精益生产运营管理实践.ppt

为了使您的培训更加有效 生产基本：SQCD (Safety、Quality、Cost、Delivery) 生产条件：5M（Man、Machine、Material、Method、 Measurement） 品质基本：5S（Seiri、Seiton、Seisou、Seiketsu、Shituke） 作业基本：5定（定置、定量、定姿、定时、定质） 改善基本：3（、） 关于生产的几个概念 1、品牌：来自产品长期被客户认可。 2、JIT：丰田管理模式（恰及时）。 3、JIT的实现必须满族个条件：a、零故障；b、零不良。 4、什么是有效生产：生产力=产出/投入. 5、利用人或设备将原料进行物理或化学变化的过程,并使之 成为合格的产品.(4M) 6、产量=速度*时间。 7、质量提高：改善系统。 8、ERP系统的支撑条件：标准化。 因生产系统的标准化程度低，因此总先上财务、仓管， 再或不上生产。 9、工业工程特点：a、培养综合素质人才； b、科学行为科学方法管理。 10、TQM：全面质量管理。 关于生产的名词概念 11、购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。 12、管理：科学+艺术。 13、看生产的方法：一张纸三个数字：a、生产效率； b、原料出品率；c、时间利用率。 14、国企和外企的差距在：（生产）体系建立不好。 15、5S的前身：动作经济原理。 16、整理：需要否的介定标准是时间。 17、整顿：a、定置 18、5S的第一个价值就是消除无效的寻找。 19、员工做不好5S：先考虑是否给了他们充足的条件。 20、5S要全员参与，尊重员工的意见。 21、防呆装置。 22、清扫的意义在于发现问题，给予预防。 发现问题不仅是对员工教育，而应对策，应反思为什么 回发生，用什么措施去防止。 关于生产的名词概念 23、管理力不足是5S做不好的关键。 24、5S是老板和主管想做，而真正做大量工作的是基层员工。 25、外部环境条件变化，方法也要变，不能用死方法不能搬。 26、孙子兵法的核心内容是：原理原则， 组织管理上的5大内容：道 、天 、 地 、 将 、 法 团队 人才 制度 27、不涉及人的方法不变，涉及人的方法回因人而变。 28、生产象打高尔夫，和别人无关；销售象打网球，反弹会 更强。 29、生产效率与工作简化流程分析和动作分析。 30、装箱：高度不超过箱高的9成；托盘：物品应放在中间 约90%的区域。 31、生产管理的难点在标准化，细节决定成败。 32、工时定额测定：1、标准方法的作成；2、标准工时的测定 （标准速度测定），测时*评比*（1+宽放比例）。 关于生产的几个概念 33、流程分析：节点分析。业务流程扁平化。 符号：方框检查；圆圈操作；箭头搬运；D等待。 34、流程分析即操作的拆解、合并过程。 工场布置产生节是最不好的。 35、生产线平衡系数=（N*周期系数-各站时间）/N*周期时间 36、TPM：设备全面保养预防。 37、QCC：品管圈。Quality control circle, QC 38、瓶颈工序的设备应实施标准化管理； 传动件、密封件（不多买，1个月以下，确认生产日期， 用时检查外观） 39、品质要素：人、机、料、法四要素。 40、SPC：统计制程控制。 41、质量分析手法：a、QC 7 tools； B、PM分析 C、SPC 关于生产的几个概念 42、EOQ：经济采购量。 安全库存的设定应先消除：a、供给变异：提前；延迟。 b、需求变异：增量；减量。 43、TPS：丰田生产体系。 44、硬指标：可以用数字来表述的指标； 软指标：不可以用数字来表述的指标。 45、成本控制“线路图”：7步骤。 46、TCM：全面成本管理。“三级管理体制”：公司、部门、 班组。应与TQM一样管理。 47、WWP：全球化采购。 48、价值=功能/成本：V=F/C。 49三项费用：销售费用、管理费用、财务费用。 三线一线：车间；二线：工艺、质量、物流、设备；三线： 行政、人事、财务。（不同角度的分法）。 50、HOQ：质量屋。 