人力资源管理概论上海苏老师.ppt

*1 人力资源管理概论 中国人民大学劳动人事学院 苏中兴 *2 苏中兴苏中兴 简介简介 苏中兴，经济学博士，曾受国家留学基金委资助在美国康奈尔大 学产业与劳动关系学院接受联合培养博士项目，康奈尔大学高级 人力资源研究中心（CAHRS）访问学者，美国管理学会（人力资源 、战略管理和管理咨询分会），美国人力资源管理协会会员。 主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目5 项，多次在美国管理学会年会（AOM）等国内外顶级学术会议上发 表演讲，在Asia Pacific Journal of Human Resources、 新华文摘、南开管理评论、经济管理等国内外核心期 刊上发表论文近20篇。 多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务 ，服务过的单位包括北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城 区组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利 局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、兵器装备集团 、中航集团、鞍钢等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与 工作分析、基于胜任力的培训体系建设、绩效管理体系设计、薪 酬体系设计等。 开设课程：战略人力资源管理、人力资源管理概论、培训与开发 、薪酬管理、素质模型等。 *3 课程目标和要求 课程目标 -建立对人力资源管理系统的战略性思考框架 -了解现代人力资源管理的理念、流程、方法和最佳实践 -为以后进一步深入学习各个职能模块打好基础 学习要求 -充分考虑人力资源管理的科学性和艺术性 -任何管理制度和方法都有其利弊 -考虑西方人力资源管理和中国文化的融合 -批判性吸收 *4 如何学习和实践HRM -标准 -流程 -方法 -动态循环 *5 如何从整体上把握HRM框架 基于一个中心 从战略出发，以实现战略为目的 兼顾两个系统 职位的系统和人的系统 关注四大任务 员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制 立足两块基石 工作分析和素质（能力）模型 掌握四大核心职能 招聘、考核、薪酬、培训（人力资源战略规划、职业生涯、核心人才管理、内部咨询、E-HR） 达到最高境界 企业文化 *6 目录 第一讲 竞争优势、核心能力与人力资源管理 第二讲 明确工作标准：职位分析和素质模型 第三讲 构筑员工能力：招聘和培训 第四讲 强化员工激励：薪酬、职业发展和文化 第五讲 实施产出控制：绩效考核与管理 *7 竞争优势、核心能力与人力资源管理 第一讲 *8 （一）竞争优势的表现 就是能为顾客创造更多的价值，企业的竞争优势表现在： 第一是成本优势。这种优势的背后是资源禀赋和内部运营效 率。 第二是差异化优势。这种优势的背后是企业的技术、营销、 管理的创新能力。 第三是品牌优势。这种优势的背后是多次交易产生的信任， 来源于企业在产品、服务、渠道等方面的积累。 一、竞争优势与核心能力 *9 竞争优势的来源 是否拥有一个正确的战略 是否拥有实施战略的能力（战略能力、组织能力 、核心竞争力） 竞争优势从外到内的演变过程 *10 （二）战略的几个关键问题 行业、产品和市场战略（准确定位） -五力模型、麦肯锡矩阵、波士顿矩阵、SWOT分析 竞争战略（业务战略） -成本领先战略、差异化和创新战略、质量战略 *11 韦尔奇论战略 有的企业善于在大众化的商业环境中取胜戴尔 电脑和沃尔玛。它们在成本、质量和服务方面都掌 握了主动权，从而在激烈的低端竞争中赢得了胜利 。但那样的过程是艰苦的，你不能犯下任何错误。 思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量 创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把 精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何 能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，即 使犯一些错误，也依然可能成功。 *12 竞争优势 大众化定位 高效率运营 （中等利润） 差异化定位 高效率运营 （高利润） 大众化定位 低效率运营 （无利润） 差异化定位 低效率运营 （中等利润） 战略差异化 高 效率 低 低高 *13 韦尔奇论战略 忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达 上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精 力，生产你并不需要的垃圾。 在真实的生活中，战略其实是非常直接了当 的。你选准一个努力的方向，把合适的人放 到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改 进和执行它。 *14 （三）战略能力（核心能力） 正确的战略需要匹配的核心能力。核心能力是驱动战略成功 实现的关键要素。 公司组织能力战略战略能力 三星通过“数位化整合”快速增 长 创新、速度和全球化 3M通过多元化经营驱动增长创新 戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制 丰田质量领先质量、低成本 西南航空客户价值低成本、速度、快乐 花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心 沃尔玛客户价值低成本、服务 *15 核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized） *16 你们公司的竞争战略是什么？ 