《物流和供应链管理》PPT课件.ppt

3 物流和供应链管理 流程管理 引例 概述、原则、方法 销售管理 采购管理 库存管理 广东工业大学信息管理工程系 陶雷2010 案例1：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应 付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花 费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和 时间的浪费。 案例1：福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500 余人，冗员严重，效率低下。他们最初制 定的改革方案是：运用信息技术，减少信 息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们 震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据 调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员 工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻 底重建其流程。 案例1：福特北美汽车公司付款流程重组 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机 数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库 中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按 键通知数据库，计算机会自动按时付款。 案例1：福特北美汽车公司付款流程重组 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大 大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内容，而如今只需3项 零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。 案例1启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒 劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获 取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得 显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组 织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是 要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传 统。 案例2：采购收货流程 问卷访谈 仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？ （目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？） 如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？ （目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？） 入仓的货物如何进行后续的质量管理？ （目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管 理） 当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量 、质量等），如何处理？ （目的：了解对流程异常问题的处理方法） 案例2：采购收货流程 现有流程 一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应 商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。 供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商 将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物 已送出的凭证。 物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面 做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不 符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收 货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验 通知单。 质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知 仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货 ，否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协 商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行 退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供 应部、财务部等部门进行统计核查。 案例2：采购收货流程 问题分析 仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话 通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是 否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与； 对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知 道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位 而被领用，则可能会导致严重的帐实不符； 当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和 协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪 ； 当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不 公开不共享，存在管理漏洞； 如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供 应商的评估，也不利于公司的资产管理。 案例2：采购收货流程 改进用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公 开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性 以及货物状态的不可跟踪性等问题。 采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条 款收货或拒收； 对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由 于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟 通，也不影响相关责任人对货物的管理； 对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务 及相关部门进行后序跟踪和监控； 对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以 实现对资产的有效管理和对供应商的评估。 流程 定义：一个流程就是一组能够一起为客 户创造价值的相互关联的活动进程（跨越 部门的业务行程 ） ISO9000：一个流程就是一组将输入转化 为输出的活动进程 首先，流程是一组活动，而非一个单独 的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动 。 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 流程与流程管理 企业流程：信息流、资金流、物流 流程管理：分析、设计、管理与控制 流程分析：探討如何有效管理資料、資訊、以及知識 的相關程序。實施流程分析係依照特定的目的，定義 流程的利益關係人、細部活動與功能、資訊應用系統 及資料庫、以及各流程之間的介面關係。 流程設計：使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述 有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入 與產出、交易規則與限制、以及其間的關係。針對產 生的流程模型，以模擬分析法計算流程的週期時間與 成本、認定瓶頸作業與估算資源使用率，進而實際測 試部份流程。在確定應有績效之後，才開始正式實行 新流程。 企业的作业流程 核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、 接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工 、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预 算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行 。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动 和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证 核心流程。 流程管理（BPM） 流程管理是从流程角度出发，关注流程 是否增值的一套管理体系 怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！ 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位 或个人）建立绩效指标。 