《项目组织管理》PPT课件.ppt

1 授课单位：工程管理系 授课教师：贾崇 联系方式工程管理专业10级 2 第3章 项目组织管理 o 本章主要内容 o 3.1 组织论在项目管理中的重要性 o 3.2 项目相关利益主体 n 3.3 项目实施组织 n 3.4 项目团队 n 3.5 项目经理 3.1 组织论在项目管理中的重要性 组织是一切管理的基 础，在一切生产和社 会活动中人总是最重 要的因素。人类发展 历史，就是在一定的 组织形式下进行物质 资料生产和其他经济 活动的历史。 5 o 组织指由诸多要素按照一定方式相互联 系起来的系统。 o 狭义组织的定义包括以下三个基本要素： （1）特定的目标 （2）组织内成员的职务 （3）组织内成员之间的关系 3.1.1 组织的概念 6 3.1.2 项目组织的特点 o （1）项目不是一个孤立存在的单体，而是存在一 个复杂的环境之中。项目的实施受到项目组织的影 响。 o （2）项目是在有限资源制约条件下进行的，这对 项目组织的效率提出更高要求。 o （3）项目参与方众多，各方利益的不一致可能导 致冲突，需要协调。 o （4）项目的一次性及创新性要求必须采用以项目 和项目管理为主导的组织模式和组织管理方法。 7 3.2 项目相关利益主体 o 3.2.1 项目相关利益主体的概念及构成 o （1）项目相关利益主体-也称项目干系人，是指 那些直接或间接受项目成败影响的个人或组织。 o （2）构成 o 1）项目的业主或项目发起人 o 2）项目的客户或用户 o 3）项目实施组织 o 4）项目经理及项目团队 o 5）项目的其他相关利益主体 8 项目实施组织与项目团队的关系：对于项目的组 织管理而言，项目实施组织是负有完成项目实施 责任的组织，而项目团队是在项目实施组织中的 一个负责项目具体实施工作的特殊群体。 9 3.2.2 项目相关利益主体之间的关系 o 项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一致 的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项目相 关利益主体的要求和期望有时是不统一的。 建设工程项目利益相关者之间的关系 10 3.3 项目实施组织 3.3.1 项目实施组织的结构形式 项目实施组织的结构类型是项目团队所处 的组织环境，它会直接影响到项目团队的组织 管理绩效。 项目实施组织的结构按面向功能和面向活 动情况划分，主要包括直线职能型、矩阵型、 项目型等。 （1）直线职能型组织及其团队 职能部门经理 总经理 职能部门经理 直线部门A 直线部门经理 直线部门C 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 项目协调层 12 直线职能型组织结构的优缺点 o 优点：直线管理，一级对一级负责，责权分明，机 制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专 业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管 理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人 事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。 o 缺点：各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的 成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通 不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响 。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结 构的一个不足之处。 13 （2）项目型组织及其项目团队 经理 项目经理A项目经理B 组 员 P 组 员 P 组 员 P 组 员 P 组 员 P 职能部门 组 员 P 项目协调层 多数从事业务项目活动的承包商都采用这种组织结构 14 项目型组织结构的优点 o 项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目 需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 o 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安 排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于 项目的顺利完成。 o 项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成 员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构 下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目 经理是项目的真正、唯一的领导者。 o 组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门 ，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效 率，同时也加快了决策速度。 15 项目型组织结构的缺点 o 不同的项目组织，资源不能共享，即使某 个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于 另一个同时进行的项目，人员、设施、设备 可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费 。 o 公司里各个独立的项目型组织处于相对 封闭的环境之中，往往只注重自身项目的所 需的技术，不同的项目团队间很难共享知识 ，不利于项目团队技术水平的提高。 o 在项目完成以后，项目型组织的使命即 完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员 来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。 16 （3）矩阵型组织及其项目团队 o 矩阵型组织是为兼顾日常运营和项目开发两 种不同的组织活动而形成的组织结构形式。 o 矩阵型组织可以划分为以下三种： 1）弱矩阵型组织：近似于职能型组织结构 2）均衡矩阵型组织 3）强矩阵型组织：近似于项目型组织结构 17 弱矩阵型组织结构及其项目团队 总经理 设计部经理市场部经理计划部经理 直线指挥部门 雇员 雇员 雇员雇员雇员 雇员 雇员P雇员P雇员P 雇员雇员 雇员 直 线 部 门 直 线 部 门 项目协调层 18 均衡矩阵型组织结构及其项目团队 总经理 设计部经理市场部经理计划部经理 直线指挥部门 雇员 雇员雇员 雇员 雇员雇员 雇员雇员 直 线 部 门 直 线 部 门 项目协调层 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 19 强矩阵型组织结构及其项目团队 总经理 设计部经理市场部经理计划部经理 直线指挥部门 项目经理B 项目经理A 项目经理C 项目经理D 雇员 雇员 雇员雇员雇员 雇员 雇员雇员雇员 雇员雇员 雇员 直 线 部 门 直 线 部 门 项目协调层 项目管理办公室 20 矩阵型组织结构的优缺点 o 优点： n 具有灵活性的特点，能对客户和项目的要求做 出较快的反应。 n 项目经理负责整个项目，具有从职能部门抽调 所需人员的权利。 n 当多个项目同时进行时，可以对各项目所需资 源、进度和成本进行总体协调和平衡。 n 项目结束时，团队成员回到原职能部门，不必 担心日后的生机。 21 矩阵型组织结构的优缺点 o 缺点： n 项目团队成员可能受到多重领导，即项目经理 和职能经理等，当他们的命令发生冲突时，就 会使项目团队成员无所适从。 n 项目经理可能只关心所负责项目的成败，忽视 公司的整体利益。 n 对项目经理的要求较高，不仅要处理资源分配 、技术支持等问题，还要懂得如何与各职能部 门进行协商和配合。 （4）其它类型组织结构 某某 物物 流流 公公 司司 组组 织织 结结 构构 图图 湖湖 北北 乡乡 情情 网网 络络 组组 织织 结结 构构 25 3.3.2 项目组织结构的选择 （1）各种组织结构特点总结 矩 阵 型 组织形式 项目特征 直线职能型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理权限 可利用资源 项目经理投入 项目经理角色 项目管理人员 26 项目式职能式矩阵式 弱强 职能部门工作人员 项目组工作人员 不同组织结构下职能经理与项目经理权限变化趋势图 职能型结构 弱矩阵强矩阵 项目型结构 平衡矩阵 27 o （2）决定组织结构选择的因素 o 按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组 织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构 ，再到项目式的组织结构，职能部门对项目的影响 由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从 低到高，对项目管理的力度由小到大。 