需要的核心能力是什么？ *17 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 核心能力从哪里来？ *18 人力资源管理、智力资本与核心竞争力模型 *19 核心能力来源价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销 售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势，让企 业变得与众不同 价 值 链 公司基础设施 人力资源管理利润 技术开发 采购 内部 后勤 生产外部 后勤 市场销 售 服务 利润 支 持 活 动 基本活动 *20 每个价值链环节能在多大程度上为企业带来效 率和差异化的优势？ 取决于执行这些活动的员工的工作态度、工作 能力和工作行为。 *21 战略、运营与人员流程是决定企业成功的关键要素 -战略流程 制定正确的战略 -运营流程 战略都会转化为具体的运营流程，并通过组织设计转化为具 体的任务和岗位职责 -人员流程 如何招聘人、如何评价人、如何激励人、如何培训人，如何 让人更有效率的完成组织的战略目标 *22 人力资源管理如何驱动员工行为？ 行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行 为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等） 行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、 工作设计等） 行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文 化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等） 行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动 纪律管理、绩效考核、末位淘汰等） 干什么+能干好+愿意干+必须干=？ *23 思考逻辑 公司的战略是什么？ 公司具备相应的战略能力吗？ 公司的战略能力形成于研发、生产、采购、物流、 销售等经营环节上。哪些环节做得比竞争对手好？ 哪些环节亟待改进？ 人力资源管理制度和措施能帮助企业提高战略能力 吗？ *24 （一）纵向匹配 人力资源管理必须和外部环境、组织战略 、组织结构、组织发展阶段等因素相匹配 ，才能帮助企业赢得竞争优势。 二、战略性人力资源管理的三大匹配 *25 1、环境对HRM的影响 政治环境 经济环境 法制环境 国家文化 劳动力市场 *26 例子：日本环境对企业人力资源管理的影响 -长期雇用 -年功序列 -和谐劳资关系 -团队主义 -精神激励 例子：美国环境对企业人力资源管理的影响 例子：中国环境对企业人力资源管理的影响 *27 2、行业对HRM的影响 制造业 服务业 高科技行业 *28 3、竞争战略对HRM的影响 成本战略 差异化和创新战略 质量战略 *29 4、组织发展阶段对HRM的影响 起步阶段 快速成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 *30 （二）横向匹配 横向匹配是指企业的各项人力资源管理实践之间要相互补充、支持， 以形成一个整合的系统。 一项管理实践的有效性决定于其它管理实践是否到位。 -绩效系统和薪酬系统 -培训系统和内部晋升系统 -招聘系统与内部晋升系统 日本企业的人力资源管理模式 -长期雇用 -年功序列 -和谐劳资关系 -团队主义 -精神激励 *31 人力资源管理模式 内部发展型 以长期与培养的观点来对待员工，同时希望员工也能对 组织忠诚、努力工作；重视员工的发展，倾向优先通过 内部渠道来招聘员工；为员工提供广泛的培训；绩效评 估以员工发展为出发点，评估结果反馈的目的是改善与 发展；较少使用利诱性薪酬机制；员工工作有高度的保 障；重视员工参与决策；等等。 市场导向型 以短期与交易的观点来看待雇佣关系; 从企业外部雇用 人员;很少提供培训;基于结果的绩效评估; 常常按其个 人绩效付酬。 *32 控制型 目标就是降低直接劳动力成本、提高效率;对员工的行为 进行控制和监督，使之符合各种具体的规章制度和流程; 报酬奖励系统也是以可测量的结果为标准。 承诺型 通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行 为与企业目标高度一致的目的; 鼓励员工在任务高度不 确定情况下做出判断和决策;为高技能的员工提供更高的 参与、自治、培训、薪酬福利等措施;是吸引、激励和保 留员工的重要方式。 *33 （三）与组织中的人相匹配 对人性的看法 人的需要 人的成熟度、职业精神等 例子：研发人才VS普通工人;核心岗位VS一般岗位 *34 管理者能力、绩效信息与人力资源管理 结果控制 过程控制 结果控制 投入控制过程控制 管理者知识 高 绩效清晰度 低 低高 *35 人才的类型与管理策略 *36 人力资源管理是全体管理者的责任 管人比管事更重要 CEO HR 人力资源部 LINE MANAGRE 直线经理 三、战略性人力资源管理的角色分工 *37 高层管理人员在HRM中的角色和职责是什么？ （1）建立使命、价值观、愿景、战略并达成共识 （2）通过领导风格促进企业文化的形成 （3）加强组织和制度建设，包括人才培养机制 （4）提高人力资源管理的重要地位 （5）熟悉人力资源的获取、开发、配置等活动的功能 （6）经常给自己的下属提供指导和培训 （7）通过报酬和升职机会对表现的员工加以区别对待 （8）以身作则，带头执行各项人力资源制度 中国企业缺乏执行力的根本原因在哪里？ 高管推进人力资源管理的动机在哪里？ *38 直线经理在HRM中的角色、职责是什么？ 