《工程监理课件》PPT课件.ppt

3.工程项目建设监理组织 1 3.1 组织的基本原理 组织职能是管理组织职能中一项重要的基本职能。社会不 断发展使人们的需求日趋复杂化、多样化，单靠个人努力是无 法满足的，因此不得不依靠众人的共同努力，故此形成了组织 。 “组织”一次词从不同的侧面包含两种不同的含义。其一 ，作为一个实体，组织是为了达到自身的目标而结合在一起的 具有正式关系的一群人。其二，组织是一个过程，主要指人们 为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和调 整组织结构，并使组织发挥作用的过程。 组织作为生产要素之一，与其他要素相比有明显特点：其 他要素可以互相替代，而组织不能替代的其他要素，也不能被 其他要素所替代，它只能使其他要素合理配合为增值的要素， 也就说组织可以提高其他要素的使用效益。 2 组织结构示例图 院长 教学副院长 土木工程系建筑系 科研副院长 建环系 3 3.1.1 组织结构 组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的较为稳定 的相互关系和相互联系的方式，或是一个组织内部个要素 的排列组合方式，并用组织图和职位说明加以表示。 组织结构内涵包括三个核心内容： (1)组织结构的复杂性。复杂性是指组织内部结构的分化程 度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大， 组织的复杂性就越高；组织的部门越多，组织单位的地理 分布越是分散，协调人员及其活动也就越困难。此时我们 用组织结构的复杂性来描述。 4 (2)组织结构的规范性。正规化是指组织依靠制定的工作程序 、规章制度、规则引导员工行为的程度。有些组织以很少的规 范准则运作；而另一些组织，尽管规模较小，却具有各种规定 ，指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章 条例越多，其组织结构就越正规化。 (3)组织结构的集权和分权性。集权化是指组织在决策时正式 权力在组织层次集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问 题由下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案 ，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人 员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，这时被称为分 权化。 5 3.1.1 组织结构 (4)组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性三者的关系 当组织的复杂性程度增大是由于纵向差异性和空间差异性大 二引起时，一般将导致低的规范化程度；但当资质的复杂性 程度高是由于横向差异性大时，如果是由于非技术性的劳动 分工增加而加大时，必然导致高度的规范化，但若是由于专 业技术人员的专业分工引起的，则有较高的内在性规范程度 ，组织对他们的外在规范化程度就低。复杂性与集权性之间 成反比关系，高复杂性总是低集权即分权相伴随一个组织的 成员以劳动工人为主，一般就会有很多规章制度来规范员工 的行为，最高管理者一般采用高质规范性和集权性的组织结 构方式；反之，如果一个组织成员多是专家和专业技术人员 的话，就要形成低规范性和低集权的组织结构。 6 3.1.2 组织设计 1.组织设计的依据 （1）组织战略 在影响组织结构的各种要素中，组织战略是一个重要的因素 。组织要选择一个与自己条件想适应的战略，与此同时需在 组织结构上有所配合，才能令组织斩落更有效的执行。 （2）组织环境 一个人所在社会组织都是开放系统，它的生存和发展都直接 受到其所处环境的影响。 （3）组织规模 组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响。 （4）技术 企业的组织结构必须与采用的生产技术与方式相适应，才能 令组织更有效率。 7 2.组织构成的因素 （1）管理层次 管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作 人员之间的等级层次的数量。 管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层 、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针 以及实施计划，必须精干、高效;协调层的任务主要是参谋 、咨询职能，其人员应由较高的业务工作能力，执行层的任 务是直接协调和组织人财物等具体活动内容，其人员应有实 干精神并能坚决贯彻管理指令;操作层的任务是从事操作和 完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。 