德信诚生产计划与作业调度.ppt

惠州德信诚培训中心 TEL18923606035 杨小姐 惠州培训网 http:/ E-MAIL： 德信诚生产计划与作业调度德信诚生产计划与作业调度 1 课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。 2 第一章 生产管理及运作 第二章 生产计划 第三章 生产计划控制 第四章 计划的策略和改善 内容简介 3 完成时间 交货期（D） 制造内容 品 质（Q） 制造费用 成 本（C） 4M 生产型态（产销方式） 预测生产型 订单生产型 混合生产型 第一章 生产管理 及运作一、生产 4 二、 生产管理范围 1、生产管理的必要性 复杂化生产及市场竞争的需要 多元化社会的需要 企业运作顺利的需要 （PDCA循环） 5 2、生产管理的范围 广义生产管理阶段： 目标设定 制定计划 组织明确 激励机制 实施管理 结果评价 生产管理范围： 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 物料管理 综合管理 狭义生产管理：生产计划和控制 6 三、生产管理的运作 1、生产管理目的和意义： 产品符合品质标准 成本最低 纳期内完成 资产快速周转 满足顾客要求 2、生产管理的实施 管理循环 重视计划（） 7 管理原则： 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 数据情报管理 综合管理 8 4、生产管理的组织职责分担 生产管理组织 现代企业管理的核心是生产管理为主导进行生产活动 。 生产管理职责分担 确定产品的型号规格数量交货期 产能负荷分析 计划做成生产安排 在库情况报告 生产安排和协调 状况把握，异常点处理 定期协调会议 绩效分析检讨 9 生管人员职责要求 建立各项生产管理制度 以生产计划达成为工作重点 事前管理，与相关部门密切合作完成生产任务 具有成本意识，以成本导向的生产计划和管理 通过绩效分析，采取对策措施，促进绩效提升 提高对数据的敏感度，以事实数据为依据展开计划和 管理 有全局观念及系统分析和判断能力 具有良好的人际关系，良好沟通和协调能力 10 5、生产管理功能与程序 生产管理功能： 生产计划 途程计划 日程计划 工作安排 进度安排 11 生产管理运行程序 销 售 物料计划 途程计划 日程计划 工作安排 进度管理 出 货 预测生产型生产管理运作程序 订单生产型生产管理运作程序 12 四、 各部门间协调 生产与销售组织结构： 销售、生管、生产各部门分工明确是生产销售有效 结合的基础。 部门间沟通协调 部门责任者是最终的决策责任人 销售、生产、出货计划由销售、生管检讨实施 紧急订单特殊仕样的处置流程 13 销售计划、生产计划、出货计划协调 生产销售库存计划表 生产销售协调会议制度 生产销售工作流程 14 第二章 生产计划 1、定义：运用生产三要素（材料、人员、机器设备）为 满足顾客要求（品质、成本、交货期）而计划。 职能：客户与公司之间的桥梁。 所需能力： v 交涉能力 v 观察能力 v 记忆能力 v 判断能力 一、生产计划 15 2 、生产计划在生产管理中的职能 保证交货日期和数量 维持生产能力与工作量相称 物料计划依据 生产进度调控 工程调配 在库管理 纳期管理 人员计划 设备计划 降低成本/提高生产效率 16 3 、生产计划的边际效益 物料计划的依据 产能需求的依据 人员、外注、设备、途程依据 4 、生产计划的划分 大日程计划 中日程计划 小日程计划 17 二、生产计划与计划标准 1 、生产计划内容 零件名称、制品名称 生产数量或质量 生产部门 生产开始/结束日期 2 、生产计划的条件 综合考虑各因素的结果 是有能力完成的计划 计划精度符合企业实际 必要时机下达相应计划 18 3 、计划标准 作业标准 制程标准 日程标准 材料标准 在库标准 19 三、途程计划 途程计划是产品加工顺序、方法、条件的总和。 