《管理与企业管理》PPT课件.pptVIP

MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 第二章：管理与企业管理 主要内容 n第一节：管理概论 n第二节：企业管理的内涵 n第三节：企业管理的基本职能 第一节：管理概论 n如何看待管理？ n“管理”是个什么东东？ n一、生活中的管理 n管理是神奇的。人们之所以要学习管理，首要原因 是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是 人类共同劳动和生活的需要。 n学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你 的职业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人 就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业的人 来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。 n管理者的自我管理：职业生涯的设计 二、大师的卓见 n不过，把每个学习管理的人都假定成打算从事管理职业未免 太天真了。选修一门管理课程也许只是你取得学位的必备要 求，也许是你一时的兴趣，但是不要把学习管理当作无关紧 要的事情。 n只要你为了生活不得不工作，那么几乎总得在某个组织中生 存，于是或者你是管理者，或者你为管理者而工作。如果你 打算做个管理者，那么通过学习管理，你会从你的老师的行 为中和组织的内部运作中，领悟到许多道理。 斯蒂芬P罗宾斯 三、百科全书的解释 1.管理就是对工商企业、政府机关、人民团体，以及 其他各种组织的一切活动的指导。它的目的是要使 每一行为或决策有助于实现既定的目标。 2.管理就是领导 3.管理就是决策 4.管理就是对被管理对象实施一系列管理职能的过程 5.管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以 便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的各种 活动。 6.管理就是协调 7.管理的实质是一种手段，技术方法 n管理无处不在，管理无时不在 n在企业管理中，没有解决不了的问题，只有解决 不了问题的管理者 1.管理是指对一个组织所拥有的资源人力 资源，财力资源、物质资源和信息资源等进 行有效的计划、组织、领导（指挥）、协调 和控制，用最有效的方法去实现组织目标。 四、现代意义上的管理 2.对于“管理”的具体理解 n管理是为实现目标服务的，是一个有意识、有目的 的行动过程 n管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现 组织的目标 n管理工作过程：计划、组织、领导、协调和控制等 基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。 n管理工作处在一定的环境中，有效的管理必须充分 考虑组织面临的内外环境 第二节：企业管理的内涵 一、企业管理的含义 二、企业管理者的分类和工作 三、企业管理者的管理对象和管理过程 一、企业管理的含义 n企业管理是社会化生产的客观要求和直接产物； n管理研究最多的社会组织是企业 n企业管理就是对企业所拥有的生产要素人力 资源，财力资源、物质资源和信息资源等进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制，用最有效 的方法实现企业经营目标。 二、企业管理者的分类和工作 （一）企业管理者的分类 P2 （二）企业管理者的工作 1.任何社会组织的管理者都必须承担起的管理工作： n计划+组织+领导+协调+控制 2.管理者的工作体现在管理者所扮演的角色上 n彼得德鲁克管理实践故事 3.管理者角色的分类 n20世纪60年代末，加拿大学者Henry Mintzberg 对总经理的工作进行了仔细的观察和研究： n短暂、多样、零碎 n扮演10种不同 但是却高度相关的角色： 第三节：企业管理的基本职能 领导+控制+协调：略讲自学P4-19 一、管理的计划职能 n法约尔“是所有管理职能中最基本的职能” 1.计划的概念和特征：合理地使用现在的资源，有效地把握 未来的发展，以组织目标的实现为目的的系列预测未来， 确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。 2.计划的内容和类型 3.计划制定的原则和程序 n教材P7 二、管理的组织职能 组织职能概述 P8 组织结构 组织关系 组织设计P11 提供组织结构系统图 编制职位说明书 （一）组织设计的程序 1.职务分析与设计（岗位） n是自上而下还是自下而上 n管理幅度与管理层次 n直线职权与参谋职权 2.部门划分 3.结构的形成 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 1 地区地区 2 2 地区地区 4 4 地地区区 5 5 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 副总裁 执行副总裁执行副总裁 直线职权：指挥链 执行董事执行董事 执行董事助理执行董事助理 运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事 单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理 采购采购人事人事 采购采购运作运作运作 运作 人事人事 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 （二）组织结构设计的基本类型 n直线制 n职能制 n直线职能制 n事业部制 n矩阵制 n多维立体制 A:直线制 厂长 车间主任 车间主任 班组班组班组班组 A:直线制 1.特点：P12 n最早、最简单的组织结构形式 n各种职务垂直系统直线排列，主管人员对其下属 拥有直接指挥权； n组织中每一个成员只能向一个直接上司报告； n职责分明，指挥统一有效 2.缺点： n没有体现专家的作用 n不利于培养熟悉全面情况的中层管理者 n对最高领导要求高，组织的经营情况有赖于管理 者的稳定 3.适用范围：小规模企业，技术简单、产品单一 B:职能制 厂长 职能部门职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能制 1.特点：P12 n设立职能机构且职能机构有指挥权。 n能发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线主管人员的工 作负担:人事、财务、战略、产品设计等 2.缺点： n多头领导，下属无所适从； n管理层与职能层协调困难，不利于明确划分“直线人员和 职能机构”的职责权限。 3.适用范围：多品种生产，比较复杂和管理分工较细的企业 C:直线职能制 厂长 职能部门职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 1.特点：P13 n设立职能机构，但职能机构无指挥权 n保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷;体 现直线统一指挥 2.缺点：职能层与管理层协调有难度，容易导致陷 入日常事务（职能层只是参谋和助手，没有指挥 决策权） 3.适用范围：中小企业，技术、业务等因素要求较 为稳定 C:直线职能制 总经理总经理 事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A 市场部市场部财务部财务部生产部生产部 工厂工厂B B工厂工厂A A D:事业部制组织结构 CEO 公司经理 洗衣机 事业部 照 明 事业部 电视机 事业部 产品 事业部 职能 a.产品结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区 地域 事业部 职能 b.地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 大企业大企业 客户客户 小企业小企业 客户客户 市场市场 事业部事业部 职能职能 c.市场结构 个人客户 钻石金银 事业部制 1.特点： n集中决策，分散经营 n组织的最高层可集中精力，研究和制定公司的战略决策， 摆脱了具体的日常事务 n有利于培养高层管理人才 n有利于各事业部之间展开竞争，提高公司总体竞争力 2.缺点： n机构重叠，资源浪费 n事业部之间协调难度加大 3.适用：规模较大，且经营领域分散的企业集团 D:矩阵制 总经理 L1 L2 L3 F1 F2 F3 F4 职能部门 项目（产品）组 矩阵制 1.特点：P14 n吸收职能制和事业制分权自治的特点，双重机构双 重领导:高层职能部门+按照产品和项目设立的部门 。 n既接受职能部门的领导，又接受项目组的领导，一 旦某一项目完成，该项目组立即被撤消 2.缺点：双重结构易产生责任不清，纵向与横向管理 人员配合难度加大。 3.适用范围：新产品开发，集中各方面专业人员完 成的工作项目高新技术企业，大型工程项目：房 地产开发和建设企业 n金科 一家航空公司的矩阵型组织 工程设计制造合同管理采购会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组项目项目C C E:多维立体制 1.结合：直线职能制+矩阵制+事业部+地区+时间 2.常见的三位立体组织结构：P14 按照产品划分的事业部：产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构：专业成本中心 按地区划分的管理机构：地区利润中心 3.产品事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作 作出决策营业委员会（上述三方构成） 4.适用：多种