认识流程建立流程运作流程优化流程 再认识流程 流程在传统组织中的陷阱 被浪费掉的时间 = VT / ET VT：有价值时间 ET：流逝的时间 顺利运行流程的企业应等于1 典型组织通常小于0.05 保险公司处理一个新申请的VT是26分钟 ，那么流逝的时间是28天 改进：专案经理+共享数据库 流程增值 企业价值链 ERP系统集成： 作业层次 策略层次 流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环 节中 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体 ，统一管理 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中 建立控制程序 单点接触顾客，信息单点录入，避免重复录 入 流 程 组织 结构 资 源 技 术 IS 3 物流和供应链管理 流程管理 销售管理 销售管理概述 销售管理流程 销售管理子系统 采购管理 库存管理 Outbound logistics 销售管理概述 (美)查尔斯M富特雷尔. 销售管理(第2版)M.高教版，2005 第一章 销售管理概述 第二章 销售计划管理 第三章 销售组织与团队 第四章 销售人员的招聘与培训 第五章 销售人员的报酬与激励 第六章 销售程序与模式 第七章 销售技术 第八章 销售区域与时间管理 第九章 销售网络管理 第十一章 销售会议管理 第十二章 销售竞争管理 第十三章 销售人员的绩效考评 第十四章 销售团队的领导 第十五章 销售效率评价 计划 组织 过程和模式 技术 绩效分析 销售全过程 接收 退回 仓储 提货包装 和装运 销售 订单 报价 会计 付款 开发票 销售 销售部门的位置 销售部门是企业最直接的效益实现者， 销售工作的成功与否直接决定企业的成败 。 销售部门和岗位设计 部门及负责人 下属部门及负责人 主要岗位 市场部： 市场部经理 1. 市场人员 2. 产品经理 销售部： 销售部经理 1. 销售员： 渠道销售员、 直销员 2. 商务支持 3. (售前) 技术支持 客户服务部： 客户服务部主管 1.（售后）技术支持 2. 客户支持 销售部门的职能和作用 直接与市场和消费者相联系，为市场分 析及定位提供依据 与其他营销管理部门拟定竞争性营销策 略，制定新的营销规划 配合营销策略组合 通过销售成果检验营销规划 销售管理的主要业务 支持发货 单 提货 单 发货 订单 入库 生产 部门 仓库 部门 销售 部门 客户 财务 部门 订单 管理 提货 管理 结算 管理 服务 管理 质量 部门 技术 部门 销售 分析 决策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 企业销售过程中出现的问题 可能出现问题的业务流程有：销售报价 与订单、订货供应、会计和开发票、付款 与退货 问题源于企业三个未集成的信息系统： 销售订单系统、仓储系统和会计系统 ERP销售管理 针对“以客户为中心”的思想和持续发展的 竞争优势 根据业务的发展过程分为三个阶段： 计划和预测（事前）销售规划 订单管理（事中） 销售分析（事后） 计划和预测 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于 决策层 决 策 层 长远规划 经营规划研究开发 计划 销售计划 主生产计划 合同、订 单 销售预测 生产大纲 计划和预测 预测控制 预测方法时间期限差异评估季节因素产品 预测数据 预测模式 模拟 预测展开 预测调整产品数据维修 报表及分析查询 传送预测数据到DRP 传送模拟模式 数据到预测系统 明细预测 分销需求计划 物料需求计划 主生产计划 资源需求计划 预测数据的传送 预测 查询 及报 告 选定 模型 ，展 开预 测 预测设置及准备数据 订单管理 产品报价 订单处理 信用检查 库存查询 开具票据 客户档案维护 产品报价 货物发运 建立初步订 单 信用审核库存查 询 建立正式订 单 订单处理(修改、撤销、 跟踪) 发票开出开出发货单 销售订单：反 映由购销双方 确认的客户要 货需求的单据 销售 交货 清款 销售分析 数量、金额、利润、绩效 计划、产品、地区、客户等 建立销售分析计划 收集分析数据 整理分析数据 选取销售分析方法 做出分析结论 目的 对象 流程 销售管理子系统与其他子系统的关系 应收账 发货、 退货 成本资 料 分销资源计 划 销售管理 财务管理 库存管理 成本管理 主生产计划 数据输入 数据输 入 收款 信息 销售出库单 销售发票、 调拨单、日 报、代垫费 用单 销售出库单 与其他流程的接口 存货核算 销售管 理 采购管理 直运采购发票 销售订单 直运销售订单 直运销售发票 物料需求计划 应收账款 库存管理 委托代销结算单 直运销售发票 销售成本 预测、销售订单 SAP-SD 销售与分销SD在企业中的基本功能 SD模块的业务环境 SD模块的文件流向 SD模块的组织架构 SD模块的主数据文件 SD模块的核心企业流程 出货物流的价值链展开 供 应 商 客 户 进料物流生产物流出货物流 销售 sale 分销 distribution 清款 billing 销售 支持 询价报价纲 领性协议 客户 订单 挑料 保障 运输 规划 装载 出货清款回扣 SD模块的业务环境 业务环境business scenario，一种模板 template，根据企业组织需求所做的分 类 是制定企业流程的根据，而企业流程则能反 应出企业组织在不同情境下的运作模式 SD模块中定义了各式业务环境以符合企 业组织的需求 销售分销的业务环境 销售分销模块的企业情景 Business scenario in SD 需求响应策略 Demand response strategy 特殊订单处理 Special order handling 特殊物料处理 Special material handling 存货生产MTS 订单生产MTO 订单装配ATO 订单设计ETO 第三方订单处理 退货订单处理 紧急订单处理 现金订单处理 顾客委托存货处 理 分散式出货 1.