1 、途程计划目的 寻求合适的经济的作业方法 作业标准化 2 、途程计划内容 标准途程 标准工时 标准材料 20 3、制定途程计划的要点 Q 、C 、D是否过剩 IE的合理化空间 设计检讨 4 、制定途惩计划 加工顺序、作业内容、标准时间、机器设备、作业人 员技能、材料规格等。 21 四、生产能力与负荷计划 1、负荷计划 以工时作为负荷与能力的基准，追求负荷（工作量 ）与能力（人、机）的平衡。 基准负荷：平均工时 基准能力：生产能力基准值 负荷计划目的： 负荷能力现状把握 确保产量/纳期 生产平准化 22 负荷计划实施要点 负荷与能力平衡 作业率提高 负荷变动小 2、负荷与能力调整 生产能力把握： 生产能力 生产性A 机械生产性A 生产能力不足对策： 3、制定负荷计划 23 1、订单型生产计划 特征： 按客户订单展开计划 有交货期的严格要求 采购周期较长 订单数量波动大 品种规格变化大 订单生产与预测生产比较： 五、订单生产型生产计划 24 2 、接单到出货的相关计划 产品开发 途程计划 人员计划 负荷管理 库存计划 出货计划 物料计划 外注计划 25 3、生产计划作成 计划作成流程 计划作成方式 计划内容和计划依据 计划记录： 月份出货计划表 销售别生产计划表 月生产计划 生产计划安排 26 4、负荷产能分析与管理 解决生产与销售的能力不平衡。 产能分析 作业与产能的关系 影响产能的因素：物料/制造/机器/品质/效率 产能分析的要点：掌握各部门的生产能力 产能利用率情况 产能不足时的对应计划 剩余能力是否有效利用 27 产能负荷分析及管理 根据产能与负荷计划的差异，裁决产能调整措施（产 能调整措施） 产能负荷分析表 产能负荷分析图 负荷分析管理： 建立标准工时 提早对策 提高生产率 加强生产保证 产能负荷分析图 28 5、制定日程计划 日程计划是工厂顺畅运行的保证，也是各部门运行 的依据。 日程计划的构架和依据 日程计划的原则 决定基准日程 决定生产预定 均衡生产 日程安排 前期准备 29 日程计划的实施 生产计划决定月生产计划 基准日程决定生产开始/完成日期 标准加工时间 各制程的时间 前期准备工作 日程计划的调整 30 影响日程的因素 紧急订单的处理 订单的稳定性 长短期订单搭配 季节性的变化 途程的变化 生产现状的把握 设备、人员、材料的稳定性 必要的库存调整 月生产日程安排 月生产进度安排 周生产进度 周生产日报 31 六、预测性生产计划 以消费者/使用者（市场需求）为对象进行预测生产产 品销售的型态。 1 、制定生产计划 预测生产计划一般较长 一定时间内生产确定 产能负荷管理 计划量计算 IN = OUT + BALACE - STOCK 月生产计划制定和检讨 库存补充的生产方式 32 计划决定方法： n将产品品种按数量大小顺序排列； n数量大的品种按销售计划订立生产计划； n数量小而仕样多的品种，设定库存基准并按基准决定 须补充的数量； n库存量低于基准值时进行补充生产； 库存补充的方式： n必须补充量（负荷）生产能力时 n必须补充量（负荷）生产能力时 33 2、日程计划 追求目标 n缩短生产周期（L/T） n减少半制品 n作业平准化及高效率 n对最终产品组合装配实施同步化 计划日程的考量点 以顾客要求为中心 以生产效率为中心 日程计划类型 同一产品的生产总量做连续生产安排 同一产品的生产总量进行分割批次生产安排 同一产品的生产总量做每日均生产的安排 34 计划制定要点： 交货日期的保证 生产能力的保证 紧急订单的对策 计划变化的对应 实施部门的计划 职能部门的协调 日程计划方式： “希望完成日”式： n与销售部门协定订单产品的最后交货期； n以其最后交货期（出货日）作为起点，按一定规则使用基准日程 ； n使用基准日程，即从最后交货期做机械性的倒推算； n以一定规则（工序时间）算出“希望完成日”。 