关于生产的几个概念 原 料 加工 维修 附加价值 搬运 检验搬运 成 品 搬运销售 资源 商品 转换 管制：源头 管制：装配线 、作业标准 管制：信息可见性管制 例：指导表、REPORT、 CONTROL CHART 管制：基础教育、指定培训 、奖惩 管制：状态 工作简化的 结果 积极性 管理 生产 有效地 人员原料 改善材料 之种类用 量及供应 缩短工时 提高效率 轻松愉快 工作简化的 目标 工作简化的 对象 工作 简化 机器 尽量有效 使用每一 机器能力 数量 金额 生产成本线 销货收入线 损益平衡点 Q1 损益平衡点 Q2 Q1Q2 Men x Method x Material x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 90% x 90% x 90% 实质生产力 72.9% 生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100% 原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100% 设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时100% 清洁清扫 整顿 整理 素养 要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西 工厂里有很多的东西，如果空间不够就很麻烦 要找空间，办法是整理 就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来 物品名称 保管部门 购入日期 用途 状态 口良品 口不良品 口呆滞品 类别 口原材料 口半成品 口成品 口设备 口备品备件 整理说明： 整理签章 要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整 顿 整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到 就是可使用看板以提高取拿效率的地方 操作看板、排程看板、计划看板、产量看板 场所看板、位子看板、存量看板 质量状态看板、质量体系看板 设备与设备保养管理看板 安全警示看板、灭火设备看板、安全疏散看板 要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫 将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物 将整理、整顿、清扫工作彻底作好 每日清扫，保持 设备的整洁 养成能够正确执行所决定事情的习惯 确实遵守操作 规程操作 先期准备 开始执行 行之以恒 1. 执行决策与实施计划的导入 从上到下全面动员 2. 成立推动委员会 高阶主导，订立推行时间表 3. 宣传、培训与沟通 概念宣导，作法沟通 4. 文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S教材 5. 需要与不需要物品的分类 从上到下全面动员 6. 责任区域规划 图示责任区域地面标线， 相互不重叠 7. 大清扫：厂长发起，全员 动员，制作点检报表 8. 评核与奖惩：团队荣誉 ， 自动自发，奖励为先 9. 成果检讨，持续执行 例行检讨，相互观摩， 行之以恒 案例 案例 提高竞争力 降低成本 提高品质 增进效率 节省动作 缩短距离 增加产出 程序 方法 设备 工具 布置 动 作工 作 基本工作量产品设计 或规格不 良所产生 的无效工 作量 操作或制 造方法不 当所产生 的无效工 作量 管理不良 而增加的 无效时间 工人自己 本身的问 题增加的 无效时间 ABCD 组合 操作程序图流程程序图 纸箱有无破损 1准备纸箱 电风扇装入纸箱 放入说明书及零件 封纸箱 贴标签 2 3 4 5 电风扇 说明书及零件 至柜旁(6米) 拿起说明书及零件(弯腰) 查对说明书及零件之份数 放入塑胶袋内 带说明书及零件回装箱处(6米) 说明书及零件放入箱内 1 1 2 3 1 2 秒 20 10 30 40 工作站 17202421222023182015 周期时间 平衡线 工 时 平衡系数(N x 周期时间各站工时)N x 周期时间40/2400.167 生产平衡系数 发挥人员一机械系统的极限状态 （追求该有的状态） 损失、浪费的预防并彻底加以消除 改善企业的体制 （藉此提高业绩，并塑造明朗的工作场所） 管理人员活动（专案小组Project Team）结合 小集团活动（品管圈QCC） 改善人与设备的体制 设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*制品率 85%以上 每台设备故障 时 间 稼 动 率 （1） 故障 时间10分钟以 上者 负荷时间-停止时间 max 1次/月 负 荷 时 间 前置 每次调整前置 90% 以 上 （2） 作业 作业时间 调整 max 10min 空转 空转、短暂停机 性 能 稼 动 率 （3） 短暂 10分钟以下者 停机 max 3次/月 理论CT产量 稼 动 时 间 （4） 速度 CT实现周转数 提高15%以 上 95% 以 上 设设 备备 六六 大大 负 荷 时 间 停 止 损 失 稼动时间 本体稼动时间 速度损失 设备 S S （5） 制程 制程不良率 不良 （含修理） 0.1% （6） 开机 开机制品率批量 制品 的99%以上 率 备注：制品率= yieid CT=Cycie Time 实现人一机械系统的最高状态 延长无人连续运转时间 稼动损失合计的一般水准 30% 50% S S 稼动时间价值 制 品 率 投入数量-不良数量 投入批量 计算所有制程99%以上 不良损失 设设 备备 六六 大大 产品 品质 品质定位 设计品质 原料品质 制造品质 增进投资 报 酬 率 保有业务 成 长 改善生产力 (降低损耗) 戴 明 品 质 产 生 利 润 的 循 环 链 经由改进过程 以改进品质 降低成本 降低售价 增加市场 占 有 率 提供更多更好 的工作(产品) 我无法 使用它！ 