KPI设计与绩效问题分析.ppt

KPI设计与绩效问题分析 指标体系设计的三个难点 考核什么方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 某公司的数据提供状况 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论； 目标与指标 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是 发财呢 ？ 我们的战略目标 是做世界级企业 ！ 时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是 世界级 企业呢 ？ 构建和谐社会的九大目标任务体系 社会主义法制体系更加完善，人民权益得到 落实； 城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转； 社会就业比较充分； 全民族文化健康水平提高； 资源利用效率更加完善； 城管局的鱼骨图 打造“公园之城” 建立城市管理社 会参与长效机制 把深 圳建 设成 国际 化城 市 提高市政 设施管养 效能 全面提升 城市净化 水平 完成三大工程 建立完善 高效运行 的行政执 法体 指标 编编 号 因素指标标目标值标值 1加强绿绿地建设设与 保护护 区绿绿化覆盖率45 人均公共绿绿地面积积16.01平方米 2城中村和社区环环 境综综合整治工程 城中村达标标率60 社区达标标率 30 特区外自然村达标标率20 特区外社区要达标标 20 ？ 实实施数字化城市 管理建设设工程 数字化城管系统统投入运行的时间时间 2006年7月底前 3实实施生态态园林城 市创创建工程 是否成为为首批国家生态态园林城市 2006年实现实现 ？ 2006年底前，特 区内和宝安、龙龙 岗岗中心城区基本 做到垃圾密闭闭收 集和运输输。 8的子指标标 指标 4进进一步提高市 政道路的维维修 管养质质量 全市道路完好率达到95 5进进一步提高市 政道路的维维修 管养质质量 全市路灯亮灯率达到97 6加快新设设施建 设进设进 度 垃圾无害化处处理率 8的子指标标 90 7国家卫卫生城市 通过过“国家卫卫生城市”复查查 2006年 8加快公园建设设 与管理 社区公园的建设设数量 50个 9组织组织 深圳市 首届公园文化 节节 开展首届“公园文化节节”主题题活动动 举办举办 的情况 2006年12月23日至2007年元旦， 10梧桐山风风景区是否成功申报报国家 级级重点风风景名胜胜区 2006 指标 因素指标标目标值标值 切实实加强基 层执层执 法队队伍 建设设 城管执执法队队伍达标标率95 执执法队标队标 兵率 35 提高全市桥桥 梁整体管理 水平 整治城市乱 张贴张贴 和乱涂 写 个十百千万 宣传传工程 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将 其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 指标的可控性； 某企业的考核指标； 某公司的年度目标 财务 管理优秀 提高效率顾客满意 国内领先 的汽车模 具供应商 营业利 润 销售额 绩效薪 酬制度 变革 统一财务、采 购、人员调配 集中管理 年度 内按 时交 货率 二次 验货 合格 率 数控中心的 月加工金额 某公司的年度目标 国内客车车行业业的龙头龙头 企业业 1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比 2 全年实现大型客车（10M及10M 以上，不含公交车）销售额（ 含税） 10销售费用占销售额之比 3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率 4月末应收款余额12执行力检查 5行政费用总额较 上年下降13 整车可靠性（10000KM内客户反馈 问题数） 6全年技术优化累积实现 降成本14客户服务满意度 7劳动生产率15限期整改完成率 8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次 存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标； 目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”； 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较较 因素 目标标任务务只见见任务务不见见目标标容易犯的错误错误 基本 内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时时 指明工作、行动的 方向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多 远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常误 事 工作周期结结 束时时 作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 从什么角度找到指标 招聘过程 招聘需求新员工 资源 时间成本质量服务 可分 解出 的指 标 空缺职位 的人月数 招聘活动 的成本 试用期合格留用的 员工在招聘员工中 的比例 指标的类型 练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元， 由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入， 您认为是否应该奖励该企业？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区 经理的业绩好坏？ 某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度， 项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导 要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核 ，考核什么指标？ 