与PP模块相勾连 2.不同种类的客户订 单，会有不同的生 产预测和计划方式 SD模块的文件流向 询价 Inquiry 报价 Quotation 合同 Contract 后续免费销售订单 Subsequent free-of- charge order 客户订单 Sales order 退货订单 Return order 免费销售订单 Free-of-charge order 出货协议 Scheduling agreement 交货 Delivery 运输 Transportation 发票 Invoice 贷方备忘录 Credit memo 借方备忘录 Debit memo 物 料 管 理 财 务 会 计 销售 分销 清款 SD模块的组织架构 销售区域(Sales Area) 銷售組織 (Sales Organization) 配送渠道(Distribution Channel) 部門 (Division) 内部工作组 銷售辦公室(Sales Office) 銷售群組(Sales Groups) 銷售人員(Sales Personnel) 出货组织 出貨點(Shipping point) 裝載點(Loading point) 國家或國際級的銷售單位，對於其所銷售的產品 負有法律上的責任與義務 如批發商、零售商與直銷商等，在不同 的配送渠道下，一些相關的主檔資料， 例如訂價和最小訂購量，會有所不同 在單一企業組織下，負責銷售各式不同產品線或是 產品家族的組織單位。如家電部門或是個人電腦部 門。可以針對每一部門，訂立特定的顧客協議，包 括付款條件與出貨條件等 如仓库、厂房 如船坞、起重机位 组织架构是 区分主数据 和文档类型 的重要准则 ，并可据此 进行严密的 权限控制 SD模块的主数据文件 客户 组成：一般数据、销售与分销数据、公司代 码数据 销售伙伴细分 产品与服务 客户-产品 定价 SD模块的主数据文件 客户 产品与服务 物料主数据 物料清单 产品状态 存货 客户-产品 定价 一般数据、销售/分销渠道数据、工厂数据 物料类型的选定会影响整个销售的交易流程 借此可清楚了解客户定购产品的结构，定价或 执行需求量的转换 规范某一特定产品所能执行的销售交易，包括 日期、动作等 进一步细分为不受限存货、所冻结的存货、质 检中的存货等，影响可用量 SD模块的主数据文件 客户 产品与服务 客户-产品 客户产品品名与规格 特定的分销数据 对于产品的详细描述 定价 存储客户销售 与分销的相关 数据，以有效 满足与实现客 户需求 其中数据的优先权比客户或产品等 主数据文件中的数据优先权要高 SD模块的主数据文件 客户 产品与服务 客户-产品 定价 定价条件pricing conditions，叙述并规范了 在各种不同情况下的定价组合 定价变量包括：客户、期间、数量、产品、 定价单位、货币等 SAP中的销售订单主表 销售明细-与销售相关的合作伙伴 发货安排，排程 合作伙伴控制后台 销售明细- 价格策略 事前 折扣 价格策略控制后台 客户信用管理 Credit control areaCustomer Risk categoryDocument risk category 3 物流和供应链管理 流程管理 销售管理 采购管理 采购管理概述 采购管理流程 采购管理子系统 库存管理 采购管理概述 (英)彼得贝利，等. 采购原理与管理(第9版)M.电子 工业版，2006 1-4 基础 采购范围和发展，采购的战略视角，采购结构和组织，管 理视角 5-10关键采购变量 质量，合适的数量，时间，供应源决策，价格与成本，采 购谈判 11-17应用 自制还是购买决策与分包，购买商品，国际采购，资本货 物，转售采购，服务采购，政府部门及公共机构的购买 18-19系统和控制 采购系统，控制绩效、效率和有效性 计划、战略 组织 过程 技术 绩效分析 采购部门的主要活动 采购 库存追踪与控管 交通工具分析与评估 以物付款合同的管理 内制/外购决策分析 价值分析 采购研究/ 原材料需求预测 策略供应管理 传统采购活动，如供 应商选择与评估、合 同确定及各式采购等 其他活动 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为 生产部门提供生产所需要的原材料（或外加 工件） 采购管理就是对采购业务过程进行组织、实 施与控制的管理过程 采购作业是企业能力的外延，如果外延的能 力不能保证需求，销售计划是无法完成的， 销售人员在承诺交付条件之前，除了了解企 业生产能力的可行性外，还必须了解供应的 可行性 基本概念 所有采购都是从资源市场获取资源的 过程 既是一个商流过程，也是一个物流过 程 是一种经济活动 根据采购的主体：个人采购，集团采 购 根据采购的方法：传统采购，科学采 购 杠杆、保障、经济、接口、科学管理 采购 类型 作用 采购的实施程序 发现需求 对需求进行描述 确定可能的供应商并对其加以分析 确定价格和采购条件 拟定并发出采购订单 对订单进行跟踪催货 接收并检验收到的货物 结清发票并支付货款 善后处理 需求辨认 评估各供应来源 选择供应来源 采购单下达及收 货 供应商业绩评估 及连续供应管理 需求辨认 需求来源： 自动补货系统，如安全库存量阈值检查 仓库盘点 跨部门小组：与研发有关 采购相关文件： 报价单RFQ：基本信息 采购单PO：采购协议，详细条款 定期采购单：通常建立在长久合作关系上 