哦！喔！ 1-从设计中防止犯错 2-防止原料变异着手 3-做好制程条件管理 4-在制程中发现缺点 品保工作的职责：透过质量的分析，设计防止质量变 异的程序与方法。所以，检查只是 质量管理的过程与手段。 质量分析手法介绍：1-QCTools 2-PM分析 3-SPC 呆滞 制造 采购 报废损失报废损失 投入 资金 配套 资源 原料 库存 成品 库存 销售 收入 假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5% 第0年 100万 第4年 40万 第1年 85万 第5年 25万 第2年 70万 第6年 10万 第3年 55万 若报废则为负值 安全库存 进料时间 和数量 数量 采购批量 时间 采购点 进货延迟 或不良 0 零库存改善重点 市场增加 需求量 TPM全面预防保养体系 5S与看板管理体系 均衡化生产 中心卫星工厂系统 QCC与提案改善制度 标准化体系 在必要的时间，生产必要数量的必要物品 平稳化生产 TQM与自働化体系 合理化改善与体系建设 目标 供给稳定化 手段 配额制销售体系建设 目标 需求稳定化 手段 经销商评价体系 战略伙伴体系建设 目标 供应稳定化 及时化 手段 供应商评价与辅导系统 计划与信息 的实时交流 计划与信息 的实时交流 订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期 需求不确定量：无法预估的市场需求变量 可替代运输方式：可选择的更快地运输方式 可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、 顾客的选择替代 仓 管 分公司 营 销 计 划 物 管 采 购 生 产 品 管 或客户 SALES PC MC PURC MF QC 订货单订货单 加市场预估 销售计划 销售计划 核算库存 产能 （设备、人员产能） (在途订单量) （在库数量） (应领未领料) 生产计划 生产计划生产计划生产计划 产销协调会 预先CHECK预先CHECK预先CHECK OK NG 生产工单 (月、周、日) 生产工单生产计划 购料计划 请购单 请购单 核 准 请购单 存档作 进货依据 安排品 检计划 做好生 产准备 核准 采购作业 产品名称 计划 实际 产 量 月份 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 年 月销售计划表 制表人： 制表日期： 年 月 日 审核：核定： D作 业 内 容距离人数工时使用设备 备 注 产品名称 作业起始 作业终止 制 表 人 审 核 制表日期 加工途程表 产能/hr 年 月 日 产品名称 计划 实际 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 年 月生产计划跟催表 制表人：制表日期： 年 月 日 1 2 3 4 56 7 8 9 1011 13 15 16 12 14 17 1918 20 21 2322 24 25 27 3026 28 29 31 产品名称 计划 实际 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 月 日 日生产计划跟催表 制表日期： 年 月 日 日 日 周一周二周三周四周五周六周日 日 日日 日日 日日 日日 日日 日 制表人： 产品名称 计划 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 剩余工时 月 日 日组别生产排程表 制表日期： 年 月 日 日 日 周一周二周三周四周五周六周日 日 日日 日日 日日 日日 日日 日 生产组别 工 时 数 合 计 计划 计划 计划 计划 计划 制表人：审 核：核 准： 产量原料需求数量 制表日期： 年 月 日 制表人： 年 月原料需求表 产品名称 计划产量 设备工时 产量 日期 人 工 时 设备稼动率 年 月工数计划表 制表人：审 核：核 准： 制表日期： 年 月 日 日 日 第一周第二周第三周第