指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 财务指标与非财务指标 财务指标非财务指标 销销售额额； 服务满务满 意度指数及同竞竞 争对对手的比较较； 销销售及时时下单单生产产的比 例； 员员工培训满训满 意度； 仓储备仓储备 品损损失率； 财务财务 部门查处违规门查处违规 操 作的次数和金额额； 超前指标与滞后指标 滞后指标超前指标 整车销车销 售额额/量及市场场 份额额 服务满务满 意度指数 经销经销 商培训训的时时 间间 定量指标与定性指标 定性指标标定量化指标标 人力资资源招聘的满满足度招聘职职位空缺的人月数 客户户售后服务务信息传递传递 的及 时时性 客户户售后服务务信息传递传递 不及时时 被投诉诉的次数 人事规规章制度的健全性员员工人均培训训的小时时数 内部交流的情况内部交流的频频率 12 时点指标与时期指标 时点指标时期指标 服务务网员单员单 位服务务达标标率 （店面） 操作可能是时时点服务务网员单员单 位状况正常率 集客量 市场场部巡视员态视员态 度 内部指标与外部指标 内部指标外部指标 来店客人实现销 售的百分比 ； 同竞争对手比的口碑 备品需求的满足度备品需求的满足度与竞 争对手的比 销售额市场占有率 总量指标与相对指标 总量指标相对指标 销销售费费用；销销售费费用与销销售额额 的比； 工作量；工作计计划达成率； 经销经销 商受到客户户投诉诉的 次数； 投诉诉的比例； 短周期指标与长周期指标 短周期指标长周期指标 对对下属评评估的及时时性；关键员键员 工流失率； 员员工培训训的支持力度产产品定位在销销售过过程 中的有效性； 工作计划类指标 评评价指标标/ 项项目 权权 重 0 分 状 况 60分状况80分状况95/100分状况 信息 提供 者 备备注 员工宿舍A、B 幢工程项目 30 % 未 达 60 分 状 况 钢筋制作安装 完成捣基础砼， 各工序质量符合设 计及规范要求， 验收合格。 完成基础砼及 回填土，并碾压密 实，施工质量满足 规范要求。 0.00以下工程 全部完成一层柱钢 筋制作安装。 总裁 办 培训中心工程 项目 30 % 未 达 61 分 状 况 开挖基础土方 ，完成地基土承载 力测试，基础轴 线检测 符合设计 要求。 完成基础垫层 砼、基础钢筋制作 安装，完成基础砼 浇筑。各工序经检 验全部符合规范要 求。 完成基础土方 回填及0.00地骨 砼浇筑，并复验柱 网轴线，符合设 计要求。 总裁 办 前提：5 月5日与 乙方确 定价格 ，开始 开工。 工作改进建议及工作计划，重点 指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数； 指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 效度、成本、区分度评估表 指标名称评估 目的 效 度 成本区分度周期 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新/主义数 目 效度、成本、区分度评估表 指标名称效度成本区分度周期 客户等候 时间与竞 争对手的 比较 好高短 薪酬设计 的合理性 低低低长 员工提出 的创新/主 义数目 低低低短/长 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是 一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏 车 很 脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围 施工 入口 处有 个坑 下雨 周围有 洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明 确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 ，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺 太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面 穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一 因素的下一层次。 治病的行动策略 烟酒减肥 吃药 生活 习惯 治好 病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定 时吃药 的次数 体重 每天按 时12点 之前睡 觉 每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 的次数 饭后要散步15 分钟 每周进 行户外 运动的 时间 饮酒的 量 吃油腻食品 甜的食品的 次数 晚上喝 茶的次 数 抽烟的 根数 白天安排工作 不合理的次数 肝功能 肝功能 指标 图二 XN化工的KPI 成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业 利润增长营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 各省经销商的 集中度 利润额 资产收益率 新产品的 销售额 获得国优 省优新产 品的数量 技改完 成情况 信用管理 机制建设 完成 应收帐款 的比例 标准产品标 准批量反应 周期 渠道变革 完成情况 案例讨论 A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公 司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立 的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术 。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业 内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这 两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期 望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场， 在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了 这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑 战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时 开新产品，疫情监控产品。 