？ 4、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标 之间有什么样的互动关系？ 5、分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出 的排序。 6、战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的 关系如何？ Date78 第三节 战略目标-思考题 思考题： 1 1、战略管理的基本思路是什么？、战略管理的基本思路是什么？ 2 2、简述战略问题管理的几个阶段、简述战略问题管理的几个阶段 3 3、简述企业战略的制定程序、简述企业战略的制定程序 4 4、简述企业战略控制的过程、简述企业战略控制的过程 Date79 1、战略管理的基本思路是什么？ 战略管理的基本思路是： 企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析 企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估 自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础 ，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据 战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结 构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施 既定的战略。 Date80 1、战略管理的基本思路是什么？ 在执行战略的过程中，企业管理人员还要时战略的 实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信 息及时反馈到战略管理系统中来，确保时企业整体经营活 动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或 者制定新的战略、开始新的战略管理过程。因此，战略管 理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。 Date81 2、简述战略问题管理的几个阶段 战略问题管理过程一般分六个阶段： (1）判定问题。即将发生的战略问题有三种可能的信息 来源，即外部环境趋势、企业内部演变趋势和企业的效益 趋势。企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职 能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影 响。 （2)评估问题的重要性。即将战略问题整理分类，按重 要程度加以排序。最重要的战略问题应由企业总部详尽分 析，一般重要的战略问题可放在分部层次详细分析，而一 般性的问题只须加以关注，不必详加分析。 Date82 2、简述战略问题管理的几个阶段 (3）分析问题。战略问题排序以后，应对每个问题加以分。 (4)提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后， 就须考虑是否需要提出战略。如问题牵涉面广，则应考虑提出 总体战略：如问题只涉及职能部门，则只提出相应部门的战略 。 (5）战略实施。提出的战略要及时付诸实施，从而增进或避免 减损企业的效益。 （6）衡量与反馈。对战略实施结果以一定手段加以衡量，并 向企业反馈，以改进对战略问题的管理。 Date83 3简述企业战略的制定程序 战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照 一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定 战略的一般程序如下： (1)识别和鉴定企业现行的战略。在企业的运营过程中。随 着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应做相应 的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的 现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的 战略是制定新战略的前提。 Date84 3简述企业战略的制定程序 (2)分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境是企 业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业 所面临的主要机会和威胁，察觉现有和潜在竞争对手的意图和 未来的动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文 化等的发展动向。以及企业由此而面临的机遇和挑战。 (3）测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的 各项素质，来摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。 Date85 3简述企业战略的制定程序 (4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据 企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的 战略方案 (5)评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他 相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准 ，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。 Date86 3简述企业战略的制定程序 (6)确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上 ，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方 案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择 一个或多个方案作为后备战略方案。 Date87 4、简述企业战略控制的过程 战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这 一点，战略控制过程可以分为四个步骤。 （1）制定效益标准。战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准 。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需 要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工 作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构 、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并 据此作为企业实际效益的衡量标准。 Date88