组织的最高管理者到最基层的实际工作人员权责逐层递 减，而人数却逐层递增。 8 管理层次（三个层次：决策层、协调和执行层、操作层） 校长 副校长1副校长2副校长3 各学院 系主任 教师 决 策 层 协调层 执行层 操作层 管理跨度 管理部门、管理职能 9 组织构 成要素 管理层次 管理职能 管理部门 管理跨度 10 （2)管理跨度 管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数 。某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人 员所需协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工 作量越大，管理的难度也越大。 (3)管理部门 如果管理部门划分不合理，会造成控制、协调困难，也 会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。管理部门的划分 要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相 互配合的组织结构。 (4)管理职能 组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、 指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时;使横向各部门间 相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。 11 3.组织设计的原则 （1）集权与分权相结合的原则 （2）分工与协作相统一的原则 （3）管理跨度和管理层次相统一的原则 （4）责、权、利对等的原则（责、权、力、效、利相匹配 ） （5）才职相称的原则 （6）效益原则 （7）稳定性与适应性相结合的原则 为保证监理组织的高效和正常运行，组织应保持相对的 稳定性。组织的变动带来的各种影响是组织的运行需要一个 适应的过程，而随着内外部条件变化，组织应当与组织战略 保持协调一致的适应性。保持组织的稳定性并不意味着组织 一成不变，同时强调资质的适应性并不代表组织可以随便变 化。 12 3.2 工程建设监理实施的组织 3.2.1 工程项目承发包模式与监理模式 工程项目承发包模式及其建立模式对项目规划、控制、 协调起着重要作用，不同的模式有不同的合同体系与管理特 点。 1.平行承发包模式与监理模式 （1）平行承发包模式 所谓平行承发包，就是业主将工程项目的设计、施工以 及设备和材料采购的任务经过分解，分别发给若干个设计单 位、施工单位和材料设备供应商，分别与各方签订工程承包 合同或供销合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工 单位之间的关系也是平行的。平行承发包的重点是将项目进 行合理分解，以确定每个合同的发包内容，便于择优选择承 包商。 13 建设监理制度的实行，使建设工程项目形成了以建设 单位、承包商、监理单位三大主体的结构体系。 在这个结构体系中是以建设单位为主导、监理为核 心、承包商为主力、合同为依据、经济为纽带的项目管 理模式。工程项目的承发包模式在很大程度上影响了项 目建设中三大主体形成的项目组织结构形式。 对于一个建设项目来说，不同的承发包模式就对应 不同的监理模式、不同的合同体系、不同的管理特点。 14 1）优缺点 有助竞争 有利縮短工期 有利于提高质量 有利于降低工程造价 但 合同管理工作量大 投资控制工作量大 15 （2）平行承发包模式的监理模式 业主可以委托一家监理单位对整个工程实施监理，这种 监理模式对监理单位协调要求较高需要有较高的合同管理、 组织协调、全面规划的能力，但业主工作量小，只要与一家 监理单位协调，适应于比较简单的工程项目。相对复杂的工 程项目，监理单位可根据项目的承包商情况相应组建多个监 理分支机构对承办商分别实施监理，由项目总监理工程师总 体协调，保证监理工作的整体性。 1）优缺点: 业主管理简单 有利投资、质量、进度的控制 但选择设计、施工总包单位都只有一次选择 2）监理模式 一家监理或 设计、施工分别委托监理 16 1、业主委托一家监理企业监理 2、业主委托多家监理企业监理 17 2.设计、施工总分包模式与监理模式 （1）设计、施工总分包模式 设计、施工总承包就是业主将全部设计或全部施工任 务发包给一个设计单位或一个施工单位 作为总承包单位 ，总包单位可以将其任务的一部分再分包给其它承包单位 ，形成一个设计主合同或一个施工主合同以及若干个分包 合同的结构模式。 特点： 设计、施工总分包模式有利于组织管理和投资控制， 业主与一个设计总包单位、一个施工总包单位签订合同， 因此组织协调、合同管理比较简单，而且总包合同价格可 以较早的确定，易于控制。而且由于这种模式层次多,总 分包单位之间相互制约,专业化程度较高,有利于进度、质 量控制。