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是 一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采 取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了 ，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱 怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不 合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A 公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关 系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来 越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司 面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几 个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧 的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设 置KPI？ 练习 R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时 间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有 几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公 司接到了一家某上市公司的HR软件订单。由于顾 客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软 件进行一定的修订。R决定派出公司最有实力的A 担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项 目的考核，导致项目效果都不理想，正所谓“没有 压力，就没有动力”R决定从这个项目开始实施考 核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么 指标进行考核呢？ 找到KPI的几种思路 关键结果领域法KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成 什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了， 就说明目标达到了 电信企业的关键结果 顾客财务 创新与管 理 市场 规模 世界一 流的通 信企业 营业利润 全员劳动 生产率 千人投诉 率 制度创新 网络覆盖人 口 R 某公司质量管理部门的鱼骨图; 某公司各个部门的鱼骨图； 平衡计分卡 “山娃”族的循环 放羊赚钱娶 媳妇！ 娶来媳妇 好生娃！ 娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊 、放 羊、 放羊 ！ 平衡计分卡模型 战略 目标 顾客角度顾客角度 顾客如何看待我顾客如何看待我 们？们？ 股东角度股东角度 投资者的看法？投资者的看法？ 内部角度内部角度 我们要在哪些方我们要在哪些方 面做得好？面做得好？ 学习创新学习创新 我们能否提升并我们能否提升并 创造价值创造价值? ? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 目标测评 构建循环 BSC的本质，绩效发展循 环系 BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？ 4月5月6月7月3月2月 财务成果的来源 F2F3F4F5F6F7 C3C4C5C6C7 I2I3I4I5I6I7 L3L4L5L6L7 1月 F1 C2C1 I1 L2L1 F8 C8 I8 L8 F9 C9 I9 L9 F10 C10 I10 L10 8月9月10月 ？ ？ ？ 4月5月6月7月3月2月 七月财务成果的来源 F2 F3F3 F4F5 F6F6F7F7 C3C4 C5C5C6C6 C7 I2I3 I4I4I5I5 I6I7 L3L3L4L4 L5L6L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 板块内发 展剖面 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 切刀，观察剖面 企业平衡计分卡发展循 环 学习创新 内部管理 顾客满意 财务成果 学习创新 学习创新 顾客满意 财务成果 内部管理 简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。 实质上，它 是一个分为 四个板块的 体系性支撑 循环运作。 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发发 展展 成成 长长 过过 程程 学习 发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客财务 顾客 绩效考核指标设定（样稿）总裁办 指标 维度 指标名称 目 标 权 重 与公司 KPI的 相关度 指标特性 数据来源 可控 性 可衡 量性 简明 性 财 务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20%财务报表 客 户 内部客户满意度 10%满意度调查表 内 部 流 程 总裁满意度 30%总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20% 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工学 习成长 员工满意度 10%员工满意度调查表 人均培训时间 10%部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 被考核部门 负责人签字： 日 期 上一级部门 负责人签字 ： 日 期 BSC与战略 发展战略 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕 过前进中的障碍。 