各项人力资源管理制度的真正执行者 员工招聘 业绩考核 人才培养 薪酬决定 *39 角色职责角色能力要求 战略伙伴 参与企业战略制定 协助制定组织架构 组织流程审查 提供基于战略的人力资源规划及系统 解决方案 必须懂战略、组织结构、 业务流程的知识； 深入了解企业利润的产生 过程 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务 为业务部门人力资源问题提供咨询 人力资源开发与管理的专 业知识 员工服务 及时了解员工的需求，提高满意度 员工利益维护者 替代工会的作用 组织行为学、心理学知识 正直的品质与沟通能力 变革的 推动者 传播战略人力资源新理念、新思维 参与变革与创新 支持组织变革的人力资源管理 掌握关于变革的知识 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 HR的角色和职责？ *40 明确工作标准：职位分析和素质模型 第二讲 *41 实现从组织管理到个体管理的转化 战略目标能否转化为每个人的具体职责和工作目标？ 员工需要具备什么样的知识、技能，能更好地完成这些职责 和工作目标？ 员工需要具备什么样的行为模式，能更好地完成组织目标和 工作目标？ 员工需要具备什么样的价值观、能力、个性特征，能更好地 完成这些职责和工作目标？ *42 什么是职位分析 Job analysis ，又称工作分析，是人力资源管理的一 项核心基础职能，它是应用系统方法收集、分析、确定组 织中职位的设置目标、工作内容、职责权限、工作关系、 业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 19世纪末至20世纪初，美国开展了科学管理运动，其 中，泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来 做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 一、职位分析 *43 工作要求 充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考 核各部门工作人员 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度 职位：人力资源部经理 上、下级关系 直接上级：总经理 直接下级：人事调配科科长、业绩考评科科长、劳动工资 科科长 主要工作 主持公司年度人力资源战略制定、实施流程 协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选 协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才 主持定编定岗工作 贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源 的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等 主持公司的定期业绩考核工作 督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性 的培训计划和课程并组织定期的培训 负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 技能与经验要求 丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特 点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验， 具备在大型企业人力资源的领导管理经历 对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力 拥有良好的人际沟通能力 熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法 工作原则性强，处事公正、公平 关键业绩指标(KPI) 公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质 的提高和优秀后备人才的培养 关键岗位人员的合理推荐情况 招聘任务完成率 重要人员及后备人才的流失率 合理有效激励机制的建立和实施情况 考核工作完成的时间和质量 *44 以JA为基础的人力资源管理框架 *45 工作分析的上行法和下行法工作分析的上行法和下行法 上行分析法：bottom-up approach 自下而上的分析方法，通过对现有组织和工作的分析来完成职位描述。适合 于对现有职位进行规范的情形。 下行分析法：top-down approach 自上而下的方法，从分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计 划目标必须完成那些工作，需要设定哪些部门和岗位。 *46 资料分析 观察 访谈 调查问卷 员工日记/记录 实践法 典型事例法 工作信息收集方法 *47 收集与工作有关的背景资料：包括公司经营战略、公司及部门组 织结构图、各部门职能、工作流程图及现有的职位说明书。 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关 系，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行 合作。 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可 以作为工作分析的重要参考。 资料分析 *48 访谈法是运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管 理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 可以提供一个机会让员工释放不满，这些信息通常情况下不被重视 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所 进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。 