但如果总包单位协调不力，以包代管，容易对进 度、质量造成不利影响。 18 u优点 (1)有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理 ，协调工作量减少。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且 监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单 位的监督，还有工程监理单位的检查认可。 (4)有利于工期控制。 u缺点 (1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接 ，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都 要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 19 20 （2）设计、施工总分包模式的监理模式 业主可以委托一家监理单位实施全程监理，监理单位负 责项目从设计阶段到施工阶段的全过程的监理工作，有利于 设计总包单位与施工总包单位的协调。也可以分别按照设计 阶段和施工阶段委托监理单位。 21 （3）工程项目总承包模式与监理模式 工程项目总承包模式-又称 “交钥匙工程” 所谓工程项目总承包是指业主将工程设计、施工、材料 和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进行实 质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到合 同条件要求的工程项目。 22 工程项目总承包模式的监理模式 在工程项目总承包模式下，只与总承包单位签订 那个一份工程承包合同，一般宜委托一家监理单位进 行监理，要求监理工程师需具备叫全面的知识。 23 (4)项目总承包管理模式 所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门 从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和 材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包 管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力 量。 优点： 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。 缺点： 监理工程师对分包的确认工作十分关键。 项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的 风险相对较大。 24 项目总承包管理模式条件下的监理模式 在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进 行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目 总承包管理单位进行分包等活动的管理。 25 （5）设计和（或）施工联合体承包模式与监理模式 设计和（或）施工联合体承包模式 对于大车型和特大型土木工程项目，由于规模大、技术 含量高，往往由几家设计和施工单位共同组成设计和施工单 位组合的联合体进行签约，将工程项目设计和施工任务发包 给这个联合体的模式称作设计和施工联合体承包模式。 26 设计和（或）施工联合体承包模式的监理模式 由于联合体对外一般有一明确的代表，负责承包合同的 履行，业主只与这几个代表签订承包合同。业主宜委托一家 监理单位进行监理，监理工作合同管理比较简单，但监理单 位协助业主选择联合体十分关键，既要考虑联合体内个成员 的技术、管理、经验、财务和信誉，又要考虑个成员之间的 协调与组合。 27 （6）设计和（或）施工合作体承包模式与监理模式 设计和（或）施工合作体承包模式类似于设计和施工联合 体承包模式，十几个设计和施工单位以设计和施工合作体的名 义与建设单位签订工程承包合同，项目完成后即自动解散。 合作体与联合体两者有明显的区别，合作体更为松散，一般不 设置统一的指挥机构，推选一至两个成员单位负责人员负责合 作体的内部协调工作，各成员在技术上、经济上独立负责，独 立地完成一定范围和一定数量的任务，工作任务有明确的界限 和规定。 设计和施工合作体承包模式既可委托一家监理单位实施监 理，也可委托几家监理单位实施监理，前者业主只与一家监理 单位签订合同，但要求监理单位协调能力强；后者业主需要与 几家监理单位签订合同，业主合同管理难度加大。 28 3.2.2 工程项目实施建设监理程序 （1）确认或委任项目总监理工程师，成立项目监理组织 （2）收集和熟悉相关资料 （3）编制工程项目监理规划，指定监理实施细则 （4）监理工作交底 （5）按合同实施监理工作 （6）监理工作结束，签署工程建设意见 （7）提交工程建设监理资料和监理工作总结 29 3.2.3 监理组织的步骤及其组织形式 1.