35 “可完成日”式： n必须掌握现状工作何时结束，新工作何时开始 n新工作需要时间 n结合推定“可完成日”。 基准日程： n从时间角度基准日程构成 n从生产批量角度就考虑同时加工批次及加工中批次移 动状态。 n因应作业分配、负荷平衡、计划变动、异常以及延误 恢复等必要余裕时间确定时注意点 n利用基准日程表决定生产的先后、缓急顺序，避免发 生材料/零件过剩、不足现象。 好的日程计划能达到使各制程的作业时间及材料/零件供给时间一致。 36 第三章 生产控制实务 一、生产控制 生产控制的有效性会影响到生产计划的达成。 生产控制程序图 生产控制体系图 进度控制的五种方法的运用 二、作业分配 集中分配法 分散分配法 混合分配法 37 作业分配步骤 生产命令单 物料领取 工、夹具领取 依工艺加强制程管制 依生产日报表追踪生产进度 入库传票移转入库 返回余料入库 作业分配实施要点 做好事前准备 严格按生产指示生产 38 作业分配实施手法 现场观察 生产看板 作业分配板 甘特图 三、有效的进度管理 个别订单的进度管理 个别订单的流程 个别订单步骤 39 异常问题处理 把握现状，讨论差异 常见问题把握： 途程不佳或技术变更； 日程计划改善； 工作分配不适当 物料或工夹具无法到位 设备故障； 品质异常，不良率高； 纪律不良； 人员流失 40 对策途径： 报表分析 现场巡视 会议检讨 预先估计进度 流程管理或目视管理 事前管理 计划变化对策 责任明确 进度管理的方法 现场联络 作业进度表 甘特图 曲线图 41 四、建立生产日报系统 生产日报是生产控制的基础条件，掌握生产进度和发 现异常问题。 生产系统要求： 特殊订单：以会议确定进度和工作分配 定期检讨，及时汇报。 情况向上级呈报 日常工作： 生产日报表 生产看板 生产日报内容：产量/工时/效率/不良率 42 v个人作业日报表 v 部门作业日报表 v生管看板产量管制板 v品管日报表 v成品入库日报表 43 五、 在制品在库控制 详尽掌握在制品数量和放置地点。 在制品控制程序 规划在制品停留场所与储存区域/位置 设定在制品移转/交接批量 规划/设计在制品分类保管方式 制定在制品控制制度 明确各阶段/环节的保管责任 各作业现场5S工作的推动 迅速处理异常，追究管理责任 实施定期盘点 44 在制品控制作业: 使在制品顺畅流动 停留时的管理规章 全面的在制品控制 产品转移单 在制品一览表 45 六、 生产异常对策 与生产计划预定不相符就是异常。 1、异常的及时反应 异常的掌握方法： 建立异常情况呈报机制 由生产实绩与计划预定对比 设定异常水准 运用目视管理 异常表单报告 A生产异常报告单 B品质异常报告单 C物料异常分析表 会议检讨，凸显异常问题 定期对生产情报的统计、分析、以期发现潜在的异常。 46 掌握异常的反应： 订单内容不明确或内容变更应及时修正 交货期安排以连络单等及时联络生管 生产指令变更以生产变更通知 异常影响品质，产量或达成率时，立即发出异常报告 其他异常，造成不良后果时，立即发出生产异常报告 生产异常的对策 任何异常最终的结果都会使生产计划无法按时完成。 不同的异常立即采取不同的对策。 47 七、大交期延误改善 1交货期延误的原因探讨 接单管理不良、紧急订单多 产品技术性变更频繁 物料计划不良 制程品质控制不良 设备维护保养欠缺 排程不佳 能力、负荷失调 无生产管理或生产管理不佳，生产/物料控制不良，部 门沟通不良，制度不规范、不健全等。 