o 因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高， 涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调越强 的时候，那么就适宜采用更能有效支持项目管理的 组织结构。 o 注意：对于不同的组织和不同的项目，并非越是倾 向项目管理的方式就一定越好！ 28 课 程 回 顾 与 思 考 o 1、以可研项目为例说明该项目有哪些主要相 关利益主体？ o 2、项目实施组织有哪些组织结构形式，有何 特点？ 29 3.4 项目团队 3.4.1 项目团队的定义与特点 （1）项目团队的定义 项目团队：是由一组个体成员为实现一个具 体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的直接领 导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所 确定的各项任务而共同努力，协调一致和科学高 效地工作。 30 （2）项目团队的特点 1）目的性 2）临时性 3）团队性 4）开放性 5）双重领导性 31 （1）项目发展成长的五个阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段 、消亡阶段这样五个阶段。项目团队创建与 发展五个阶段的示意图如下： 形成震荡规范消亡辉煌 3.4.2 3.4.2 项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展 32 1）形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在 这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队 ，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情 绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫， 在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段 ，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任 务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好 的项目团队。 33 2）震荡（磨合）/阶段 这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作 ，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一 致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望 的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发 生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折 、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付 和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现 ，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素 。让团队成员参与一起解决问题。 34 3）规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了 正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾 要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点： 信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这 一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬， 应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该 努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行 为。 35 4）辉煌（表现）阶段 p 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中， 项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡 献。成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集 体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以 使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时 ，项目经理努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目 的目标。 5）消亡阶段 o 组织消亡有可能由两种情况引起：（a）效益上升（ b）效益下降。项目经理应保证不发生后一种情况。 36 （2） 团队精神与团队绩效 要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效的项 目团队，项目经理必须努力去建设项目团队的团队精神。 1）团队精神：是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有 的精神的总和。 2）团队精神的内涵 1）高度的相互信任 2）强烈的互相依赖关系 3）一致的共同目标 4）全面的互助合作 5）平等与积极参与 6）自我激励和自我约束 37 工作绩效和团队精神 形成 震荡 （磨合） 规范 辉煌 （表现） 消亡 团队精神 工作绩效 时间 高 低 3）团队发展各个阶段的功能水平 38 3.5 项目经理 项目经理 项目负责 人 负责项目的组织、计划及实施过程，以保证 项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂，他的 能力、素质和工作绩效直接关系项目的成败。 39 3.5.1 3.5.1 项目经理的角色与职能项目经理的角色与职能 决策、组织者决策、组织者 整合者和项目利益促进者整合者和项目利益促进者 沟通交流人沟通交流人 团队领导团队领导 合作者合作者 氛围营造者氛围营造者 40 项目经理在实施项目及其组织管理中的核心地位 41 不同项目经理间的关系 42 3.5.2 3.5.2 项目经理的技能要求项目经理的技能要求 （1）项目经理的概念性技能 概念性技能是指管理者应该具有的一种宏观视野 、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。 要求管理者能够从组织之中超脱出来，将组织视 为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展 战略，以保证组织的永续生存和发展。 可以具体为以下能力： p分析问题的能力 p处理和解决问题的能力 p制定和做出决策的能力 p灵活应变和变更的能力 43 （2）项目经理的人际关系能力 1）沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个 方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读 懂，并会使用各种书面文件的能力。 2）激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成 员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 44 3）影响他人行为的能力 主要包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人威信去影响他人行为的能力。 4）人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及