监理组织的步骤 （）确定建设监理目标 （）确定监理工作内容与范围 （）组织结构设计 a.确定组织结构形式 b.确定合理的管理层次 c.制定岗位职责 d.选派监理人员 （）制定工作流程与考核标准 30 2.工程项目建设监理的组织形式 （）直线制监理组织形式（）职能制监理组织形式 31 （）直线职能制监理组织形式 （）矩阵制监理组织形式 32 直线制监理组织 按建设子项目分解设立 子项目3监理组 子项目1监理组 专项监理组 总监理工程师 子项目2监理组 专项监理组专项监理组 33 职能制监理组织 34 直线-职能制监理组织 35 信息管理子项目1 监理组 投资控制质量控制进度控制 合同管理 总监理工程师 子项目2 监理组 子项目3 监理组 子项目4 监理组 矩阵制监理组织 36 3.2.4 工程建设监理组织人员配备 1.工程监理组织的人员结构 （）专业结构 （）技术职称结构 （）年龄结构 2.监理人员数量的确定 （1）确定监理人员数量需参考的因素 （2）确定监理人员的方法实例 37 u3.4 监理组织的人员配备(补充) 4.4.1 项目监理组织的人员结构 项目监理组织的人员一般包括总监理工程师 、专业监理工程师、监理员以及必要的行政 管理人员，在组建时要注意合理的专业结构 、技术结构和年龄结构。 38 3.4.2 项目监理部监理人员数量的确定 一个监理班子确定其人员数量时，考虑以下的因 素： 1.工程建设强度 ； 2.工程复杂程度 ； 3.工程的专业种类 ； 4.监理人员的业务素质； 5.监理组织结构和任务职能分工。 1.工程建设强度 工程建设强度是指单位时间内投入的工程建 设资金的数量,它是衡量一项工程紧张程度的标准 。 工程建设强度=投资/工期 39 3.4 监理组织的人员配备 每项工程都具有不同的情况、地点、位置、气候、性质、 空间范围、工程地质、施工方法、后勤供应等不同、则投 入的人力也不同。复杂程度的等级由工程的以下9个方面特 征决定: 1)工程设计；2)工程位置；3)工地气候；4)工地地形 5)工地地质；6)施工方法；7)工地供应；8)施工工期 9)工程种类。 工程复杂程度定级可采用定量办法,即将构成工程复杂 程度的各项因素分为各种不同情况,根据工程实际情况予以 评分,累计平均后看分值的大小以确定它的复杂程度等级。 如一项因素均按10分制计算,将各项因素的得分累计平均后 ,平均分值1-3分为简单工程,平均分值为3-5,5-7,7-9分别 依次为一般、较复杂、复杂工程，9分以上者为极复杂工程 。每完成100万美元的工程量所需监理人员可参考下表。 40 工程复杂杂程度 监监理工程师师监监理员员行政人员员 简单 0.200.750.10 一般 0.251.000.10 较复杂 0.351.100.25 复杂 0.501.500.35 极复杂 0.501.500.35 监理人员需要量定额(每100万美元/年) 41 【案例】 某高速公路工程,全长43km,大桥一座,中小桥梁 21座，通道20座，涵洞86座，路基土方360万M3 ，路面层98.4万M3，该工程地点位于市郊平面地 区，交通方便，气候与地质情况较好，合同工期 为46个月，合同总价为146.07百万美元。 42 (1)确定工程的复杂程度 序号工程特征种类类特征值值备备注 1工程范围 7 2工程位置 2 3工程气候5 4工程地形2 5工程地质5 6施工方法6 7后勤供应1 8施工工期4 9工程性质7 合计39 平均值4.33一般工程 43 (2) 确定监理人员需要量 1)确定各类监理人员的密度系数:根据工程复杂程度等 级从表中查出各类监理人员的密度系数为:监理工程师 0.25；监理人员1.0；行政人员0.1。 2)计算工程投资密度M: M=P/T=146.07/46/12=38.1(百万美元/年) P:本工程的合同总价 T:合同工期折算年数 44 3)计算各类监理人员的数量R: Ri=iM Ri :某类监理人员的所需数量 i:某类监理人员的密度系数 监理工程师的数量: 0.2538.1=9.5 人,取9人; 监理人员数量:138.1=38.1人 取38人; 行政人员数量:0.138.1=3.81人,取4人. 45 例：某工程合同总价为5000万美元，工期为40个月，经专家 对构成工程复杂程度的因素进行评估，工程为一般复杂工 程等级，则：求监理组织的人员配备情况！ 工程建设强度50004012万美元/年（100万美元/年） 相应监理机构所需监理人员为（ 100万美元/年）： 监理工程师：0.35；监理员1.10；行政文秘人员：0.25 则各类监理人员数量为： 监理工程师：0.3515人5.25人取5人； 监理员： 1.1015人=16.5人，取17人； 行政文秘人员：0.2515人=3.8人，取人； 以上人员数为估算，实际工作中，可以以此为基础，根据监 理机构设置和工程项目具体情况加以调整。 46 3.3 监理工作的制度 3.3.1 工