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一 个当前的事，才是最有效率的。 起点 终点 越过障碍 各种可能的障碍 行动路径 穿过障碍 使命、愿景 战略目标 穿过障碍 战略 结构化了的 积极的 发展因素 （BSC） 战略与BSC范围的关系 防止拖后 腿，并需 要另外促 进的点（ POP） 例 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提高收入 占领优质渠 道 加强渠道管 理 积极参加展 会 提高品牌知 名度 培训和开发 增加利润 学习与创 新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目 标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响 的目标系！ 2007年 * 战略定位 1、持续成为*集团有竞争力的全球制造中心; 2、努力成为*集团有创造力的全球研发中心 *的战略实施线路 战战略 定位 战战略重点策略主题题策略解释释 全球研发发 中心 产品开发战 略 （产品领先策 略） 科技创新 开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量 ，控制、降低生产成本，满足客户需要 全球制造 中心 卓越运营战 略 （成本领先策 略） 质量卓越 通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略 定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度 成本领先 通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平 ，建立公司竞争优势 物流高效 降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速 度与效率，保证对客户承诺的交期 战战略实实施保障 团队与企业文 化建设 通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构 建公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实 现 战战略的财务财务 目标标 成本领先 通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本 优势，支撑集团利润增长的实现 股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长 战略地图 财务 顾客 内部 运营 学习 创新 股东价值增长 团队与企业文化建设 成本领先 顾客满意 科技创新 质量卓越物流高效 加快营运资产 周转 板块战略主题指标目标 财务 股东价值实际实际 毛利率:22%（年销销售额额 30,761, +/- 2% 内） 成本降低（1）人均产值产值 ： USD 40K （年平均人 数790） （2）制造差异： +USD 350K （平均原 材料价格变动变动 +/-2%内 ） （4）销销售费费用 ： USD 340K （2%外购总购总 成本） 物流高效 -准时时交货货率100% （当月准时时完成生 产产件数/当月承诺诺完成生产产 件数） 质量卓越 客户户投诉诉件数：85% （3）关键员键员 工流失率：5-10% 某连锁机构BSC 客户1角度 财务角度 内部角度 学习角度 客户2角度 某连锁机构的战略地图 提升投资者价值 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 增加品牌价值 增加加盟收入 增加直接营 店收入 增加加盟 店收入 保护加盟门槛 提高价值 感受 建立品牌文 化 保障品控 加速新花色、新 产品研发 保障支持与服务 加强加盟管理 提升人力 供给与训练 加强员工培训 不断创新 保障新店 开张质量 战略地图 股东价值 财务 顾客 内部 学习与创 新 渠道变革 擦亮品牌 新品 生命 力 按时交 货 质量 保障 队伍建设 绩效管理 推进 降低成本销售增长 公共 关系 建设 市场 研究产能利 用 加强 售后 服务 海外市场 销售增长 客户 变革 战略地图说明 板块块战战略主题题战战略主题说题说明 财务财务股东东价值值提高股东东价值值，利润润增长长70% ，提高人均产产出； 销销售增长长销销售收入增长长40%以上； 海外销销售增 长长 海外部销销售达到2000万； 降低成本控制各项费项费用，降低物料成本； 顾顾客渠道变变革 以实实施分产产品线线考核为为契机，果断调调整一批长长期业绩业绩不佳的经销经销商、代理商，使公 司产产品线线最大限度扩扩能，实现实现网络络扁平化和有效网络络最大化，同时时全面提高烟灶产产 品的上市速度和销销售规规模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技创创新为为公关主线线，多角度、多层层面地开展公关活动动与媒体传传播， 彻彻底改变变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创创造一个生机勃勃、稳稳健 务实务实、科技时时尚的新XXX品牌形象 ； 客户变户变革以将目标标渠道定位于印度、越南、中东东、北非/南非、南美等地区 ，发发展一批有持续续 生命力的顾顾客； 内部新品竞竞争力开发发新产产品28大系列66款 ，提升燃气具产产品对对市场场的领导领导地位； 公共关系建 设设 恢复和加强与政府部门门、行业协业协会、新闻闻媒体的联络联络沟通，营营造有利于公司发发展的 外部环环境； 产产能利用要将提高零部件自制率、提高设备设备使用率、提高车间车间开工率作为为重点工作。 战略地图说明 板 块块 战战略主 题题 战战略主题说题说 明 内部按时时交 货货 按期交货货，对销对销 售提供支持； 质质量保 障 产产成品抽检检合格率超过过98； 加强售 后服务务 抓好售后服务务，提升公司的品牌形象； 市场场研 究 加强市场调查场调查 、市场场策划和市场场推广，以及对竞对竞 争对对手的研究，并 指导导市场场工作，提高市场场工作的整体能力。 加强企业发业发 展的战战略研 究，为为各业务单业务单 元提供决策支持。 学 习习 与 创创 新 团队团队 建 设设 加强业务业务 培训训，经经常性组织营销组织营销 人员员学习习，提高业务业务 素质质，打造 一支优优秀的区域营销队营销队 伍；与此同时时，加大投入，把导购员导购员 和售后 服务队务队 伍建设设作为为一件大事来抓。