48 2 、交货期延误的改善对策 改善原则 加强产销配合 完善设计/技术变更规范： 妥善的制程安排 完善物料控制 完善品管制度 生产绩效管理制度的建立及实施 相关职能部门的改善 销售部门的改善对策： A源自销售部门的原因： a. 频频变更订单/计划； b. 答应客户的交期随意 c. 无法把握客户需求，销售预定 d. 临时增加或急需即刻完成的订单多； e.销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业 49 B改善对策： a. 全局性、综合性的观点指导工作。 根据客户的要求或预测，生产计划配合交货要求，工 作量（负荷）与能力的平衡。 工作量大于能力时，得同客户协商，调整交货期。 工作量小时，促销争取更多的订单。 生产计划本身应具弹性 b.销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化。 生管部门应编制订货余额表，决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的训练，提高工作技能、业务能力； 每月编制36个月的需求预测表 订产品成交说明/规范，订单接洽步向效率化； 客户变更订单的内容/要求，宜在商谈之初就作成明确记录，并 让客户确认。 50 研发/设计部门的改善对策： A源自研发/设计部门的原因： a.不能按时出图 b.图纸不齐全 c. 突然更改设计 d.小量试制尚未完成，即开始批量设产。 B改善对策： a.编制设计工作的日程进度管理表 b.能力不足时，应寻求其他途径 c.预先编制初期制程需要的图纸/资料，先准备材料等 d.对图纸/资料的审核，避免中途的更改、修订 e.设计的标准化，零件的标准化、规格化 f.设计工作的分工，职责清晰、明确。 51 采购部门的改善对策： A源自采购部门的原因： a.不能按期入库 b.材料品质不良 c.物料计划不完善 d.品质不良高，数量不足 B改善对策： a. 采用ABC分析，实行重点管理 b.调查供应商，不良品发生状况，重点管制 以重点管理对象，具体有效采取措施 52 生产部门的改善对策： A源自生产部门的原因： a.工序、负荷计划的不完备； b.作业者和督导之间，对立或沟通不佳 c.负荷与能力不平衡，半成品积压（瓶颈） d.报告/系统不完善，无法掌握实况 e.管理纪律性差，缺勤人数多。 f.工艺不成熟，品质管理欠缺 g.设备/工具管理不良 h.组织、配置不当； i. 现场督导者的管理能力不足。 B改善对策： a.提高现场主管管理能力； b.确定外协/外包政策； c.缩短生产周期； d.岗位/作业规范化，制订作业指导书 e.加强人际关系改进，工作意愿提高。 53 3、建立纳期管理机制 交货期管理是一个企业管理水平的体现。 v交货期变更联络书 v进度修订通知单 v交货期延误报告书 54 八、生产绩效分析与管理 1生产绩效评估 产出率是判断生产效果的基准。 产出率=产出/投入 材料产出率=产出/材料使用量 设备产出率=产出/设备台数 or =产出/设备运转时间 劳动产出率=产出/从业人员数 作业能率 作业能率=计划工数/（作业工数-非作业工数） =计划工数/实际作业工数 计划工数=计划生产量单位产品标准工时 实际作业工数=作业工数-非作业损失工数 55 生产性 生产性系针对每个人或集体，每部机械或一群 机械而言，表示作业的构成及机械在作业中的 有效利用程度。 生产性=（实际作业时间-非作业时间）/实际工 作时间=有效作业时间/实际作业时间 实际作业时间=工作时数-非稼动时数 生产性的把握 A赚钱的工作：作业者/机械在加工产品。 B不赚钱的工作：开会、安排、商量、搬运 C亏本的工作：返工、机械修理等。 56 机械生产性 系指工厂全部设备与能力的利用程度。是实际产量同标 准产量的比率，