可以形成工作分析报告，对公司的职位管理和其它人力资源管理有诊断 价值 访谈法 *49 访谈法典型的提问方式 你所做的具体工作包括那些？ 在这些工作活动中你负有什么样的具体责任？ 你在每一件具体的工作职责中的权限是什么？ 你在工作中常常与那些职位、部门发生工作关系，具体是怎样的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作所需要的具体教育程度、工作经历、技能怎样？要求什 么文凭或工作许可证？ 你的工作需要哪些具体的知识，每项知识的重要性如何？ 你的工作绩效标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对你的情绪和脑力要求是怎样的 ？工作度健康和安全的影响如何？ *50 问卷调查法 两种问卷 结构式问卷，内容固定且详细，只要求被访问者核对项目 非结构式问卷，开放问卷 *51 观察法是由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式 收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作 观察力求结构化 确定观察内容（工作主要内容、上级与同事、设备、工具、时间、非 正式组织、体能要求、工作环境）、观测时刻（瞬时观测、定时观测 等）、观察位置（可观察到全部行为、不干扰对象人员的正常工作） 、准备问题结构单以便记录。 通常与访谈法结合使用 观察法 *52 工作日志法 工作日志法是由个岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情活动 按照时间顺序以日志的形式进行详细的记录，不论这些事情是本职 工作还是本职工作之外的。一般以连续记录一周到10天为宜。 工作日志要经过直接上级的核对和签字。 由人力资源部门对工作日志进行工作内容分类、整理、抽象，然后 将抽象出来的工作范围确定为岗位职责。 *53 职位说明书编制 要 素要 素内 容内 容 1.1.基本信息基本信息该职位名称、编号、所在部门、工作地点、直 接上级等基本信息 2.2.职位目的职位目的该职位存在的主要目的和价值 3.3.主要应负责任主要应负责任职位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项 4.4.绩效指标绩效指标公司用什么指标衡量该职位相应责任的结果 5.5.职位权限职位权限根据职位应负的责任，所赋予的相应工作权限 6.6.任职资格任职资格通常指担任该职位需要的最低资格和基本素质 要求 7.7.工作关系工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现 *54 职 位 说 明 书 模 板 基本信息基本信息（与职位相关的信息）（与职位相关的信息） 职位名称职位名称直接上级职位直接上级职位 任任 职职 者者直接上级姓名直接上级姓名 所在部门所在部门所在类所在类 工作地点工作地点所在层级所在层级 职位目的职位目的（该职位存在的主要目的和价值）（该职位存在的主要目的和价值） 主要应负责任主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果（职位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过，最多不超过1010项）项） 序号序号主要应负责任主要应负责任衡量标准衡量标准 1 1 2 2 职位工作权限职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限）（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限） 最低任职资格最低任职资格（通常指担任该职位所需的最低任职资格和基本素质要求）（通常指担任该职位所需的最低任职资格和基本素质要求） 工作关系工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现） 任职者：任职者： 日期：日期： 直接上级：直接上级： 日期：日期： 批准人：批准人： 日期：日期： *55 在多少公司，职位说明书成为抽屉里的废纸？ -工作分析不深入，职位说明书成为对现有工作状态的简单描 述 -工作分析一劳永逸，缺乏动态更新 中国文化（定性、模糊、缺少契约精神） 工作和职位的不确定性增加 知识型员工工作内容宽泛，很难明确界定和描述 基于团队的工作设计开始增加 基于能力的人力资源管理开始流行 出路在哪里？ *56 如何提高职位分析的效用？ 遵循从上到下的思路，要与战略分解结合 工作分析要与流程优化、效率提升相结合 工作分析要与任职资格体系建设相结合 *57 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973） 传统的性向测验和测验并不能预测候选人在未来工作 中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些 因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平 的个人特征”，就是“素质”（胜任力） Competence 二、素质模型 素质的提出 *58 Dubois ，1993年 素质是一名员工潜在的特性例如：动机（ motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我 形象（self-image）、社会角色（social role） 、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素 在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 素质的提出 *59 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵 活性 例，成就 导向 例，客户 满意 潜 能 Skills 技 能 Self-Image 自我 形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培 养 与评价 难以评价 与 后天习得 为什么企业对素质模 型感兴趣？ 