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文档简介

2010年年度工作总结尊敬的各位领导、同仁：2010年已然过去，崭新的2011年即将到来。在2010年本人共参与了四个项目的监理工作，其中-项目已经完成终验，并顺利移交业主；-项目、-项目已基本具备验收条件；-项目处于基础施工阶段。在此特对2010年工作中的得与失做一些回顾总结。下面就对其中的两个项目谈谈我的一些体会。-项目面积较大，建设工期长，参建单位众多，高峰时有30多家单位，其中有较大一部分是由建设方直接发包，造成项目利益相关者间的利益诉求较为多元，因而在项目管理的过程中矛盾冲突较多。这就对我们提出了以下要求：1、在项目生命期早期就尽力发现和预测可能发生的冲突，并认识到这些冲突间的差异；2、咨询团队成员以取得其最适合从事的项目工作的相关信息，设法使个人特长及兴趣与其在整个项目中的任务一致，从而避免团队内部的任务冲突。3、依据个体不同的需求，制定不同的沟通及激励措施；4、加强沟通，提供一种召开适时会议的媒介来鼓励项目成员间的交流沟通。同时，与客户及高级管理层建立定期而全面的联系。重点放在就关键问题和书面协议的书面或口头联系上。-项目的管理团队内，大部分是新招聘或其它项目部抽调过来的员工。在组建团队之初，除原来跟本人共事过的成员外，其他成员都有些许的顾虑，有些团队成员担心项目的性质与其的专业兴趣和能力是否相匹配；有些成员担忧本项目是否会阻碍其事业的发展等等。通过本项目的监理，本人对团队建设有了以下体会：1、培养团队成员的归属感，了解成员的差异化需求，让成员间进行高质量的信息交流。同时选取团队成员开发出的更有效的控制程序，包括传统上用于监控项目执行情况的方法和团队成员间有关项目执行情况的反馈。2、举行定期的评审会议，评价项目的整体执行情况并处理团队职能问题，挖掘出实际的或潜在的问题，就这些问题询问团队成员的看法，然后公开讨论这些问题的重要性。接着，就解决问题的最好方案达成一致。最后，制定问题追踪计划。随着新建项目规模的大型化和复杂化，逐渐认识到作为项目负责人逐渐变得只需理解技术就行，而不必精通每一个专业，因为就个人而言穷其一生也不可能学精现场各专业的知识。不懂的技术知识可以向公司的总工办等技术支持部门咨询，从而实现资源的社会化、合理化分配，同时实现个人价值的最大化。项目负责人的职能从技术型向业务型转变的趋势日益明显，风险控制和整合管理的复杂性也愈加明显。为更好的适应新时期项目监理工作对管理技能的要求，本人仍将加强对风险识别控制、资源整合、团队建设等相
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