用事业业的成就感吸引和留住人才 。加强员员工培训训 绩绩效管 理推进进 公司将全面导导入KPI体系，使员员工绩绩效考核更加科学，富有实实效。坚坚 持和完善“目标计标计 划管理”，试试行内部合同管理，坚坚持月度经营经营 分析 例会制度，将工作责责任与压压力层层传递层层传递 到每一名员员工。提高人均绩绩 效 。 平衡计分卡只有四个角度吗？ 投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式” BSC是按照什么计划来建立 BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？ 战略地图(1) 引进人才 提高收入 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(2) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(3) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 获得政策/ 项目/市场 政府公关 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(4) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 获得政策/ 项目/市场 政府公关 内引外联 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本费 用 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 提高顾客满 意度 提高认知美 誉度 扩展知名度 外部看法 BSC的分解与落实 每个部门都有BSC吗？ 如果有，是什么角度？ 如果没有，如何落实BSC呢？ 战略地图说明 板块块战战略主题题 战战略主题说题说 明 财务财务股东东价值值提高股东东价值值，利润润增长长70% ，提高人均产产出； 销销售增长长 销销售收入增长长40%以上； 海外销销售增长长 海外部销销售达到2000万； 降低成本 控制各项费项费 用，降低物料成本； 顾顾客 渠道变变革 以实实施分产产品线线考核为为契机，果断调调整一批长长期业绩业绩 不佳的经销经销 商、 代理商，使公司产产品线线最大限度扩扩能，实现实现 网络络扁平化和有效网络络最 大化，同时时全面提高烟灶产产品的上市速度和销销售规规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创创新为为公关主线线，多角度、多层层面地开展公关活动动 与媒体传传播，彻彻底改变变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象 ，创创造一个生机勃勃、稳稳健务实务实 、科技时时尚的新XXX品牌形象 ； 客户变户变 革 以将目标标渠道定位于印度、越南、中东东、北非/南非、南美等地区 ，发发 展一批有持续续生命力的顾顾客； 内部新品竞竞争力开发发新产产品28大系列66款 ，提升燃气具产产品对对市场场的领导领导 地位； 公共关系建设设 恢复和加强与政府部门门、行业协业协 会、新闻闻媒体的联络联络 沟通，营营造有利 于公司发发展的外部环环境； 产产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备设备 使用率、提高车间车间 开工率作为为重点 工作。 战略地图说明 板 块块 战战略主题题战战略主题说题说 明 内 部 按时时交货货 按期交货货，对销对销 售提供支持； 质质量保障 产产成品抽检检合格率超过过98； 加强售后服 务务 抓好售后服务务，提升公司的品牌形象； 市场场研究 加强市场调查场调查 、市场场策划和市场场推广，以及对竞对竞 争对对 手的研究，并指导导市场场工作，提高市场场工作的整体能 力。 加强企业发业发 展的战战略研究，为为各业务单业务单 元提供决 策支持。 学 习习 与 创创 新 团队团队 建设设 加强业务业务 培训训，经经常性组织营销组织营销 人员员学习习，提高业业 务务素质质，打造一支优优秀的区域营销队营销队 伍；与此同时时， 加大投入，把导购员导购员 和售后服务队务队 伍建设设作为为一件大 事来抓。用事业业的成就感吸引和留住人才 。加强员员工 培训训 绩绩效管理推 进进 公司将全面导导入KPI体系，使员员工绩绩效考核更加科学， 富有实实效。坚坚持和完善“目标计标计 划管理”，试试行内部合 同管理，坚坚持月度经营经营 分析例会制度，将工作责责任与 压压力层层传递层层传递 到每一名员员工。提高人均绩绩效 。 战略地图分解矩阵 05年战略目 标 行政 中心 研发 中心 生产部质量管理 部 海外事业 部 物流中心财务部销售部市场部售后服务 部 大客户部太阳能事 业部 股东 价值 降低成 本 海外 销售 增长 销售 增长 经销 商队 伍建 设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命 力 公共关系建 设 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 绩效管理推 进 合计 行政中心指标识别表 维度目标指标指标值 财务 降低成本管理费用按照预算控制 顾客 内部 公共关系建设负面新闻曝光的次 数 0次 正面软文再不同媒 体发表的次数 全年在主流媒体上不少于 100次; 申请到的资金额度 ; 500万; 是否评到名牌;获得名牌 学习与创新 队伍建设人均培训时间干部不少于70小时 万家乐学院干部合 格率 干部合格率达90% 核心员工流失率;少于2% 绩效管理推进各部门考核指标覆 盖率 每个部门都有可以操作的 定量与定性指标 成本意识 显性业 绩角度 客户 角度 项目管 理角度 研习创 新角度 YN化研院科研项目战略地图 项目 显性业绩 项目成果 要求 项目外 成果要求 项目滚动 发展 顾客服 务满意 绩效记录 及考评 项目管理 难点新点 异点管理 预研准备 信息收集 延伸科 研工作 成本控制 图8-2 部门平衡计分卡模型 技能提高技能提高 学习培训学习培训 业务创新业务创新 战略与目标 职能角度职能角度 必须做好哪些方必须做好哪些方 面工作？面工作？ 上级角度上级角度 设立部门这阶段设立部门这阶段 主要做什么？主要做什么？ 绩效管理角度绩效管理角度 保证和保持绩效要保证和保持绩效要 做到什么？做到什么？ 