优秀员工应该具 备哪些素质？ *60 通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上 表现出来，领导力和管理者素质是对担任管理职务的员工的要求，专业素 质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、 技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 综合管理素质 *61 绩效优秀特征 素质模型构建 3 4 外部标杆法 2 借鉴国外知名企业的做 法，看看他们的优秀员 工的素质要求是什么， 把这些素质和企业的实 际情况结合起来 对绩效优秀的员工进行 行为事件访谈，提炼核 心素质；对绩效优秀员 工和普通员工进行问卷 调查，对比分析 综合前面的分析，建立 素质模型 1 各阶层的角色 分析公司战略对员工素 质提出了什么样的要求 战略演绎法 素质模型构建的方法 *62 *63 *64 C High Performer Average Performer 高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11 个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力 要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效 核心能力执行度 High performe r averageGap 公正性3.95 3.71 0.24 对业务的投入度4.20 3.90 0.30 创新能力3.90 3.60 0.30 培养与指导3.90 3.63 0.27 决策力3.80 3.57 0.23 员工管理3.85 3.54 0.31 沟通4.00 3.65 0.35 改善意识3.85 3.66 0.19 生产/设备知识3.89 3.61 0.28 人际关系3.95 3.64 0.30 环境/安全管理3.90 3.57 0.33 *65 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 薪酬与晋升薪酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 重点考察候选人的素 质和行为表现，确保 其符合企业要求 员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果 评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标” 素质模型素质模型 素质模型在HRM中的应用 *66 构建员工行为能力：招聘和培训 第四讲 *67 从HRM到HRD的变化 *68 招聘的重要意义 选择合适的人到合适的岗位，是HR首要环节。 有利于雇主品牌建设。 人力资源管理重心向招聘转移。 严格招聘对已有员工是一种激励。 一、员工招聘与甄选 *69 招聘流程 l建立完善的标准化招聘 流程 l整个招聘过程包括填表 、简历筛选、笔试、素质 面试、情景模拟、专业面 试、体检、背景调查和审 批录用等环节 l依靠流程保证招聘质量 用人部门向上级业务部门提出申请，批准 后准备招人 用人部门把表现最优秀的2-3个候选 人资料和面试总结交给上级审核。 面试总结包括：应聘者的优点和缺 定；有什么潜在的问题；选定这个 人的理由等。 准备被招聘岗位的岗位描述，内容包括岗 位设置的目的、岗位的职责、岗位业绩的 衡量标准、岗位的级别等。 用人部门和业务关联部门的经理组 成3-5人的面试小组，对候选人进行 专业面试，初步确定结果。 用人部门撰写招聘申请书：注明应聘者专 业、学历、工作经验、技能要求等 人力资源部资格审查、笔试测评、 心理测试、素质面试，合格侯选人 交给用人部门进一步考察。人力资 源只有否决权，没有最终决策权。 *70 招聘标准 -硬指标：专业技能、教育背景、工作经验 -软指标：价值观、人格、发展潜力等冰山下的基本 素质 通过职位分析确定岗位职责及能力要求（KSA）； 通过素质模型确定岗位对人的深层次素质的要求 建立完善的任职资格体系 甑选方法本身解决不了标准问题 *71 “骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重 ，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋 。生材贵适用，慎勿多苛求”清代诗 人 顾嗣协 普通岗位：岗位匹配，能认真尽职做好岗 位职责。 重要岗位：基于价值观和胜任力的招聘。 *72 基于胜任力的招聘标准 l重视候选人的价值观和 基本素质 l这种价值观和基本素质 是公司多年来的商业运作 和对优秀员工的共性特征 进行提炼而得出的 摩托罗拉 GE 安利IBM 素质和价值观 积积极向上的活力（ Energy ） 激励别别人的能力（ Energize ） 决断力（ Edge ） 执行力（Execution) 激情：（Passion) 诚信 自信 沟通能力 主动性 学习能力 创新能力 。 诚信的品质 沟通能力 团队精神 专业水平 客户意识 学习能力 团队合作 应变能力 创新能力 。 *73 讨论 大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候 各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出 应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。 但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候所表现出来的东西 很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性 格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独 来独往，等等。 后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经 验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的 时候可以蒙混过关。 我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己 的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的亮出自己的法宝吧！ *74 招聘技术和方法如何考察冰山下的素质？ 测评 面试 无领导小组讨论 情境模拟（案例分析、演讲、讨论、角色扮演、管理游戏等） 公文筐测试 背景调查 实习 *75 测评 主要包括能力测验和个性测验 *76 例子：16种人格因素及其高分低分特征 因素 特质名称低分者特征高分者特征 A乐群性缄默孤独乐群外向 B聪慧性迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识 C稳定性情绪激动情绪稳定 E恃强性谦逊服从好强固执 F兴奋性严肃谨慎轻松兴奋 G有恒性权宜敷衍有恒自负 H敢为性畏怯退缩冒险敢为 I铭感性理智、着重实际铭感、感情用事 L怀疑性信赖随和怀疑、刚愎 M幻想性现实、合乎成规幻想、狂妄不羁 N世故性坦白直率、天真精明能干、世故 O忧虑性安详沉着、有自信心忧虑抑郁、烦恼多端 Q1实验性保守、服从传统自由、批评、激进 Q2独立性依赖、随和自立、当机立断 Q3控制矛盾冲突、不明大体知己知彼、自律谨严 Q4紧张性心平气和紧张困扰 *77 霍兰德职业兴趣测验 人格特征 职业特征 现实 型 R 表现出非社交的、物质的、遵守规 则的、实际的、安定的、缺乏洞察 力的、敏感性不丰富的、不善与人 交往等特征。 需要进行明确的、具体的、按一定程序要求 的技术性技能性工作。相应的职业如司机 、 电工等。 研究 型 I 表现出分析的、内省的、独立的、 好奇心强烈的、慎重的、敏感的、 喜好智力活动和抽象推理等特征。 通过观察、科学分析而进行的系统性的创造 性活动。相应的职业如系统分析员、网络工 程师、市场研究人员、管理咨询人员等 艺术 性 A 想象力丰富、理想的、直觉的、冲 动的、独创的、但是秩序性较少的 、感情丰富、但缺乏事务性办事能 力等特征。 通过自由的活动进行艺术表现，但精细的操 作能力较差。相应的职业如网页设计、美工 编辑等。 社会 型 S 助人的、易于合作的、社交的、有 洞察力的、重友谊的、有说服力的 、责任感强的，比较关心社会问题 等特征。 从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗 工作，如公关、市场策划、推广、人力资源 等等。 管理 型 B 表现出支配的、乐观的、冒险的、 冲动的、自我显示的、自信的、精 力旺盛的、好发表意见和见解的、 但有时是不易被人支配的、喜欢管 理和控制别人等特征。 从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动。 主要指管理，决策方面的工作。如中高层管 理人员。 常规 型 C 表现出自我抑制的、顺从的、防卫 的、缺乏想象力的、持续稳定的、 实际的、有秩序的、回避创造性活 功等特征。 严格按照固定的规则、方法进行重复性、习 惯的活动，希望较快地见到自己的劳动成果 ，有自控能力。相应职业有前台接待、办公 室秘书、图书馆员等。 *78 罗夏墨迹测验 投射法优点： 主试者的意图目的藏而不露 客观 真实 缺点： 分析比较困难，需要有经过专门培训的主试。 适用在招聘高层次的管理人员中考虑运用。 指导语：“这看上去像什么？”，“这可能是什么？”， “这使你想到什么？” Page 78 *79 Page 79 面试 结构化 面试 非结构 化面试 半结构化面试 *80 面试 -行为事件面试（描述过去STAR ） 举例：你所做的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？什么时间做的？ 怎么做的？为什么值得你自豪？ 举例：请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它；请 举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最 终获得你所希望的结果。 STAR面试如何判断事件真伪？ -情境面试（假设未来） 举例：假设你在某种情况下，你会怎么做？ -一些“怪”问题（考察某方面的能力） 举例：美国有多少加油站？ 一楼到十楼的每层电梯门口都放着一颗钻石，钻石大小不一。你乘坐电梯 从一楼到十楼，每层楼电梯门都会打开一次，只能拿一次钻石，问：怎样 才能拿到最大的一颗 *81 无领导小组讨论 4-6名候选人 讨论题目的确定 评分表 -主动性、专业知识、口头沟通能力、组织能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理耐 受力等 考官的选择和培训 *82 工作样本（公文筐）测试 工作环境的模拟 从技术工人到总经理都适用 评分表 *83 背景调查 从相关机构查询身份证、学历证书、专业资质的真 伪，这部分是对应聘候选人诚信度最关键的考量因素 。 