采购货物清单：由供应商准备，实际运送交货 到货清单：随运货车辆，由采购方签收的本次到货总量 采购类型 原材料采购 细分原料等级，准确预测需求和供应 半成品采购 关键控制价格、质量，战略联盟/外包，挑选合作伙伴 维修与作业所需的采购MRO 包含办公用具、机器备用零件等 分散使用，涉及面广，采购次数频繁，数量少 集中采购、定期合同、自动补货等 支持生产所需采购：库存主要项目，管理重点 对服务的采购 资本设备采购：金额庞大，频率低，需特别谨慎 供应商评估 可能涉及范围广、数量多，任务难 如汽车制造业 评估项目：交货情况、交货质量、供应 商制造成本 评估方式：类别法、加权法、成本法等 供应商群最优化supply-base optimization 优点：有效降低采购成本、采购风险，可能 实施复杂采购策略 缺点：可能过度依赖，干扰 采购部门的位置 采购部门 质管部门工程研发部门 生产 制造 市场 行销 财务会计供应商 企业采购中存在的主要问题 大部分采购是典型的非信息对称博弈过 程 响应用户需求能力迟钝 供需关系是临时的或短时期的合作关系 ，竞争多于合作 采购与预测和物料需求计划结合不紧密 ERP采购管理业务处理流程 与客户结 算 由MRP生 成 仓库 部门 采购 部门 供应 商 财务 部门 订单 管理 结算 管理 收货 管理 采购 计划 用款计划 供应商 管理 送 货 下 单 ERP采购子系统 基础资料 MRP 采购计划 生成订单 用款计划 下达订单 采购收料 订单跟踪 订单结清 采购费用 应付账款 请购单 企业采购管理数据流程图 入库 采 购 单 明 细 文 件 应付款 采购计 划管理 供应商 管理 采购基 础数据 采购订 单管理 采购 部门 财务 部门 采购收 货管理 管理 仓库 部门 供 应 商 评 估 文 件 供 应 商 资 料 文 件 采 购 计 划 文 件 采 购 订 单 主 文 件 质量 部门 收 货 单 文 件 检 验 单 文 件 采购管理的功能 采购计划管理 采购管理 采购订单管理采购收货管理供应商评估管 理 供 应 商 类 型 维 护 供应商管理 供 应 商 报 价 维 护 供 应 商 资 料 维 护 供 应 商 评 估 订 货 方 式 维 护 退 货 原 因 维 护 采 购 系 统 维 护 交 货 方 式 维 护 采 购 员 维 护 采购基础数据 请 购 计 划 维 护 采购计划管理 采 购 计 划 生 成 请 购 计 划 合 并 订 单 结 案 采 购 订 单 维 护 采购订单管理 订 单 终 止 或 取 消 采 购 合 同 维 护 更 正 处 理 采 购 过 账 处 理 换 货 处 理 订 单 收 货 处 理 退 货 处 理 无 订 单 收 货 处 理 采购子系统与其他业务子系统的关系 补充库存 需求 收料检验 计划来源 MRP 库存管理 质量管理 其他模块 应付账款 采购管理 采购请求 成本管理 财务管理 SAP-MM-采购 MM三大范围： 采购、库存管理、发货单确认 采购流程四个主要环节： 请购工作 采购工作 发货单数据处理 采购品进货工作 请购、采购和发货 请购单： 企业内部文件 产生来源：MRP、外部订单、安全库存需要、 销售订单、人为键入等 采购单： 常常由请购单直接转换而来 发货单： 目的是确认账单的正确性，用以支付采购费用 必须仔细核对其上所列出的价格、数量等条款 可随到货单，或已确认的采购单，甚至可以单 独寄发 供应商主数据 基本数据 名称、住址、联系电话、传真等 过去交货历史 交货量、交货日期、联系人、相关抱怨等 用于采购部门下采购订单时参考 财务数据 往来银行账号、币别、付款方式等，与应付 账款有关 物料或服务的单位价格、交货数量等，与确 认发货单有关 采购到货 来源：采购单（外购）、指令单（内制 ） 不同情况： 采购物料送到并可以领用 采购物料送到但暂时冻结领用直到通过到货 质量检验 采购物料在质量检验中 采购物料在转送中 采购物料有瑕疵或损坏 采购物料入库 SAP采购申请 SAP采购订单-表头 SAP采购订单-表头 -表头 SAP采购订单-明细 SAP-MM-库存 3 物流和供应链管理 流程管理 销售管理 采购管理 库存管理 库存管理概述 库存管理流程 库存管理子系统 库存管理概述 库存：处于储存状态的物品。中华人民共 和国国家标准物流术语 广义的库存还包括处于制造加工状态和运输 状态的物品 企业内常用库存种类： 原材料库存 在制品库存 产成品库存 周转库存 安全库存 库存的作用 原材料库存 获得大量购买的价格折扣 大量运输降低运输成本 避免由于紧急情况而出现 停产 防止涨价、政策的改变以 及延迟交货等情况的发生 调整供需之间的季节差异 保持供应来源 产成品库存 节省运费 获得生产的节约 调整季节差异 提高客户服务水平 保留技术工人 正常库存 掩盖问题的非正常库存 关于库存的争论 库存的作用 2维持销售产品的稳定 2维持生产的稳定 2平衡企业物流 2平衡流通资金的占用 库存的弊端 2占用企业大量资金 2增加了企业的产品成本与管理 成本 2掩盖了企业众多管理问题，如 计划不周、采购不力、生产不 均衡、产品质量不稳定、市场 销售不力等 库存管理概述 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管 理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动 满足客户订 单要求 降低库存水 平 适时掌握正确的存货状况 库存管理的难点 影响库存管理功能需求的变量包括： 组织业务性质（零售、制造） 扩编、跨组织（本地/全局） 会