学习创新学习创新 要提升哪些能力要提升哪些能力 以迎接挑战以迎接挑战? ? 目标测评 第一位的第一位的 显性绩效显性绩效 目标测评 工作标准工作标准 流程协作流程协作 难点重点弱点难点重点弱点 目标测评 流程优化流程优化 管理改善管理改善 工作管理工作管理 目标测评 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标 岗位角度岗位角度 必须做好哪些方必须做好哪些方 面工作？面工作？ 上级角度上级角度 聘用你主要是聘用你主要是 做什么的？做什么的？ 绩效支撑角度绩效支撑角度 保证和保持绩效保证和保持绩效 要做到什么？要做到什么？ 在岗发展角度在岗发展角度 我要提高哪些才我要提高哪些才 能得心应手能得心应手? ? 第一位的第一位的 显性绩效显性绩效 目标测评 技能提高技能提高 学习计划完成学习计划完成 利用资源成长利用资源成长 目标测评 素质态度素质态度 技能应用技能应用 工作管理工作管理 目标测评 工作水准工作水准 流程协作流程协作 执行过程执行过程 目标测评 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 图例 注解 职位 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 YN化研院整体绩效管理体系 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3KPI3 BSC2KPI2 BSC1KPI1 指标如何分解？ 指标的分解与落实 三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润单位利润 上一级KPI下一级KPI 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级第六级 驱动因素分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二 级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二 级KPI+（*）； 逻辑关系型。 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可 以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略 ，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标 也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时 候，可以将计划分解成若干段，设置目标； 指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行 ，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于 分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑， 可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说 ，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但 是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候 ，可以采取轮流负责； 他们的KPI为什么有这么大的区别？ LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 及时供货的分解 及时供货 采购及时生产及时 物流配送 及时 采购 质量 二级因素 采购 周期 生产 计划 变更 产品 质量 设 备 工 艺 工 人 运输 时间 运输 安全 一级因素 责任人 资金 支付 采购 经理 制造部 经理 物流经理 指标成套及时率 生产计划达 成率 物流配送不 及时到货的 台天次数 责任人 指标 资金计 划合理 A/B级物料 合格率； 供应商绩 效管理 平均采购 周期 变更及时 ，合理 质量 合格率 设备完 好率 工艺稳定 ； 工艺改则 达成率 熟练工人 在工人中 的比例； 培训时间 ； 物流配 送不及 时的台 天次数 物流配送中 因运输问题 损失的金额 数 财务 采购采购生产 计划 制造 设备部 工艺技 术部 HR/车间 主任 物流 物流 指标的定义 富商的儿子； 设备利用率可以超过100嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？ （套、件） 我们要对指标进行定义 定义KPI 项目定义意义 KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让人明白KPI大概的范围 与性质。 KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的 描述，描述出它的性质。如：总资产 周转率：总资产在一个会计年度内周 转的次数。客户集中度：占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对 KPI进行更为明确的规定 ，让人理解KPI的内容。 KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与 客人沟通的次数的意义是：通过对该 指标的考核，保障与服务人员与客户 进行足够的沟通，及时了解客户需求 。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率 销售额/（年初的总资产年末总 资产）/2 在具体的操作中，如何计 算该KPI，确计算方法， 避免产生歧异。 定义KPI KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果 转换为被考核者的分数。如：销售 增长率，30为100分，20以下 包括20以下为0分，采用插值法 。 将KPI转变为被考核者 的分数，说明KPI数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 KPI的信息提供 者 KPI以事实为基础，所以，KPI需 要搜集事实的信息，这些信息一般 不能是被考核者自己提供的，需要 信息的提供者。如：重大质量事故 的次数，如果该指标的承担者是制 造部门，那么，信息提供者应该是