向候选人的历任雇主及同事了解工作履历的真伪， 询问候选人的具体工作表现和工作能力，如团队精神 、抗压能力、领导能力、工作责任心等。 要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和 电话、两个平级同事的电话、两个部下的电话。 -你觉得这个人最能干的地方是什么？ -你觉得这个人最需要改进的地方是什么？ -这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？ -你对这个人总体上怎么看？如何形容他？ *84 某公司拟招一名企划经理，主要负责企业文化 建设与内部媒介方面，要求既要有这方面的专 业能力，还要有沟通能力、团队合作能力、决 策能力等，请帮忙设计一个甄选方案。 *85 招聘渠道 招聘渠道的选择是关系到招聘成功与否的一个重要因素。 报纸招聘 网络招聘 校园招聘 猎头招聘 人才市场 员工推荐 每种渠道都有各自的优缺点，根据实际情况而定。 *86 经验分享和讨论 招聘工作中遇到哪些问题？如何解决？ *87 培训的意义 能力效应：提高工作技能，实现战略目标 激励效应：提高工作积极性，留住优秀人才 二、员工培训与开发 *88 培训的标准、流程和方法 培训的标准 -态度、知识、能力、行为、绩效等方面 培训的流程 -需求分析、培训目标与计划、项目设计与执行、效果评估 培训的方法： -需求分析方法、效果评估方法 -教学方法：课堂学习、模拟演练、干中学 *89 规范的培训流程 培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训(why) v 培训什么(what) v 培训谁(whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训(who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间(when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估标准过程控制 *90 组织分析：从组织层面出发，将培训需求与组织的发展战略结合；分析组织层面 的培训资源 任务分析：从工作任务出发，明确任务对KSA的要求，确定培训的内容；根据任 职资格确定培训需求 人员分析：员工培训意向调查（访谈、问卷、绩效面谈）；实际工作绩效与绩效 标准的差距分析，员工能力评价的结果反馈，确定需要的培训 基于胜任力模型的培训需求分析 员工的岗位职责、业绩评价、能力剖析、职业发展等有机结合起来，形成“四位 一体”的制度，是整合企业培训需求的有效途径。 宝洁公司的年度培训计划就是一个综合各个方面的分析结果，具体包括：（1） 核心素质模型；（2）宝洁公司的战略；（3）部门年度工作重点；（4）部门存 在的重大问题及重大绩效差距。 培训需求分析 *91 公司的行业特征和竞争战略是什么？ 为了实现我们的愿景和战略目标，需要什 么样的组织能力？成功的关键要素是什么 ？目前存在哪些问题？ 哪些培训有利于公司组织能力和成功要素 的形成？ 组织层面分析 *92 基于价值链的培训需求分析 价 值 链 公司基础设施 人力资源管理利润 技术开发 采购 内部 后勤 生产外部 后勤 市场销 售 服务 利润 支 持 活 动 基本活动 *93 适应岗位 事业 本部 投资 资本 回报 率 各事 业部 息税 前利 润 各事 业部 平均 占用 营运 资本 笔记 本事 业部 息税 前利 润 其它 事业 部息 税前 利润 笔记本 事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场 大客 户 渠道 产品 产品 高效策划市场 费用的使用 市场费用 占销售收入比例 市场 高效使用销售 管理费用 销售管理 费用占收 入比例 渠道 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直 接营运费 转储次数 运作 运作 加快应收帐款 周转 及时报告应收 帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及 时性 渠道/大客户 运作 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 运 作 产品 渠道 主要业绩驱动举措 对应KPI X X + + + + + + 关键业绩驱动因素 + 销售收入 关键业绩驱动培训需求 分析法 *94 岗位分析 工作任务分析记录表 第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。 第二栏：说明执行任务和子任务的频率。 第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。 第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。 第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知识 。 第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。 *95 基础础技能核心技能可选选技能 质量课程 商店地板管理 材料处理 危险性材料录像 安全研习班 上岗培训研习班 技能 点数 维护 后勤JIT 公司安全 几何忍耐力 计算机Lotus 计算机dBASE III 计算机文字处理 评价中心 舆论建设 达成一致意见 职业发 展 全体决策 公共关系 团队组织 能力 培训 共同解决问题 行政管理 Longeron捏造 控制板捏造 甲壳捏造 终端铸造焊接 润饰油漆 润湿Ablative/Autodave 润饰表面准备 MK13组装 MK14组装 完工检查 机器检查 焊接 漏洞检查/修补焊接 最终认可检验 焊接检查 火焰喷射 组装检查 手工组装安全度 使用机器MK13 使用机器MK14 工具安装 NCL检查 零件去油污 组装 接受检查 10 15 15 20 20 20 10 15 15 5 20 15 5 10 15 15 5 15 25 25 10 30 10 5 5 *96 核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课 核心选修课 40学分 核心选修课 140学分 任选课 10学分 核心选修课 260学分 任选课 20学分 核心选修课 365学分 任选课 30学分 入门技术员I技术II技术员III技术员IV 11.00 12.00 13.00 (美元) 14.50 10.50 *97 练习 根据一份职位说明书写进行培训需求分析 企业发展部投资分析岗位说明书.doc *98 基于胜任力的培训需求分析 基于任职资格的培训需求分析 *99 个人层面分析个人层面分析 个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业规定 的绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预 期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者之间是否 存在差距。 业绩考核记录、员工（能力）技能测试成绩、绩效面谈 等。 员工的能力提升、生涯规划、心态等方面需求以及员工 个人填写的培训需求问卷 -员工的业绩评价、能力剖析、职业发展、未来培训 计划有机结合起来 *100 演示法（课堂培训）：通过语音和文字的方式将 学习信息和材料传递给受众的一种演示法。 -讲授法、视听法 体验法：对工作环境进行模拟，要求受训者积极 参与培训过程，体验模拟任务的完成过程，学习 处理工作中发生的问题。 -角色扮演、案例研究、商业游戏、情景模拟（仿真学习）、行为示范 (behavior modeling) 在岗培训OJT ：在工作中学习和接受培训 -师徒制、实习、导师和教练、轮岗、承担项目、扩大工作内容、行动 学习 E-learning： 培训方法 你喜欢哪种培训方法？ WHY？ *101 课堂讲授法 优点：使用广泛、受众广、成本低、信息量大 缺点：单向被动接受、易疲劳；参与度低、缺乏交流； 缺乏与实际工作联系、转化低 什么情况下适用 传授知识的最好方法，转化效果取决于受众特征，讲师水平 如何提高讲授法效果 与练习、讨论、案例研究等相结合，效果更好 *102 角色扮演 Role playing: 排练工作。根据简单的背景资料扮演所分 配的角色。演+评 优点：互动性和行为性；教会受训者换位思考；改变受 训者态度或行为。 缺点：背景信息简单，降低现实性；受训者的重视和主 观反映直接影响培训效果（只是一种娱乐；强调个人表演 ，不重视集体；按照固定角色扮演，少有创新行为；演戏 投入，看戏没劲 什么情况下适用 人际和行为领域的培训，适合生产、销售、管理等人员 如何提高效果 培训师认真组织；挑选合适的扮演者；典型事件和案例； 录像等辅助手段 *103 商业游戏（Business Games） 由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下互相竞争达 到预期目标，要求受训者在游戏中受训信息、进行分析和 决策 优点：激发积极性；发挥想象力；营造团队；理解和记 忆深刻 缺点：现实过分简单化；决策缺少责任心；费时；有些 过分强调数量 适用条件：财务、生产决策等方面的管理能力开发； 也适合人际能力 *104 仿真（模拟）训练（Simulation ） 是对现实的工作环境进行模拟的培训方法，如驾驶模拟 优点：避免风险和实际损失；增强受训者信心和适应能 力 缺点：开发模拟器费用高、计算机模拟存在空间错觉感 适用条件：特别适合于生理或物理反应等方面的培训 ，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或昂贵培训的操作 *105 行为示范（Behavior Modeling) 是指向受训者示范演示完成一项任务所必需的一组 关键行为，然后给他们实践这些行为的学习方法 。 优点：让受训者在短时间内学会某种技能，并能立即用 在工作中； 缺点：可能机械模仿，不能灵活应用 适用条件：适用于学习某一种技能或行为，某些需要 标准化操作的技能的培训，不太适合事实信息的学习 *106 案例研究（Case Studies) 通过描述一个成功或失败的事件，或者是一个故事，让学 习者分析正确和错误行为，并提出可能的处理方式的学习 方式。 优点：调动学习主动性，有利于理论联系实际；能够集 思广益；培养团队合作和沟通协调能力 缺点：有些案例和真实情况相差甚远；编制案例投入大 ，案例来源有限；培训费时；过分重视过去的事情 什么情况下适用 高级智力技能的开发，如分析、决策、判断、评估能力； 培训管理者、医生、律师和其他专业人员 如何提高效果 案例的真实性，活案例；组织充分；案例应无明显答案 *107 OJT 在岗培训OJT ：On the Job Training，在工作现场 内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工 和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技 能、工作方法等进行教育的一种培训方法。 -师承制（师带徒） -导师制 -教练制 -岗位轮换 -承担特别项目 -扩大工作内容 -行动学习 *108 师徒制 -适用于技能行业，现在即使在一些工作结构性很差的行业 也开始应用。 -认证体系 优点：利用企业现有的机器设备和技术力量，节约人财物； 让受训者在学习的同时获得收入；针对性强 缺点：受师傅个人素质和意愿的约束；不能满足大规模现 代化生产的需要；时间持续太长，不能保证有岗位空缺。 改进措施： 制定学习计划、进行标准化教学、筛选、激励、 评估机